1、摘要随着国际经济金融联系的加强和生产、信息技术手段的提高，世界经济环境的变化日益剧烈，全球经济金融一体化促使各种不确定性因素不断出现，政治经济力量对比在失衡和寻求新的平衡中不断发展，可以说当今世界是一个充满风险的世界。利率的不稳定、国际金融市场的发展、文明的冲突、一体化的世界都导致了当今世界经济的不稳定，必然严重影响企业的营销环境，导致营销风险的增加和不确定性因素的提高。国内市场随着与国际市场的接轨短缺经济时代的结束，微利时代的到来，以及新技术、新工艺的不断应用，竞争的白热化，使得企业外部环境更加不稳定，风险概率不断提高，导致企业既面临发展机遇，又面临诸多风险。在风险日益升高的市场上开展营销运
2、作的企业不得不面临着企业营销预警指标体系的研究和实践，以稳定和拓展企业在市场中的地位和份额。关键词：营销风险；营销预警指标体系；销售指标一、营销预警管理的对象所以营销预警管理就是对企业营销风险的控制。（一）内因型风险分析在动荡变化的环境中，决定企业在市场中地位的关键是企业的内部条件。外部环境对企业营销工作虽有重大影响，但决定企业营销成败的根本因素还是企业的内部条件。内因型营销风险的发生主要由企业营销管理内部因素所引起的，对企业内因型风险因素进行分析，其目的在于掌握企业种种内部条件，发现其中影响企业营销成果的关键因素，为企业营销风险的预警预控顺利实施创造良好的条件。企业营销的内因型风险即企业营销
3、组织管理风险，按其表现形式可分为三大类，即企业营销组织管理结构风险、企业营销组织运行风险、企业营销组织行为人风险，以上分类体系可以包含营销组织管理风险的全貌。1、企业营销组织管理结构风险企业营销组织管理结构风险包括营销组织战略风险、营销组织结构风险、营销组织功能风险、营销组织制度风险，营销组织队伍风险。（1）营销组织战略风险。营销组织战略是指为保证企业长期的生存和发展，而对企业营销管理总体战略的规划和确定，是企业用以实现其营销目标的基本方法，其包括目标市场、产品定位、市场营销组合和市场营销费用水平等决策。营销组织战略风险包括制定与实施过程偏差所带来的风险，具体是指营销目标的制定、产品方向、营销
4、策略及其他因素。（2）营销组织结构风险。组织结构是一个组织中的各个部分之间关系的一种模式，任何一个组织都有其特定的结构形式。企业营销组织结构模式构成了企业营销管理的基本框架，为企业营销活动提供了基础。（3）营销组织功能风险。企业营销组织的功能是为有效地贯彻落实企业营销战略和营销目标，反映在企业营销组织管理具备哪些职能，各种职能之间相互联系、相互制约的关系如何。营销组织的功能可划分为三类：提供当前成果的日常营销管理功能；开辟未来市场的创新管理功能；纵观营销全局的战略管理功能。企业营销组织要做好以上功能的分配与落实，尤其应加强创新功能和战略功能的分配与落实。营销组织的功能也就是其效能问题，企业营销
5、组织必须具备一定的功能来落实目标任务，并通过一定的结构执行这些功能，它是一个实现营销目标的耦合系统。企业营销组织结构中的各个部分为了实现日常营销管理功能、市场创新管理功能、全局战略管理功能而生存和发展，因此各个部分的功能状态，将直接影响企业营销目标的实现。为了建立企业营销组织预警管理系统，对功能状况的分析是非常重要的，我们要对现有企业营销功能及企业其他相关功能进行重构，增加预警预控管理功能。（4）营销组织制度风险。企业营销组织制度是营销部门有秩序、有成效的活动，实现既定营销目标所必不可少的因素。组织制度的合理与完善，是企业营销管理工作正常进行的前提，是巩固和稳定组织结构的基础，它具体包括管理制
6、度、责任制度和分配制度。（5）营销组织队伍风险。确定营销组织目标和营销组织结构以后，就需要有具体的营销队伍（人员）来执行。组建一支高素质、富有创造力的营销队伍，在营销队伍的规模、营销人员的素质与培训方面加强管理，采取合理的激励手段，使营销队伍保持高昂的士气、强烈的敬业精神及协调高效的团队精神。2、企业营销组织运行状态风险企业营销组织运行状态风险包括营销组织运行秩序风险、信息沟通状态风险。（1）营销组织运行秩序风险。秩序是指各营销组织管理行为要素之间存在的相互约束关系，约束的目的在于引导或迫使各要素的行为按照企业管理大系统的统一要求运行。企业营销组织结构从形式上规定了营销组织内部各部分之间、各层
