1、江西财经大学0607 第一学期期末考试试卷试卷代码：00063A 授课课时：48课程名称：分销渠道管理 适用对象：教学班一、名词解释题（每小题 4 分，共 20 分）1、营销渠道2、融资流3、渠道长度4、特许经营5、供应链管理二、简答题（每小题 5 分，共 15 分）1、以生产制造商为主导的营销渠道有哪些模式2、评估渠道结构因素是什么？3、特许经营的主要特征三、论述题（每小题 15 分，共 30 分）1、渠道冲突的根源是什么？2、渠道成员选择应遵循什么原则？四、案例分析（15 分）“旭日升”坠落：演出“可口可乐”神话的明日黄花对于中国诸多的“老品牌”而言，旭日升是一个值得探讨的例子，旭日升能否
2、被挽救？又如何消除它的这种老化呢？可口可乐是一个神话，旭日升也是一个神话，旭日升早期的高速成长丝毫不逊色于可口可乐，但可口可乐把故事延续了 100 多年，旭日升则已成了明日黄花。 据中国经营报报道，2001 年，旭日升的市场份额迅速从最初的 70跌至 30，市场销售额也从高峰时的 30 亿元降到不足 20 亿元。2002 年下半年，旭日升停止铺货。“我们在山东和四川还有生产” ，3 月底，旭日集团总经理办公室一位员工告诉财经时报 ，旭日升并没有完全退出市场。与此同时，旭日集团饮料部门的一位员工也告诉财经时报 ，虽然饮料销售旺季已经到了，但今年旭日升冰茶将不再打广告。神话的诞生旭日升曾是全国知名
3、品牌，据中国饮料行业协会统计，2000 年旭日升总产量 1036 万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料 70以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。高峰时期“旭日升冰茶的销售额达到 30 亿元” ，其品牌价值一度达到惊人的 160 亿元。这个神话诞生于河北冀州。1993 年，冀州供销社成立了旭日集团，公司总裁段恒中在考察国内外饮料市场后大胆投入 3000 万元用于冰茶生产和上市，当年即获得几百万元回报。1995 年，旭日升冰茶销量达到 5000 万元。旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用
4、易拉罐和包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。旭日升市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于“子弟兵” ，许多是初中生、高中生，在集团军事化管理及整体营销策略指引下，公司内部有一定的凝聚力，也能踏踏实实地做事。分销渠道以糖酒公司为主，一个地区一家经销商，基本是传统供销体系的延续，这种模式在企业创业时期起着很大作用。到 1995 年，源源不断的订单让旭日升的管理层意识到已无法满足市场需求，便采取了“借鸡生蛋”的资本运营方式，利用租赁厂房或委托加工在全国开设了 23 家分公
5、司。1996 年，旭日升冰茶的销量骤然升至 5 亿元，开始了“冰茶神话”的旅程。到 1998 年，旭日升冰茶的销售额达到了 30 亿元。临危变革成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌。此后，有关旭日升一系列的负面消息又接踵而来：“旭日欠款5 个亿，转移资产还是没钱还” ， “债主不止一家茶饮料大王旭日集团被指为欠债大王旭日升市场份额迅速丢失，到 2001 年年底，旭日升的市场份额从最初的 70迅速跌至 30，销售额也从高峰时的 30 亿元降到不足 20 亿元。据一些媒体报道，为扭转局面，旭日升的管理层进行了变革：首先是高层换血，旭日集团当时引进 30 多位
6、博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公司任过销售主管。其次，公司把 1000 多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。在公司架构方面，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。但相关的报道同时称，剧烈的调整也乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；1000 多名原来工作在销
