1、东南大学 2001 年管理学真题一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适 应管理变 化的新形势？管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任，它将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标；管理象征论认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，是外部力量而不是管理决定成果，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。现实中管理者既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织 都存在着限制管理者决策的源于组织文化的内部约束力量和源于组织环境的外部约束力量，现实是这两种观点的综合。二、组织设计的权变因素有哪些？ 现代组织设计的依据是什么？ 谈谈如何克服组织惯性和变
2、革阻力来激发创新。组织设计的四个权变因素包括战略、 规模、技 术和环境不确定性。组织结构应该促进组织目标的实现，而目标是由组织 的战略决定的，因此 战略与 结构要紧密配合，结构应当服从战略。组织的规模明显地影响着 结构，大型 组织倾向于比小型 组织具有更高程度的专门化、部门化、集权化和更多的工作条例。任何组织都需要采取某种技 术，将投入转换为产出，每个组织都代表一种不同类型的技术。环境的不确定性威胁 着组织的绩效， 组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。组织结构的六个关键因素包括工作专门化、部 门化、指 挥链 、管理跨度、集 权与分权和正规化。工作专门化是指组织 中的任务被划分为各项专
3、门 工作的程度；部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式；指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作；管理跨度是指一位管理者能有效监控的直接下属人数；集权化是指决策集中于组织中某一点的程度，分 权化是指低层人员 提供决策投入或者实际作出决策的程度；正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。抵制变革原因包括不确定性、担心个人的损失和顾虑变革不符合 组织的利益；减少变革阻力的方法包括教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、 强制。创新的因素包括结构因素（有机式结构、富足的 资源和沟通）、文化因素（接受模棱两可、容忍不切 实际、外部
4、控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果和强调开放系统）和人力资源因素（对培训和发展的高度重视、高工作保障和创造性的人 员）。 组织可以采用灵活的、易于获得资源并采用顺畅沟通的结构来激发和培育创新；可以塑造一种宽松的、支持新思想并鼓励对环境的监控的文化来促进创新；可以广纳训练有素、知 识不断更新的创造性人才并 给他们提供高工作保障来促进创新。三、为什么必须重视理解沟通？理解沟通的 过程包含哪些相关因素？ 阐述倾听、反 馈、授权、训导和冲突管理、谈判等人际 交往技巧的核心内容。对管理者来说有效沟通不容忽视，因 为管理者所做的每件事中都包含着沟通。管理者没有信息就不可能作出决策，而信息只能通过沟通得到
5、；作出了决策 还需要沟通，否 则将不会有人知道一项决策亦已作出；任何绝妙的想法、富有 创建的建 议、最 优秀的计划或者最有效的职务再设计方案，不经由沟通都无法得到 实施。管理者需要掌握有效的沟通技巧，低效的沟通技巧只会使管理者陷入无穷的问题与困境之中。沟通过程的七个要素包括信息源（发送者）、信息、编码、通道、解码、接受者和反馈。沟通过程起始于某一意图即要被传递的信息，信息被 转化为 信号形式（编码），并通 过媒介（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号再转译过来（解 码），整个 过程受到噪声的影响。噪声就是那些对信息的传送、接受或反 馈造成影响的因素。积极倾听是指不带先入为主的判断或解释的对
6、信息完整意义的接受，它要求听者全神贯注。反馈控制是发生在活动结 束之后的一种控制，能 为管理者提供关于 计划的效果究竟如何的真实信息以及增强员工的积极性。授 权是指给员工决策自主 权的增加，一是快速决策的需要，二是组织精简使很多管理者的管理幅度 显著增加。冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。谈判就是以某种有价 值的东西来换取阻力的减少。四、现代管理的基本原理有哪些？ 为什么必须突出人本原理？ 结合知识经济时代特征， 阐述你对人才吸引和激励的看法。现代管理理论：（1）社会系统学派，巴 纳德经理人员的职能 ，认为组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：共同的目 标、
7、协作的意愿取决于 诱因与贡献的平衡、信息沟通， 经理人员的基本职能是：确定目标、提供 诱因和建立维持信息沟通网。 （2）决策理论学派，西蒙，认为管理就是决策，决策贯穿于管理全 过程；决策的准则 “令人满意”；程序化与非程序化决策。 （3）经验主义学派，德鲁克， 认为应以大企业的管理实践作为主要研究对象；目标管理。 （4）行为科学学派，梅奥，认为研究个体、群体、组织、领导行为“激励”。 （5）管理科学学派，伯法，其理论基础：运筹学计算机（模型程序）。 （6）管理过程学派，孔茨，认为管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导 、控制等相互关联的职能组成。激励多元化的员工队伍的措施：灵活的办公时