7、次之间、各岗位之间的相互作用和制约的关系，如果营销组织管理各行为要素的运行偏离秩序轨道，就会发生各种各样的冲突。（2）信息沟通状态风险。企业营销组织要保持良好的运行状态，就必须具备合理的信息沟通结构和通畅沟通渠道，信息沟通包括内部与外部的信息交流、内部与内部的信息交流。信息沟通形式有纵向沟通、横向沟通、树形沟通、网络沟通。3、企业营销组织行为人风险企业营销行为人风险包括营销组织管理行为风险、营销人员状态风险两个部分。（l）营销组织管理行为风险。管理行为是指具体营销管理主体在营销岗位上的特定活动，由于企业营销组织内部的管理主体在营销活动中所进行的有计划、规范的特定活动，才使营销目标得以实现。营销
8、管理主体是指企业营销组织内部，担负营销管理职能的人群的行为表现决定着企业营销组织整体功能的发挥表现，包括个体管理行为及个体管理行为同组织管理行为的关系两方面的内涵。（2）营销人员状态风险。企业营销组织实质上是各个营销职位中人的集合，由于企业的各项营销活动总是由人来承担，因此人的管理比组织结构设计更为重要。有的营销组织结构看似完美，但运作不正常，这主要是由于人的因素介入。因此，企业决策者既能有效地制定营销战略，又必须能使营销人员正确地贯彻执行这些营销战略。营销人员状态实际上是他对某些事务看法的具体表现。（二）外因型风险分析在宏观营销环境中，尽管政治环境对营销管理活动有重要影响，但企业只能去适应它
9、，而它的改变不是企业力所能及的，故该因素不在企业营销风险的重点对象选择之列。宏观经济环境中，消费者收人的变化、消费者支出的变化、消费者储蓄和信贷的变化是我们要着重考虑的因素，我们将其放在消费者风险中统一考虑，从顾客这个角度来看经济问题；人口环境对于任何一个企业来说变化趋势都非常清楚，并且其变化也比较明显，因而该因素不放在企业营销风险的重点考虑对象之列；自然环境中资源的合理利用和环境污染的防治，对于目前的企业营销非常重要，其影响越来越大，因而也作为营销风险的对象选择之列；科学技术对企业营销的影响主要在于供应商成本降低，进而价格降低，另一方面竞争对手工艺革新竞争力增强，以及替代产品的出现和竞争，因
10、此科学技术的影响因素在竞争者、供应商中体现，在分析时应作统一考虑；随着改革的不断深化，法制体系日趋健全，法律环境对企业市场营销活动的作用越来越大，由于法律属于国家工具，因此企业只能适应别无办法，其不列人研究的重点对象；文化环境对消费者影响较大，影响和制约着人们的行为，文化环境的适应度也是我们作为企业营销风险预警管理的主要对象。经营环境风险影响因素中，竞争者、供应商、顾客和第三方，是直接影响和作用于企业营销过程，故都作为企业营销外部环境风险预警管理的重要对象，下面对涉及到的重要对象加以分析。1、竞争对手风险德国社会市场经济学派的领袖人物路德维希艾哈德说过一句名言：“凡没有竞争的地方，就没有进步，
11、久而久之就会限于呆滞状态。 ”只要有市场经济的地方就有竞争，竞争无处不在，无时不有。从竞争者角度看，竞争对手风险可分为：竞争者风险、新加人竞争者风险、替代产品生产者风险以及其他风险（l）竞争者风险。其竞争程度或者说风险程度受以下因素影响： 行业增长率。如果某行业增长迅速，那么现有企业不必为自身发展而相互争夺市场份额。相反，在停滞的行业中，现有企业增长的惟一办法是夺取其他竞争对手的市场份额。竞争者的集中度。一个行业中企业的数量多少及其规模大小决定了该行业的集中程度。集中程度影响着企业调整定价和期货竞争措施的力度。差异度。同一行业中的企业能在多大程度上避免正面竞争，取决于它们所提供的产品和服务的差
12、异度。如果产品非常相似，那么仅仅根据价格，消费者的选择便可以从一家企业转向另一家竞争企业。超额能力。如果行业的生产能力严重大于消费者的需求，企业将被迫削减价格，以使生产能力满负荷。如果企业退出该行业有巨大的障碍，那么企业的超额能力问题将变得更加严重。转换障碍。如果企业资产专业化程度高，则其转换障碍比较大，只能加剧竞争。（2）新加入者风险。获取超常利润的潜力会不断吸引新企业加入。新加入企业的竞争程度取决于该行业进入的容易程度。以下因素决定了加入该行业的难度大小。规模经济。如果存在大型的规模经济，新加入企业就比较难以进入，要么投资建设巨大的生产能力，要么投资达不到最佳规模效益。进入分销渠道和关系网
