1、第- 1 页一、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步） ；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程输入 工具与技术 输出合同：来自客户的采购组织工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。环境的和组织的因素组织过程资产。项目选择方法收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；数据模型；决策模型、项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目章程2、目范围说明书输入 工具与
2、技术 输出项目章程工作说明书（SOW）环境与组织因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）。专家判断制定出范围说明书3、制订项目管理计划输入 工具与技术 输出项目范围说明书（初步）项目管理过程环境和组织因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断项目管理计划4、指导和管理项目实施输入 工具与技术 输出1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程项目管理方法论 项目管理信息系统（PMIS）可交付物申请的变更已实施的变更申请已实施的纠正措施已实施的预防行动已实施的缺陷修复工
3、作绩效信息5、监督和控制项目工作.输入 工具与技术 输出项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更需求项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）挣值管理专家判断建议的纠正措施建议的预防措施预测建议的缺陷修复变更申请 6、整体变更控制输入 工具与技术 输出项目管理计划申请的变更工作绩效信息建议的预防措施项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）专家判断已批准的变更申请被拒绝的变更申请项目管理计划更新项目范围说明书更新第- 2 页建议的纠正措施建议的缺陷修复可交付物已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复可交付物 7、项目收尾输入 工具与技术 输出1、项目管理计划2、合同文件3、企业环境因素4、
4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果和项目结果组织过程资产（已更新）二、项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。输入 工具与技术 输出企业环境因素组织过程资产；项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划专家判断模板、表格和标准范围管理计划2、范围定义：范
5、围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。输入 工具与技术 输出组织过程资产项目章程项目范围说明书（初步）(4)项目范围管理计划(5)批准的变更申请产品分析可选方案识别专家判断法(4)项目干系人分析项目范围说明书（详细）变更请求(3)项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构:WorkBreakdownStructure工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入 工具与技术 输出组织过程资产项目范
6、围说明书项目范围管理计划(4) 批准的变更申请1、 WBS模板2、 分解技术1、范围说明书2、WBS 和WBS 字典3、范围基线4、项目管理计划（更新）5、变更申请4、范围确认输入 工具与技术 输出项目范围说明书项目范围管理计划WBS 和WBS 字典项目范围管理计划检查 1、已接受的交付物2、变更申请3 推荐的纠正措施第- 3 页可交付物5、范围控制输入 工具与技术 输出1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS 和WBS 字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求7、工作绩效信息变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS 和WBS 字典（更新）3、范围基线更新
7、4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划（更新）三、项目时间管理（项目进度管理）1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；1、活动定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入 工具与技术 输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBS、WBS字典5、项目管理计划1、分解2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断5、规划组成部分项目活动清单 活动清单属性 里程碑清单发起的变更2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的
8、依赖关系，形成文档。输入 工具与技术 输出1、活动清单,即在活动定义过程所得的结果 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法2、箭线图法 3、进度计划网络模板 4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、项目活动清单 3、活动清单属性 4、发起的变更3、活动资源估算 输入 工具与技术 输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划专家判断法 替换方案确定 公开的估算数据 估算软件 自下而上的估算 1、活动资源需求 2、更新过的活动属性3、资源分解结构（RBS）4、更新的资源日历5、变更请求4、活动历
9、时估算。 输入 工具与技术 输出1、企业环境因素；2、组织的过程资产；3、项目范围说明书；4、活动清单；5、活动清单属性；6、活动资源需求；7、资源日历；8、项目管理计划；1、专家判断 2、类比估算法 3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间活动历时估算结果 活动清单、属性（更新）5、制订进度计划输入 工具与技术 输出第- 4 页1、组织的过程资产；2、项目范围说明书；3、活动清单、活动属性；4、项目进度网络图；5、活动资源要求；6、资源日历；7、活动历时估算；8、项目管理计划 1、进度网络分析；2、关键路径法；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链；7、项目管理软件；8
