1、第 1 页 共 4 页企业文化的力量文/林佑刚有些企业，为什么很多员工其实已经看到公司存在很多问题却不愿提出，从而使问题演变成对公司的重大损失？还有些企业，为什么员工敢于就公司的各种管理问题向老板直接反映，以使问题得到解决？为什么有些企业给人的印象是循规蹈矩的，而有些企业则给人感觉是年轻有朝气的？这些为什么，其实就是我们经常所说的企业文化问题。一、文化表象情景：会议推迟在日常的工作中，大家是不是经常看到以下的情景呢？公司组织一次会议，原定下午 2：00 开始，会议组织部门已经提前三天下达通知，并进行了电话确认。三天后的下午，会议组织者提前 5 分钟到达会议室，发现已经有几位同事坐在一起聊天了，
2、接着陆续有参会同事进来。2：00 会议准备开始，发现人未到齐，而其中一位还是会议的关键人物。为了不影响会议效果，会议组织者决定将会议推迟至人员到齐后开始。于是在等待的过程中，已到会场的人员开始找邻座聊天，或独自翻看工作笔记。大约过了半小时，最后一位迟到者在连声“对不起，有事担搁了”的道歉中进到会议室。会议人员全部到齐，组织者宣布会议正式开始。事实上，这样的情景已不是一次两次，而是经常发生的了。这当然是一种不良的文化表现。大家可以想象，它的破坏力有多大？浪费时间自不用说了，更可怕的，是不良的示范效应，与会者会这么想，既然高层人员都可以经常迟到，那我们更无所谓了。于是会议迟到的现象被不断默许，浪费
3、的时间呈几何级的递增。长久往之，不守时、办事拖沓的现象漫延，成为企业的一种氛围。请问，这样的杀伤力大不大？二、专家如何看企业文化的力量企业文化的力量无疑是强大的，这已经得到各界的充分认同。惠普公司大中华区总裁孙振耀对企业文化的看法是，企业文化是一家企业能够持续成长、持续发展的非常重要的核心，就像是企业的发动机一样。美国哈佛商学院终身教授、领导学大师约翰科特在经过 12 年的研究后，写出企业文化与经营绩效这一经典著作。他发现，有着高度适应性的优秀企业文化的公司，其销售收入的增长为一般企业的 4 倍，员工人数增长为一般企业的 8 倍，股票市值增长为一般企业的 11 倍，而净利润的增长则为一般企业的
4、 750 倍！科特的研究得出一个结论，企业第 2 页 共 4 页文化与经营绩效有直接关系，拥有优秀文化的企业其成长性比其他企业高得多，优秀的文化能够提升企业的绩效，并保证企业得到持续性发展。科特认为，企业文化，特别是当它的力量十分雄厚的时候，会产生极为强有力的经营结果。无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。三、企业文化的类型及力量矩阵如果把企业文化按健康的和非健康的、强势的和弱势的方法进行分类，那么我们将得出下面的企业文化矩阵：非健康却处强势的、非健康但处弱势的、健康但处弱势的、健康且处强势的（如图一）
5、 。不用说，非健康却处强势的企业文化是最可怕的，它无时不刻在把企业拖入危险的境地，例如任人唯亲、各自为政、墨守成规拒绝变革的文化即属此种情形。不健康但处弱势的文化虽然不好，但其负面的影响力有限。健康且强势的文化会提高企业对外部竞争环境的适应度，并成为企业的一项竞争力。例如创新，当创新成为一个企业的强烈意识，企业鼓励创新并对创新行为进行持续奖励的时候，创新就会逐渐成为企业的强势文化。拥有良好的创新文化的企业，它对环境的适应度必然会是很高的。能够适应环境变化的企业也必然是有竞争力的企业。非健康 健康强势弱势强势健康适应度提高不适应度加重图二健康但处弱势的非健康但处弱势的非健康却处强势的健康且处强势