13、的难易度。现有分销渠道的有限能力和发展新渠道的高成本成为新企业加入该行业的一个巨大障碍。法律障碍。许多行业的法规制约着新企业的加入，如专利权、版权和许可证等。（3）替代产品生产者风险。相关的替代产品并不一定是形式相同的，而是那些具有同样效用的产品。替代产品生产者的根本威胁不是来自消费者主动转向另一种产品，而是利用科技使他们不用或少用现有产品。替代产品生产者的威胁程度取决于参与竞争的产品或服务的相对价格和效用，以及消费者使用替代品的主观意愿。（4）其他风险。价格风险。价格对于企业、竞争对手和消费者都太重要了，竞争对手和企业都希望取得价格优势，赢得竞争的主动，占领产品市场。价格是一把双刃剑，操作不
14、当、控制不住时既损害了竞争者，也损害了自己。非价格竞争风险。如产品竞争、质量竞争、数量竞争、广告竞争、技术竞争、服务竞争、企业形象竞争等等。在市场竞争中除了进行价格方面的竞争外，常常还要进行许多非价格竞争，这些竞争虽不以价格作为武器展开对抗。但它们与价格竞争有密切关系，是价格竞争的延续和扩展，同时也策应和配合了价格竞争的进行，是价格竞争所不能取代的。2、供应商风险供应商风险是指来源于供应者带给企业的各种风险。目前企业所面临的供应商风险主要来自市场经济运动的复杂性、不规则性，以及经营者驾驭其能力的有限性。供应商风险的内容已不是来自供货困难，而是如何选择安全、高效的供应形式、方法和运输手段，如何取
15、得价廉物美的物资，以及防止其他经营主体的不法侵犯，避免市场经济规律的惩罚，防范由于自身工作失误造成的破坏性损失。供应商风险主要有三方面的风险市场风险、信用风险和运输风险。如此一个充满风险的企业营销过程，对于企业的营销方式、营销手段、营销策略、产生着巨大的影响，风险管理已成为现代企业营销管理不可缺少的重要组成部分，其影响主要有以下几个方面：（l）增加了决策的难度。由于风险和不确定性的增加，使得决策变量骤然增加，也使其更加难以准确预测，这样跟踪决策就显得愈发重要，进行事先预控和经常性预防就成为必需。（2）增加了营销的成本。为了避免风险引起的各种波动对企业营销产生的不利影响，企业不得不投人大量的人力
16、、物力、财力，以便于对风险进行了解、决策和防范等工作。（3）潜在损失的可能性增加。企业在营销过程中不可避免地要遇到各种损失，正是由于风险因素的增加，则潜在损失的可能性也在增加。（4）潜在的收益也存在。由于风险波动，企业营销收益的波动可能性增加，则其收益与损失并存，如果我们抓住机遇，及时预防风险，便可能防范风险、利用风险。二、企业营销预警管理的基本原理分析（一）营销预警管理选择依照企业逆境管理理论的基本原理，预警管理应当对管理失误、管理波动、管理逆境进行检测、识别、论断、评价、预控等工作，它以企业经营活动中的逆境现象为研究对象，从而达到研究逆境现象的本质特征、成因背景、发展规律构建企业预警公馆里
17、机制的目的。基于上述原由，营销预警管理是以企业营销风险对象，对营销风险进行监测、识别、评价、预警和预控。其基本出发点是企业营销活动面临的现实困境问题，重点是过去不为人们所重视的营销行为失误和营销活动波动现象。按前述内容，企业营销活动风险可以分为内因型风险和外因型风险。它们又细分为营销组织结构风险、营销组织运行状态风险、营销组织行为人风险、竞争状态风险、供应风险、顾客风险和其他第三方风险。营销预警管理的对象，实质上是对企业营销活动过程中的全部致错风险实施监控，其活动的主要对象就是上述七大模块。（二）营销预警管理活动的内容1、营销预警管理活动内容模式企业营销管理的风险是指企业由于营销环境变化和内部
18、条件变化，营销管理工作出现行为失误和管理波动而对营销结果产生的不确定性。企业营销预警管理指从企业营销管理工作的内部组织行为管理和外部环境人手，对营销风险进行预警和规范化管理，从而预防由于管理问题出现的营销失常。按照预警管理系统的要求，企业营销工作的预警管理系统分为两大部分：预警分析与预控对策。（l）预警分析。预警分析是对企业营销工作的行为失误、管理波动的状态进行识别、分析与评价，并由此做出警示的管理活动结果，对企业营销活动中的重大失误与波动现象的早期征兆进行即时矫正与控制的管理活动。预警分析包括监测、识别、诊断与评价四项内容。第一，监测。企业营销预警管理活动的前提，是确立企业营销过程中的重要环
19、节为监测对象，即在营销工作中最可能出现营销行为失误和营销管理波动或对营销活动具有举足轻重作用的环节与领域。其任务有两个：一是过程监视。即对监测对象的活动过程进行全过程监视，对监测对象同企业其他活动环节（包括外部环境）的关系状态进行监视。二是对大量的监测信息进行整理、分类、存贮、传输。监测活动的主要对象是外部环境因素和内部的市场情息、订货、销售、售后服务部门等环节。通过建立监测信息档案进行全面的比较，其手段是采用科学合理的指标体系并按程序化、标准化、科学化来处理。第二，识别。通过对监测信息的分析，可确定企业营销活动中已发生的劣性状态和将要发生的劣性活动趋势。其主要任务是应用“适宜”的识别指标判断