10、、所采用的日历；9、超前和滞后；10、速度模型；1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图） ；2、速度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性更新；6、项目日历更新；7、请求的变更；8、项目管理计划更新；6、进度控制输入 工具与技术 输出1、项目进度计划 2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求 1、进展报告；2、进度更新控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、计划比较甘特图；1、速度模型数据更新；2、进度基准更新；3、绩效衡量；4、变更需求；5、建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单、属性；7、项目管理计划；四、项目成本管理1、成本估算；2
11、、成本预算；3、成本控制；1、成本估算输入 工具与技术 输出1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、WBS、WBS 字典；5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件） ；1、类比估算法（自上而下法） ；2、确定资源费率；3、自下而上成本估算（工料清单法） ；4、项目管理软件；5、卖方投标分析；6、准备金分析；7、质量成本；1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、请求的变更4、成本管理计划更新2、成本预算输入 工具与技术 输出1、目范围说明书；2、WBS、WBS 字典；3、活动成本估算；4、动成本估算的支持性细节；5、项目进度计划；成本总计管理储备参数
12、模型支出的合理法原则1、成本基准计划 2、项目资金需求 3、项目管理计划（更新）4、请求的变更3、成本控制输入 工具与技术 输出1、成本基准；、2、项目资金需求；3、成本绩效报告；4、工作绩效报告；5、批准的变更申请；6、项目管理计划1、成本变更控制系统；2、绩效测量；3、预测技术；4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析） ；5、项目管理软件；6、偏差管理；1、成本估算；2、成本基线更新；3、预测完工；4、绩效衡量；5、请求的变更；6、建议纠正措施；7、组织过程资产（新） ；8、项目管理计划（新）四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；第
13、- 5 页EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV 已完成的EV； ETC=剩余工作的PVCPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV0（成本节省） CV0（超过进度） SV1.0 （成本节余）CPI1.0（进度超前）SPI0,已完成工作量的成本低于预算成本，工作效率高，执行效果好。CV=0,实际成本等于预算成本。第- 11 页5、项目质量管理制定项目质量计划：1）明确将要采用的质量标准；2）明确质量目标项目质量保证：从不同角度考虑软件产品的质量：1）产品运行；2）产品修正；3）产品转移。质量控制。
14、如何提高信息系统项目质量？1）强有力的领导；2）建立组织级项目管理体系；3）建立组织级质量管理体系；4）建立项目级激励制度；5）理解质量成本；6）提高项目文档质量；7）发展和遵从成熟度模型：1）项目管理成熟度模型；2）软件能力成熟度模型；3)软件质量功能模型。6、项目人力资源管理1）项目人力资源计划制定2）组建项目团队3）项目团队建设4）管理项目团队项目团队的特点：1）共同的目标第- 12 页2）合理分工与写作3）高度的凝聚力4）团队成员相互信任5）有效的沟通7、项目风险管理1）风险管理计划编制2）风险识别3）定性风险分析4）定量风险分析：决策树分析、灵敏度分析、蒙特卡洛模拟5）风险应对计划的
15、编制：防范策略，响应策略6）风险跟踪与监控信息系统项目主要风险1）需求风险2）技术风险3）团队风险4）关键人员风险5）预算风险6）范围风险8、项目变更管理变更管理的基本原则：1）谨慎对待变更请求，尽量控制变更第- 13 页2）高度重视需求变更3）签署变更控制的协议4）在基线基础上做好变更实施5）需有好的变更控制工具的支持6）把项目变化融入项目计划7）及时发布变更信息9、信息系统监理监理组织结构1）监理组织机构的建立2）项目监理的组织形式：四控三管一协调A.按信息工程建设阶段划分B.按监理智能划分C.按项目组成子项划分D.矩阵式监理组织形式人员结构及职责1）总监理工程师2）总监理工程师代表3）专
16、业监理工程师4）监理员项目监理活动-四控三管一协调第- 14 页1）投资决策2）进度控制3）质量控制4）变更控制5）合同管理6）信息管理7）安全管理8）监理中的组织协调项目采购管理采购计划编制：1）输入：A、项目章程B、 项目范围说明书C、 项目管理计划D、WBS 和 WBS 字典E、环境和组织因素F、组织过程资产G、风险记录1）工作说明书由项目范围说明书、WBS 和 WBS 字典制定而成。合同编制1）输入第- 15 页a、采购管理计划工作说明书1）项目管理计划2）自制/外购决定项目绩效评估与绩效管理1）绩效评估概述项目前评估：项目可行性评估项目后评价：检查项目实施过程；为以后同类项目提供借鉴
17、。2）绩效审计事前绩效审计：计划、预算事中绩效审计事后绩效审计3）绩效评估的原则a、信息化应用项目评估应用技术分析应用成效评估b、绩效评估：公正性、独立性等十个原则。4）整体绩效评估方法：整体性、相关性等八个原则大型及复杂项目和多项目管理1）项目组合管理的概念风险与效益的平衡盈亏平衡点：BEP=TFC/(P-VC)第- 16 页目标与资源的平衡项目组合管理的方式：自上而下；传统项目：自下而上项目选择和优先级排列：决策表技术、财务分析、DIPP 分析2）提高组织的项目管理能力3）项目管理办公室(PMO)4）大型及复杂项目管理项目分解：按照子项目分解按照管理职能分解矩阵式分解5）大型及复杂项目的计
18、划过程项目范围管理1）项目范围管理计划编制依据a、环境因素和组织因素b、组织过程资产c、项目章程d、项目初步范围说明书e、项目管理计划2）工具和技术a、专家判断b、样板c、表格d、标准第- 17 页3）工作分解结构的创建（WBS）分解原则：功能或技术原则；组织结构；系统或子系统历年下午 II 试题题目列表年份 上/下半年 论文题目论信息系统工程项目的范围管理2010 上半年论信息系统工程项目的可行性研究论软件项目质量管理及其应用上半年论大型信息系统项目的风险管理论信息系统项目的成本管理2009下半年论信息系统项目的需求管理论企业级信息系统项目管理体系的建立论项目的质量管理上半年论项目的团队建设与绩效考核论项目的采购管理2008下半年论项目的沟通管理论大型项目的计划与监控论组织级项目管理的绩效考核2007 下半年论评审在项目质量管理过程中的重要作用论项目的人力资源管理2006 下半年论项目的整体管理2005 上半年 论信息系统项目的需求管理与范围管理第- 18 页论项目的风险管理下半年论项目的质量管理