6、的强弱 非健康 健康图一第 3 页 共 4 页图二所展示的是企业文化类型与竞争环境适应度关系，该图所表达的意思是（图中用阴影的深浅表示适应度的低或高，阴影深表示适应度差） ，凡是健康的文化，随着其强度的不断提高，对竞争环境的适应度也不断提升。反之，当非健康的文化在企业中所占的势头不断上升的时候，那么，其对竞争环境的适应度则将下降。例如，一个企业越来越惧怕变革的过程，也是它对环境的适应度不断降低的过程。什么样的文化才是健康的？在作者看来，它首先表现为企业有远大的愿景、奋斗目标，确立符合社会伦理、道德的经营理念；其次表现为企业坚持自己的经营理念，为实现目标而不懈努力的良好行为规范、习惯。健康的企业
7、文化应该着眼于以下四个基本点，一是创新，二是绩效管理，三是实现权责管理，四是能力的提升。企业文化建设的目标是建立健康且强势的企业文化，当一种文化是健康的但还处于弱势的时候，则应该让其逐渐成为一种强势力量。但是，必须注意的一点，世界上没有绝对的真理，某一时期健康的文化在新的形势下也可能变成不健康的，IBM 的案例给了我们非常好的警示。四、案例：企业文化对 IBM 的影响IBM 被誉为“蓝色巨人” ，其创始人托马斯J沃森创立了 IBM 辉煌的企业文化，并依靠该文化将 IBM 推向世界企业巨人的地位。沃森所创立的 IBM 文化可归纳为三条，即： 精益求精 高品质的客户服务 尊重个人然而，随着竞争环境
8、的变化，IBM 的文化已经由“健康且强势的”文化走向了另一个极端唯我独尊、刻板教条的病态文化成了 IBM 的强势文化。例如，对“精益求精”的要求，后来变成了对完美的固执迷恋；“高品质的客户服务”则变成了“烦琐的后勤服务” ，而不是根据客户的需要开发新的产品，满足客户的需求；“尊重个人”变成了大家可以不用负责任、不用努力就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。上世纪 90 年代初，IBM 的文化已经演变成了不关心客户的需要，缺乏合作，只注重内部争权夺利，各自为政的严重官僚主义文化。IBM 每 4-5 年才会有新的主机产品研制出来， “产品都不是在 IBM 被发布出来的，而是好不容易才从 I
9、BM 逃离出来的”这样的笑话成为 IBM 僵化文化的最好注解。僵化的企业文化已经把 IBM 拖进了生死泥潭：1992 年亏损 50 亿美元，1993 年亏损额更高达 81 亿美元！第 4 页 共 4 页1993 年 4 月，郭士纳临危上任，担任 IBM 的 CEO。经过几个月的考察，郭士纳发现了 IBM 的上述不良文化，并决心改造它。1993 年 9 月，郭士纳起草了 IBM 的 8 条经营原则：1. 市场是我们的一切行动原动力。2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。3. 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。4. 我们是一家具有创新精神的公司，我们尽量减
10、少官僚习气，并永远关注生产力。5. 绝不要忽视我们的战略性远景规划。6. 我们的思想和行动要有一种紧迫感。7. 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。8. 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。郭士纳通过内部组织结构的重组，推行以绩效为导向的激励机制等举措，在推动IBM 向服务转型的同时也致力于重塑 IBM 的企业文化。郭士纳获得了极大的成功，IBM 最终实现了向服务转型的目标，其僵化的企业文化也被彻底改造，以客户的需求为出发点，以绩效为内部考核基础，强调执行能力的新型企业文化成为 IBM 文化的主流。IBM 重新走上了健康的巨人之路。如果大家对企业文化的力量这一问题感兴趣的话，那就请认真阅读企业文化与经营绩效 （约翰科特著） 、 谁说大象不能跳舞？ （郭士纳著）吧，它们将给你力量！