20、哪个环节已经发生或即将发生劣性状态，它对整个预警系统的活动是至关重要的，关键在于识别指标的“适宜”性。第三, 诊断。对已被识别的各种劣性状态，进行成因、过程的分析和发展趋势预测，以明确哪种状态是主要的哪些是从属的、附生的，并对其主要劣性状态的成因背景、发展过程及可能的发展趋势进行定量的描述。第四，评价。对已被确认的主要劣性状态进行损失性评价明确在此背景下会继续遭受什么冲击。其主要任务有两个：一是进行营销损失的评价，包括直接损失和间接损失 ；二是社会损失的评价包括经济损失和社会波动后果的评价。营销管理预警评价活动所使用的评价指标应当是社会公认的或法律所认可的，或是从社会调查所获得的，其评价结论是
21、“预控对策 ”系统开展活动的前提。第五，四者的关系。监测、识别、诊断、评价四个环节的预警活动，具有顺次的因果关系。监测活动是营销预警系统活动开展的前提，为后三项活动的正常工作提供了可靠的保证，若没有明确而准确的监测信息，以后的活动就没有意义了；识别是重要的环节，它能使企业在复杂的营销管理活动中确定预警的重点，使诊断和评价活动有了目标；诊断活动和评价活动是技术性的分析研究过程，它自为企业采取预控对策与危机管理提供判别依据。整个预警活动过程是一种有序、连续的过程，监测活动中的监测信息系统是预警管理系统共享的，识别、诊断、评价三个活动结果将以信息方式存人监测系统之中，它们使用的评价指标也具有共享性和
22、统一性。（2）预控对策及活动内容。预控对策是指实现对各种劣性状态的早期预防与控制，并能在严重的劣性形势下，实施特殊的危机管理方式，它包括组织准备、日常监控、危机管理三项内容。组织准备。指为开展营销工作控制对策行动的组织保障活动，包括对策制定与实施活动的制度、标准。其任务：一是规定预警管理系统的组织结构和运行方式；二是为危机状态下的危机管理提供组织训练与对策准备，即对策库。组织准备活动服务于整个预警系统的组织管理过程。日常监控。是对预警分析所确定的主要劣性状态进行特别监视与控制的管理活动。其主要任务有：一是日常对策，即对劣性状态进行纠正活动，防止其扩展蔓延，逐渐使其恢复到正确状态；二是危机模拟，
23、即在日常对策活动中发现劣性状态难以有效控制，而对可能发生的企业危机状态进行假设与模拟的活动，并提出对策方案，为进入“危机管理”阶段作好准备。 危机管理。指日常监控活动无法有效扭转危险状态的发展，企业营销工作陷入危机状态（如市场占有率急剧下降）时采取的一种特别管理活动。它是在企业营销管理系统已经无法控制经营状态的情况下，以特别的危机计划、领导小组、应急措施，介入营销领导活动的管理过程。主要内容是危机计划的制定、特别机构的组织与应急战略的实施和完成。一旦营销局势恢复到正常可控状态，危机管理的任务便可告完成，由日常监控环节继续履行预控对策的任务。在该阶段，危机管理的对象是已经产生损失或危机的风险现象
24、。其活动内容分两个阶段：一是风险控制；二是危机管理。如果该阶段的管理失败则企业营销活动就会终止。对策活动内容的关系。营销风险预控活动中组织准备是日常监控活动的前提和保证，组织准备的充分完善也可以提高日常监控的效果。组织准备与日常监控活动，是执行预控对策任务的主体；危机管理活动，是特殊情况下对“日常监控”活动的一种扩展。日常监控和危机管理工作都要以“组织准备”活动为前提。而组织准备活动，不但是连接预警分析与预控对策活动的环节，它也为整个企业营销预警预控管理系统提供组织运行规范。2、企业营销风险预警管理的组织机构预警管理活动，是一种有组织的活动。组织是发挥管理功能、实现管理目标的工具。企业营销预警
25、管理系统是整个企业预警管理系统的一个子系统，企业的预警管理是在企业内部建立起来的，具有纠错防错的功能。预警管理系统进人企业组织机构，必将导致原组织结构的调整与职能重组，通过预警自身新置功能的介入和对原管理系统某些职能的归并，预警系统本身就在企业组织结构中构成一个相对独立的不可缺少的部分，并同企业组织中的战略管理系统、执行管理系统构成三位一体的企业组织功能体系。预警管理系统的监视管理范围，是企业高、中、低各管理层次及各横向职能部门的活动范围。预警管理的职能是对企业经营的全过程，各个风险事件发生的事前、事中和事后的各个环节进行监测、识别、评价、预测、预控并矫正不良发展趋势，纠正各种管理失误行为，使