7、售部门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在市场上的败退。请问：旭日升的分销渠道为什么会快速瓦解？五、设计题（20 分）长城葡萄酒公司新出一种 600ML 的高档干红，定价为 68 元每瓶，一般其它产品为 38 元，企业欲在江西开拓市场，请你帮长城葡萄酒公司设计该产品的分销渠道并制定相关政策。江西财经大学0607 第一学期期末考试试卷试卷代码：00063B 授课课时：48课程名称：分销渠道管理 适用对象：教学班一、名词解释题（每小题 4 分，共 20 分）1、实体流2、营销渠道结构3、直销4、批发商5、供应链二、简答
8、题（每小题 5 分，共 15 分）1、营销渠道管理的内涵2、以零售商为主导的营销渠道有哪些模式？3、制定营销渠道目标应遵循什么原则？三、论述题（每小题 15 分，共 30 分）1、营销渠道的密度决策2、化解渠道冲突的解决方法是什么？四、案例题（15 分）从代理商更换失败看渠道的降级管理 背景资料 M 品牌在行业中有着极好的口碑和声誉，其不仅研发、生产出高品质的一流产品，而且令行业里的其他同行羡慕的是 M 品牌有一个非常强大和健全的代理商销售网络，据调查 M 品牌生产的产品可在一周内在全国各地的大小售点上柜销售；M 品牌凭借产品和销售网络的优势，在市场上的表现一直保持领导者的地位，同时在发展的过
9、程中也培育了一批忠诚度高的代理商销售队伍。 N 是 M 品牌的*省的一级代理商，N 的主要职责是负责 M 品牌在*省的市场销售和管理工作，同时肩负 M 品牌在*省的渠道开发和维护，也就是说 N 是 M 品牌在*省全权负责人。N 对下游渠道的管理主要是通过一个降级管理制度来完成，该降级管理制度类似于足球的甲 A、甲 B 联赛，主要的内容如下： 1、N 对下游代理商进行分级管理，代理商主要分 A 级和 B 级，A 级代理商和 B 级代理商的根本区别是 N 给 B 级代理商的供价比给 A 级代理商的供价高 3%点左右的毛利率； 2、N 的下游代理商都必须遵守 N 制定价格体系，尽管 A 级和 B 级
10、代理商的进货价不同，但是他们的批发价仍然得遵守 N 制定的批发价格体系，这样被降为 B 级的代理商的销售毛利率要比 A 级代理商低 3%个点左右，算是 N 对降为 B 级代理商的处罚； 3、代理商的销售业绩考核主要由 N 建立的代理商内部的根据销售任务转换制定的得分考核，销售业绩综合得分在 50 分以上者为 A 级代理商，低于50 分则为 B 级代理商，而得分在 40 分以下则直接取消 M 品牌的代理权，考核周期为半年； 4、被降为 B 级的代理商有半年的调整期，在半年的调整期后得分达到 A级标准的代理商则可回到 A 级，否则将直接淘汰； 5、连续两个年度被降为 B 级的代理商，也将被取消 M
11、 品牌的代理权。当然，N 也制定了一个非常严厉的窜货处罚政策，可避免 A 级和 B 级代理商之间的恶意窜货。 Y 是*市 M 品牌的二级代理商，其代理 M 品牌已有 6 年的历史了，可见其对 M 品牌的忠诚和拥护。Y 在代理 M 品牌的 6 年中，随着 M 品牌的发展也得到了很大的发展，并且通过 M 品牌建立了一支实力比较强大的零售商队伍。但是，在 2000 年 Y 在投资方向上发生了改变，松懈了对 M 品牌的投入和关注，因此在 2001 年底 Y 由于销售业绩比较差被 N 降为 B 级代理商。降为 B 级代理商的 Y 并没有意识到危机和市场的失误， Y 只是通过压货的方式在半年后回到了 A
12、级，但是在 2002 年度的销售业绩考核中 Y 又要被降为 B 级代理商，根据 N 制定的销售业绩考核政策 Y 将被取消 M 品牌在*市的代理权。 代理商更换 2003 年 4 月，N 决定对 Y 采取行动，考虑到 Y 对 M 品牌的忠诚度比较高，以及撤换 Y 之后*市的售后交接工作比较麻烦， N 并没有做出彻底淘汰 Y 的决定，而是考虑在适当时候给予 Y 其他选择。 首轮谈判，省代 N 向代理商 Y 阐述了公司的销售政策，并且向 Y 表达了准备撤消其 M 品牌代理资格的决定；代理商 Y 对 N 的决定不服，其阐述的理由是：首先，他的销售业绩不好，原因不是他不努力，而是整个市场比较淡所造成；其