26、企业经营状态步入良性轨道。将企业营销管理工作纳入预警管理系统，可使企业能更好地适应市场要求，在企业管理中更好地发挥营销的龙头作用。营销预警管理系统进人企业后，必然要有一定的组织来保证。这就必然导致原组织结构的调整与职能的重组，必然建立自身的组织执行机构，必然有自己的战略管理系统。必然有自己的管理部门。但是营销预警管理的组织系统是简单还是复杂，主要取决于下列因素：（1）企业规模的大小、复杂性及增长模式，尤其是营销的规模和复杂性。（2）企业经营的性质。（3）营销风险管理对企业利润的贡献程度（4）企业最高管理层对风险预警管理的态度。这样专门的预警管理机构的设立必然影响企业营销机构组织的功能，该机构的
27、设立不但需要企业对原组织机构及功能稍作调整而且需要其他各部门的通力配合协作，才能发挥其应有的职能。如果从整个企业来看，营销预警管理系统应是企业预警管理的一个分枝或一个机构。整个预警管理系统分三个层次：即决策层（预警管理委员会） 、管理层（预警管理部门） 、执行层（预警执行部门） 。在预警管理系统中，预警管理委员会为最高决策机构，其成员由厂长、总工程师、总经济师、总会计师及质检、企管、审计等部门负责人组成，负责风险决策的制定；预警管理部门由专门行使预警管理职能的人员组成，负责对预警管理部门各项风险决策的实施及监督管理，并对企业外部环境进行分析，对各管理部门的管理行为进行监督。预警执行部门负责预警
28、的具体贯彻、落实。它们对应企业营销组织的经营战略管理委员会、营销部门及营销部各具体执行小组，负责对基层各大区、全国的办事处、任何分布点的管理行为、环境因素进行监督和预测，并向预警管理层反映风险状况。需要说明的是其他各业务管理部门和业务部门必须接受和配合同级风险预警管理机构职能的发挥。预警管理部门包括现有组织中的技检部、质管部、安全部、审计部与企管部，技检部、质管部、安全部的职责范围没有变化，但审计部与企管部的职责得以扩充加强。审计部门的职责既包括内部成本审计，还要用企业预警管理系统的评价指标，对企业外部的经济现象进行估测；企管部门集政策研究、战略评价、预警预控等重要职能于一身，在整个预警管理系
29、统中具有“业务中心”的作用。而预警部（包含预控部）是企业新设立的职能部门。在预警管理系统中，预警部负责对营销失误的监测、诊断、矫正及对策的日常职能；同时，在日常活动中宣传判别与防止失误的知识，提高员工危机心理承受能力。预控部负责进行危机状态的预测和模拟，设计“危机管理”备选方案。特别小组是在企业营销遭受重大打击的危机状态下设置的临时性指挥机构，当企业营销陷入极端困境中时，其战略管理系统与执行管理系统的职能已处于不可靠状态，而预警部和预控部前期对各种失误的监控和矫正以及储备的“危机管理”方案，就能发挥效能。此时为了迅速寻找到危机根源及有效的对策，还必须借助于企业外部的专家咨询小组，发挥他们的优势
30、，直至企业营销工作运转恢复正常。（三）企业营销预警管理的阶段开展企业营销预警管理系统的研究，其前提是企业营销管理工作中普遍存在着风险。因此，我们在理论上明确了营销风险的类型及营销风险问题以后，又通过实证调查提供了例证，下面需要确定营销预警管理的阶段。只有清楚了以上问题，才能为企业营销预警管理方法的实施提供可靠的基础。企业营销预警管理是在对企业营销过程中各种风险现象进行监测的基础上去识别风险、衡量风险并对风险预先进行单项和综合报警，并寻求预控对策的活动。企业营销预警的管理阶段是指营销预警管理的基本程序或步骤，包括其经历的阶段和主要工作内容。营销预警管理的阶段包括风险辨识（Identify） 、风
31、险测定（Deter mine ） 、风险对策（Countermeasure ） 、风险措施动作（Measure）及管理效果评估（ Evaluate）五个基本步骤。只有全面正确地识别企业面临的各种风险，才能对风险的大小作出准确的衡量，以作为选择对付风险的方法依据。只有在对风险有了正确认识的基础上，才有可能针对性地提出预测、预控风险的具体决策。在这里，我们将营销预警管理过程，就是从风险辨识（I）风险测定（D）风险对策（C）风险措施（M）管理效果评估（E ） ，称为一个管理周期。在正常情况下，经过这样一个管理周期，其抵抗风险的能力和水平就会提高。1、 营销风险辨识（I）要对营销风险进行预警管理，必须
32、首先要发现风险并对之进行识别，营销风险辨识就是指对营销风险进行鉴别，判断其是否存在，并对尚未显现的、潜伏状态的风险进行系统地归类和辨别。识别风险是进行风险管理的前提，如果没有准确的识别就不知道存在什么营销风险、可能存在什么风险、风险的特征如何、其攻击的对象是谁，更不用说对风险有所作为了。为此必须进行周密系统的调查研究，掌握情况和资料，根据企业营销的特点和环境进行分析判断。判断的重点在于回答以下几个问题：（l）营销风险源是否存在？（2）营销风险是否已经形成？其风险要素是什么？（3）营销风险属于什么样的种类？（4）风险是否指向本企业？与营销风险相关的因素是否已经显现？（5）营销风险在发生过程中是否
33、会变异？（6）能否对营销风险进行定性与定量分析？（7）是否发出报警，以引起有关人员的重视？等等。对营销风险成因机理（成因环境要素、成因内部管理要素）的辨识可以从不同的层次、不同的角度进行。如从宏观角度分析，其方法就有结构分析法、投人产出法、预测分析法、环境分析法、动态分析法等；从微观角度分析，就有财务状况分析法、因素分析法、平衡分析法、技术经济分析法、专家意见法、风险排列法、风险分析调查表法等。企业管理人员采取何种方法进行营销风险辨识，主要取决于企业营销所处的环境、企业自身的管理水平、相关人员的经验和能力、企业所面临的营销风险的种类及危害程度等。2、风险的测定（D）识别风险后，就要对风险进行分
34、析研究并尽可能地做量化的判断。营销风险的测定是对营销风险的有关参数进行测量、分析，对其发生的可能性和损失的范围与强度进行估计和衡量，为制定营销风险管理方案提供技术数据。风险的测定是预警管理的依据，但是对营销有关风险进行描述和度量是营销风险预警管理中一项较为复杂的工作，人们对某项营销风险的测定，受到下列因素的影响：（l）营销风险的显化程度。若营销风险已经外露，其 “谜面”暗示了“谜底” ，那么就较容易发现。若营销风险的预报只是一种直觉或预感，无明显前兆，其结果就难以判断。（2）风险资料档案的积累程度。对营销风险测定的准确性有赖于对风险规律的认识程度，有时可以借鉴以前的资料。（3）风险管理经验的制
35、约。因为营销风险的测定没有万能的公式和方法，在很大程度上要依靠管理人员的经验进行专业判断。（4）测定的技术方法和手段。在现有的风险中，一些风险本身直观明了，或因长期经验积累使它们易于估测；一些是通过专门的技术分析手段可以计算、测量；另外一些则是隐含风险，可对其进行探测、显化处理。要估算风险对企业的影响，在衡量风险时要同时考虑风险的损失概率和损失程度，将二者相乘可得出期望损失值。风险是损失的不确定性，导致损失原因、损失程度以及损失金额的大小都具有随机性，但通过对大量事件的观察可发现其结果呈现一定的规律性。因此，可借助于概率统计的方法来衡量风险的大小。事实上，一个风险对应着一个概率分布，衡量风险的
36、大小就是要对这些概率分布排列顺序，用数值的大小来代表其顺序，即风险度。风险度可表示为：1/2 |xE（x）| dF（x）其中：x 为将来发生的损失；E（X）为期望损失。对营销风险的测定，我们可采用主观风险测定法和客观风险测定法。第一，主观风险测定法。主要依赖于风险管理者的主观努力和个人经验及判断力，例如营销统计报表透视法。经理观察法、事件推测法、 “A 记分”法等。主观测定法使用简便易行，但风险管理者差别不同，其风险测定结果易出现明显差别，风险大小的衡量标准前后也不一致。对于主观风险测定法的不足之处，我们可以考虑利用其他方法加以弥补。第二，客观风险测定法。就是以反映企业营销活动的实际数据为分析
37、基础的风险测定法。传统客观风险测定法为财务比率分析法，我们结合营销的特点以及营销的实际数据进行分析、判断、衡量，对其进行定量化分析，以测定营销风险的大小。在现代客观风险测定法中，最具代表性的是奥特曼（ELAhman）于 1986 年在美国提出的“Z 记分 ”方法。营销风险测定主要回答以下问题：（l）营销风险将在何时及何种情况下发生？（2）营销风险的发生需要具备什么条件？对于本企业来说，该条件是否已形成？（3）营销风险将构成什么危险？实际损失大小如何？（4）营销风险发生的特征是什么？（5）企业营销工作会暴露何种致命弱点？（6）对营销风险的测定是否完全、准确？能否为制定对策与方案提供全部或部分资料