13、次，*市业绩下滑落后的两年并不是 Y 的能力和思想出问题，因为这两年 M 品牌在*市的操作不是 Y 亲自负责，N 应该给他时间去调整；再次，Y 把责任推向省代 N，声称 N 对 Y 的支持是不够的。Y 的态度是很明确的，N 遂提出了事先准备好的另外一个处理方案，为 Y 引入一个新的股东（股东 N 早已物色好） ，由新股东来负责 M 品牌在*市的运作和管理，而 Y 则只负责财务和仓库管理，至于新组公司的股份比例双方可协商，Y 毅然否决了 N 的决定，首轮谈判以失败告终。 经过首轮谈判，N 很明白代理商 Y 是绝对不肯放弃 M 品牌的代理权，如果采取强硬的措施将可能致使 Y 做出极端的行动，这就可
14、能会给省代 N带来巨大的经济损失（省代 N 曾给予代理商 Y20 万元的货款欠款，且没有任何凭证） ，同时也不利于 M 品牌后期在 XX 市的市场发展，省代 N 决定和代理商 Y 进行第二轮谈判。在第二轮谈判中，代理商 Y 的态度来了个180 度转弯，Y 对省代 N 的决定表示理解和支持，同时也表示非常愿意配合 N 的工作，自愿放弃 M 品牌*市的代理权；令省代 N 非常愤怒的是，代理商 Y 提出要求省代 N 补偿这几年的销售网络建设费，补偿金额为代理商Y 所欠省代 N 的货款。代理商 Y 此举行动已明显是耍赖，省代 N 在愤怒之余立即作出停止给代理商 Y 供货的决定，终止和代理商 Y 之间的
15、谈判，第2 轮谈判再一次以失败告终。 在高额欠款可能追讨不回和 Y 可能对 M 品牌市场恶意报复的威胁下，N 最终对 Y 没有作出任何处罚决定，并且恢复了给 Y 的供货，代理商更换行动彻底失败。 问题：请你分析一下代理商更换失败的原因是什么？五、设计题（20 分）长城葡萄酒公司新出一种 600ML 的低档干红，定价为 18 元每瓶，一般其它产品为 38 元每瓶，企业欲在江西开拓市场，请你帮长城葡萄酒公司设计该产品的分销渠道并制定相关政策。江西财经大学0607 第一学期期末考试试卷试卷代码：00063C 授课课时：48课程名称：分销渠道管理 适用对象：教学班一、名词解释题（每小题 4 分，共 2
16、0 分）1、渠道宽度2、垂直渠道系统3、零售商4、经济订货批量5、促销流二、简答题（每小题 5 分，共 15 分）1、营销渠道的任务是什么？2、以服务提供为主导的营销渠道有哪些模式？3、零售有几层意思？三、论述题（每小题 15 分，共 30 分）1、评估渠道结构的标准是什么？2、对渠道联盟进行论述。四、案例题（15 分）可口可乐在中国的渠道系统可口可乐公司二十世纪七十年代重入中国。这二十多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从一九七九年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾，到后来的批发集贸市场的全面流通，到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车
17、站，甚至到美容院、修车铺可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，让其产品真正的达到无处不在。到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于 100%！因为有些点并不是销售其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品！ 可口可乐公司不得不将 4P 营销策略非常灵活地在渠道上应用，将客户和售点牢牢地掌握在自己手中。同时也运用世界上最伟大的思想平衡术，将所有渠道的所有客户都服务好，都照顾到。 以下是可口可乐公司在中国的渠道系统图： 从上图可以看出，对渠道的纲类划分是从传统渠道、现代渠道开始，上图还可以反映出传统渠道在中国的快速消费品市场基本上应该占多大的比例。很多外企由于
18、忽视了这一块巨大的市场，结果在中国市场遭到惨败，从这里看来，就不是非常奇怪的事情了。 虽然渠道众多，但仍可归结到批发、KA、101（CSS）和直营这四个主渠道上来，这四个主渠道的运作，构成了可口可乐渠道系统的主框架。 统筹管理篇-全年合同约束合同化管理是进行渠道管理的最起码方式，通过在合同中专列条文，详细说明厂商双方的权利、义务和责任，可将渠道运作时渠道系统可能引起的价格和市场混乱的因素先进行约束。这就是中国人常说的“有约在先” 。 在可口可乐公司与客户签订的合同当中，除有很多方面来促进客户取得合理的返利之外，合同奖励的关键指标主要是销量、生动化和帐款（可口可乐公司的帐款主要指在一定帐期内未收
19、回的货款，而非赊账经营） ，但这三个指标在各个渠道的要求很不相同，重要程度也不要样，具体内容也有很大差别： 对 KA 客户来讲，生动化考核已经占了对其考核的最主要部分。对 KA 的店面表现、常规堆头、特殊堆头以及各项促销活动的开展而进行的检查考核非常详尽地写在了合同里面。通过对 KA 客户的生动化和帐款考核，避免了其与批发客户一样，对销量达成进行盲目的追求，从而极大减少了与其它渠道的正面竞争。 对批发客户的考核慢慢从单纯的销量考核过渡到销量考核和非碳酸销量考核的结合。在以碳酸饮料而闻名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出来，一是为了非碳酸饮料的成长，同时也是为了让客户牢牢记住-可口可乐公
20、司更要成为一个全方位的饮料公司。加强了对批发商的非碳酸产品销量考核，避免了批发商只做成熟品牌的惯病，并解决了客户一直将可口可乐成熟产品进行带货而冲击其它渠道的问题。当然，客户也更多地获得了从可口可乐公司非碳酸产品带来的更多的利润。 通过只给予 101 渠道客户的配送货物奖励，使该渠道客户脱离流通渠道（因为不允许其进行货物流通，假如有部分货物流通，公司将予以严格处理） ，避免了与批发客户争夺渠道下线客户，消除了渠道窜货的隐患。 直营渠道系统针对的基本上是售点，直接面对消费者。由于有业务员对它们进行直接服务，还能依据实际情况实施个性化的策略，所以，冲击或被其它渠道客户冲击均不太可能，它们也能从个性
21、化服务中获得自己的利益。 以下对各渠道系统的合同平衡进行详细阐述： 一、批发系统： 在可口可乐中国公司业务系统，没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂而又无效的客户之分，统称作批发商。在奖励政策和具体运作中，也全部是一视同仁。这些批发商的合同除销量目标不同之外，绝无二致。它们共同在一个合同版本之下操作同一个市场。 这一点，可口可乐系统可能与许多企业不同，关键点在于可口可乐公司会帮助客户去做市场，帮助他们管理自己的业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是把他们扶持成经销商，市场费用交其掌握，由其开发市场，企业自己只是在坐收销售收入。 二、KA（Key Account）系统：
22、可口可乐业务系统将 KA 系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。即使同一个 KA 客户同时包含了以上三种业态，也将会有三份不同的合同书呈奉到它们的手上。 由于 KA 系统属于现代渠道，并且较多 KA 客户在国际市场上已经是可口可乐系统的长期合作客户，所以，公司还专门设立谈判经理进行此类国际大客户的合同谈判。以使合作更加紧密和符合国际合作惯例。这种设置在许多将KA 当作主渠道的企业还没有。也算是可口可乐系统的高人一筹之处吧！ 在 KA 系统，生动化要求已经占据公司平衡渠道体系的主要因素，这也是可口可乐公司以消费者为中心，提供个性化服务的体现，是脱离渠道竞争的最好办法。很多同仁已经深深体会到了
23、某些 KA 客户的大客户部向外流货的可怕，而在可口可乐系统，这些 KA 没有取得向其它渠道辐射、将货流到流通渠道去的竞争优势，虽然都是月销量极其巨大的大户，也只得在自己的卖场内与公司联合做消费者促销，将货一箱不拉地卖给消费者。 三、直营渠道系统： 虽然直营的渠道较多，但可口可乐业务系统还是能对其经过多年摸索后，每个渠道均进行针对性运作。 直营渠道往往反映的是一个企业的市场掌控能力，而在可口可乐系统，更主要体现的是企业的个性服务能力和统筹能力。快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务，应该给予怎样的销售政策，应该实施怎样的销售策略无一不反映企业的精耕精神。这支销量不是特别突出的渠道，却最真实地反映了可口可乐公司“为其大于其细”的企业文化精髓！ 通过对以上各个渠道的合同化管理，将各个渠道的各项奖励进行平衡，在具体执行过程中严格按照各项奖励措施进行实施，这样，脱离了拍脑门决策方式，各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职，各尽其责，都在固有的程序和模式中运转。 请问：可口可乐的渠道政策在实行起来有什么问题？五、设计题（20 分）联想手机公司新出一款手机，定价为 2800 元每部，企业欲迅速迅速开拓市场，请你帮公司设计该产品的分销渠道并制定相关政策。