38、数据？上述阶段根据风险的大小、损失的可能性以及发展的趋势，按照风险的不同程度发出报警，以便采取不同对策。 三、营销预警管理的方法预警系统有两大支柱：先行指标（teading Indicator）和临界点（Trigger Point）或状态区间。先行指标是预先发现不测事态发生征兆的指标；临界点或临界状态区间是发生转折或某种突变的时点或区间。企业营销预警管理的方法体系由预警信息系统、预测系统、预警指标体系、预警准则、预控对策系统方法所构成。（一）企业预警信息系统的方法营销管理预警的主要依据是信息，因而必须建立灵敏的预警信息系统。建立完善、灵敏的预警信息系统是预警管理成败的关键。预警信息是原始信息向
39、征兆信息转换的结果。信息的处理方法、转换方法在这个过程中显得尤为重要。原始信息包括企业营销的历史信息和即时信息，也包括实际信息和判断。信息还包括国内信息和国际信息以及与企业营销相关的科技经济、政治、人口、文化等。为了收集这些信息，作为预警系统需要有很强的信息网和科学的信息处理方法来进行支撑。信息网的作用是进行信息收集、统计与传输，中央信息处理系统的功能是储存和处理从信息网传入的各种信息，进行综合、甄别和简化，并且依靠信息推断系统对缺乏的信息进行推断，对征兆信息进行推断。（二）预测系统的方法预测系统的功能是对未来进行预测，主要包括：（l）对现有信息的趋势预测，其预测方程是：Yf（t ） 。其中：
40、Y 是预测变量，t 是时间。例如，若企业销售额逐年上升，对若干期的数据作图分析，它与时间呈线性相关的关系，则其表达式可写成：Q a bT其中：Q 是销售额， T 是时间， a 和 b 是系数。（2）对相关因素的相互影响进行预测，其预测方程为：Yf（ X1，X2 ，X3，Xn）其中：Y 是预测变量，Xl，X2，X3，Xn 是影响变量 Y 的相关变量。例如，企业的销售利润 R 受固定资产净值 P1、平职工人数 P2、产品质量等级（合格品率）P3 等的影响，则其关系可表示为： R aP1 bP2 CP3，其中，a，b，c 为各变量的系数。此时，可以利用多元回归的方法进行计算。（3）对征兆信息的可能结
41、果进行预测。对偶发事件的发生概率、发生时间、持续时间、作用峰期以及预期影响进行预测。（三）预警指标体系的方法预警指标体系的目的是为了使信息定量化、条理化和可操作化。不同类型的企业，预警系统的指标体系有所差异，但最重要的是选择敏感指标和主要指标，以便预警指标体系能真正反映企业所面临风险的实际情况。预警指标体系可以分成两类：一是潜在指标。它主要用于对潜在因素的定量化或对征兆信息的定量化；二是显现指标，它主要用于显现因素的定量化或对现状信息的定量化。（四）预警准则的方法预警准则是一种判断标准和原则，用来决定在不同的情况下，是否应当发生警报以及发生何种程度的警报。预警准则的设置标准要把握适度，如果准则
42、设计过松，则可能有危险而不能发生警报，即造成漏警，从而削弱了预警的作用。如果预警准则设置过严，则会导致不该发出警报时却发出了警报，导致误警，往往会使企业虚惊一场。而频繁的虚惊又会产生不良效果，导致企业对警报信号失去信任，一旦逆境真的即将来临而预警系统又正确发出了警报，企业也会认为是误警而未引起注意，结果遭受损失。预警准则的设计有多种形式，主要有指标预警、因素预警、综合警报。对于营销风险的预警我们采用综合警报模式。它包括以下几种类型：（l）指标预警。指根据预警指标数值大小的变动发出不同程度的警报。设要进行警报的指标为 X，其安全区域为（Xa，Xb） ，初等危险区域为（Xc ，Xd） ，高等危险区
43、域为（Xe ，Xc）和（Xd ，Xf） ，则基本警报准则：当 XaXXb 时，不发出警报；当 XcXXa 或 XbXXd 时，发出一级警报；当 XeXXc 或 XdXXf 时，发出二级警报；当 XXe 或 XXf 时，发出三级警报。（2）因素预警。在预警管理中，既有可计量的因素，又有不可计量的因素，前者可以采用指标预警的方法，而后者则应采取因素预警法。因素预警有两种形式，一种是：当风险因素 X 出现时，发出警报；当风险因素 X 不出现时，不发出警报。若风险因素为随机变量，其发生的概率为 P（X） ， 则第二种警报模式：当 0P（X）Pa 时，不发出警报；当 Pa P（ x） Pb 时，发出初等
44、警报；当 P（X）Pb 时，发出高等警报。（3）综合预警。是将指标预警和因素预警相结合的一种方法。（4）误警与漏警。误警包括两类：一类误警是指发出了某一风险出现的警报，而该风险最终没有出现；二类误警是指发出了某一风险出现的警报，该风险因素最终出现了，但其风险程度与预报的程度相差一个等级或者风险出现的时间与预报所提出的时间不一致。一般意义下的误警属于第一类误警。误警的原因主要有：指标设计不当，如把一些对营销工作影响不大的因素或与此无关的因素设计为预警指标。警报准则过严，即把安全区域设计得过小，而将危险区域设计得过大。信息、数据有误。漏警是预警系统未曾发出警报的致错与风险因素最终发生了。其原因有：
45、小概率事件的发生，在风险因素中，将属于小概率事件的因素排除外，这种排除是有必要的，但小概率事件也有发生的可能性。 致错与风险因素的变化，随着时间的推移，一些原来不属于致错与风险的因素转化为致错与风险因素，而原预警系统不能监测此种因素的变化，不能发出警报。预警准则设计过松，将安全区域设计过大，危险区域设计过小。少量的误警和漏警属于正常现象，两者存在着此消彼长的关系。若放松警报准则，虽可以减少误警，但会增加漏警的可能性，反之亦然。（五）预控对策系统的方法预控对策系统的功能是事先准备好在各种风险条件下的应急对策或对策思路，一旦发出风险预报，则根据预警信息类型、性质和警报的程度采取相应对策。预警对策系
46、统中的对策大多是思路性、提示性的，目的是警报发出时，指导企业按照预控对策系统的提示去寻求更具体的实施方案。整个预警管理系统的科学方法可保证下述过程的运行：与本企业有关的内外信息通过信息网进人预警信息系统；经存贮、处理、甄别和推断后，再分别进入预警指标体系中的预测系统，预测系统运用预测方法对未来内外环境状况进行预测；预警指标体系经过运算而估计出当时逆境风险状况；将输出的结果进入预警准则进行比较，以便决定是否发出警报以及发出何种程度的警报；然后根据差别结果调用预控对策系统中预供的对策，最后显示预控对策信息。四、设计和分解销售指标（一）四类销售指标管理控制的核心目的就是为了获取最佳的销售业绩，但是任
47、何一个公司都面临着两种选择：第一就是选择近期的业绩，比如完成半年或者一年的业绩；第二不但看重近期的业绩，还要看重企业的稳定成长。对于公司而言，如果过分追求近期指标，长远利益可能就会受到损害；如果给销售队伍下指标，搞业绩一票否决的话，销售人员的所有思想都会围绕业绩本身，就会不遵守其它的管理动作或者整个销售程序，虽然整个公司近期的业绩可能不错，但是长远的业绩就可能不好。成语典故中的“揠苗助长”讲的就是这个道理表面上看苗好像长起来了，其实意味着将来颗粒无收。什么样的销售指标才称得上是好的指标呢？一般来讲，销售经理给下属的业务人员定的销售指标应该包含 4 大类指标。如果这 4 大类指标定得比较严密，并
48、且针对销售人员的考核体系又基本完备，就能够使销售人员既关心公司的近期利益，同时又关心和兼顾公司长远发展。那么这 4 大类指标体系是什么呢？1、财务贡献指标第一大类指标叫做财务贡献指标。所谓财务贡献指标，其实就是经常说的业绩。如果细分，财务指标还可以分成 3 小类：第一小类是签单额度，即签了多少定单；第二小类是回款额，即有多少回款；第三小类是费用控制，即为了完成定单花了多少钱。这 3 小类指标组成了大的财务贡献指标。2、客户增长指标第二大类指标叫做客户增长指标。类消费产品如3、数码相机、等，都要求不仅要有销售量，还要有客户覆盖量 覆盖了多少个门市？覆盖了多少个二级渠道？客户增长指标与此类似，对于
49、大的系统集成或者工业品销售来讲，客户增长指标包括两点：第一点是开发新行业比如说原来面向电信行业销售时做得非常好，那么今年要求必须开发新的行业，不仅把产品卖到电信行业，还要卖到金融行业；第二点是提高市场占有率，也就是要把竞争对手的份额尽量打压得比较低。3、客户满意指标第三大类指标叫做客户满意指标。这个指标可以说是一个公司在市场上的形象指标，因为客户的满意度决定了公司形象的良好程度。不能以为客户买了东西，已经把钱交了，就算完事了。实际上，销售队伍还有一种职责，形象地说，叫做企业和客户之间的润滑剂，通过其润滑和磨合作用，使客户不仅买了产品，而且感觉非常满意，愿意持续采购或者将产品介绍给朋友。4、管理动作指标诸如填写管理报表、完成某些管理工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容，都属于管理动作。所谓管理动作指标，就是指按照公司要求来完成各种管理动作。这个指标往往容易被忽略，但实际上它也是一个非常重要的指标。它通过指标的形式明确了一点：既然作为销售代表加盟公司，那么就要符合公司的各种管理动作，就应该按照公司的规定来做。这一点很重要，它有助于公司更加有效地管理控制销售队伍。此外，尽管管理动作指标不涉及实际的绩效，但是能够对绩效起