8、间；压缩工作周，即员工每周的工作日较少，但每天的工作时间相对较长 ；弹性工作制，即 员工每周工作一定数量的 时间并且遵守一些限制条件，至于什么时候工作可以自己灵活安排；工作分担，即由两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务；远距离办公，即 员工呆在家里通 过电脑和调制解调器与工作单位保持联系；认清动机的文化差异。五、 “管理就是决策 ”的说法对不对？如何理解决策不是瞬间行为？什么是“满意决策”？试举例说明“满意决策” 准则的普遍意义及可能存在的缺陷。决策理论学派的代表西蒙，认为 管理就是决策，决策 贯穿于管理全 过程。决策的重要性体现在管理的四大职能中都要作决策，管理者在 计划、 组织 、领
9、导和控制方面所做的任何事情几乎都包含了决策的制定。决策也即制定决策，是在两个或者更多的方案中作出选择 的过程。决策制定是一个包含八个步骤的过程：识别决策问题；确认决策标准；为决策标准分配权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施被则方案；评估决策结果。有限理性方法认为管理者的行为是理性的，是因 为决策过 程的参数被简化了， 简化的原因是个人处理信息的能力有限。由于人 们不可能分析所有方案的所有信息，因此管理者是在追求满意的方案而不是最优的方案。管理者所接受的决策方案只是 “足够好”的，它们的合理性受到管理者信息处理能力的限制。东南大学 2002 年管理学真题一、概念解释1、权力：是指
10、人际关系中特定的影响力，是根据自己的目的去影响他人行为的能力。2、概念技能：是指管理者对复 杂情况进行抽象和概念化的技能。3、满意因素：管理者的行为是理性的，不可能分析所有方案的所有信息，追求满意的方案。4、具体环境：是指对管理者的决策和行 动产生直接影响并与 实现组织目标直接相关的要素。5、态度：是指对于物体、人物和事件的评价性描述，可以是赞同的或反对的，反映了个体对于某一对象的内心感受。6、反馈控制：是指发生在活动结 束之后的一种控制， 为管理者提供了关于 计划的效果究竟如何的真实信息，增强员工的积 极性。二、论述题1、有机型组织的特点、应用条件与管理重点。有机式的组织是一种灵活的具有高度
11、适应性的结构， 虽有 劳动分工但工作并不是标准化的，员工的良好训练也使正 规化和严密的管理控制变得不必要。有机式组织的特点：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化和低度正规化。组织设计的四个权变因素：战略、规模、技术和环境不确定性。战略三个维度即创新、成本最低和模仿，其中创新反映了组织对有意义的、独到的 创新的追求， 倾向于有机式 结构；规模较小的组织更倾向于采用有机式结构；组织越是采用非常规化的技术，就越可能实行有机式结构；环境不确定性程度越大，越需要有机式设计 所提供的灵活性。2、管理者的作用类型及其影响因素。管理者履行四项职能：计划职能包括定义目标，制定 战略以 获取目
12、标，以及制定 计划和协调活动的过程；组织职能是安排工作以实现组织目标的职能，包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这 些任务怎么分类和归集， 谁向 谁报告，以及在哪一级做出决策的过程；领导职能是管理者同别人一起或通过别人去完成组织目标的职能，包括激励下属，影响工作中的个体与团队，选择 最有效的沟通方式，以及以任何方式处理雇员的行为问题；控制职能包括监控、评估工作 绩效，同 时与预先设定的目标 相比较，以及必要时采取措施使工作绩效回到正常的工作轨道上来。计划工作的权变因素有组织的层次、 环境的不确定性和未来投入的持 续时间；组织设计的四个权变因素包括战略、规 模、技 术和环境不确定性
13、；领导 的当前问题有领导者与权力、创建信任的文化、通过授权而领导 、性 别与领导、领导风格与不同的文化和有时领导根本没必要。控制系统中的权变因素有 组织规模、 职位和层次、分散程度、组织文化和活动重要性。三、分析题我国有句古话：“失败是成功之母”，但现在有管理学家指出，对于现代社会的企业来说，情况可能正相反，企业运行中很可能会出 现“ 成功是失败之母”。试解释这句话的管理学含义，分析积极意义存在的前提条件以及这句话对现代企业管理所产生的影响。要充分认识到并能综合创新与“累死人”的错误之间的关系。如果一个组织因为失误而处罚员工，员工就失去了在创新面前碰碰运气的勇气，而且 创 造性的活动也会消失。
14、创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种能力；创新是指形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。东南大学 2003 年管理学真题一、名词解释1、组织的终极目标：财务方面的回 报，即 组织利润的最大化。2、经济人假设：古典观点或纯 粹经济学观点主张管理当局惟一的社会 责任就是利润最大化。3、非正式计划：在计划工作中从来不把事情写下来，也很少或者不与组织的其他成员讨论目标，通常缺乏连续性，在小企业中很普遍。4、组织的具体环境：是指那些 对管理者的决策和行动产生直接影响并与 实现组织目标直接相关的要素。5、前馈控制：是以未来作为导 向的控制，用来
15、防止 预期问题 的产生。6、非正式组织：是自然而然地出 现的社会性组织，反映了人们对于社会交往与接触的需要。二、简述题1、网络型组织的特征与管理重点。沟通网络是指组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态，包括链式网络、 轮式网络和全通道式网络。链式网 络是沟通信息是按照正式的指 挥链流动，可以是上行的或下行的；轮式网络是在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队其他成员之间的沟通，领导者是沟通信息通过的中心；全通道式网络是沟通的信息会在工作团队所有成员中自由地流动。组织还存在着小道消息的非正式沟通网 络。2、不同的人性假设对管理活动 的影响。麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论中的人性假设：
16、X 理论代表了对人的消极观念，认为工人没有雄心大志、不喜欢工作、只要有可能就会逃避责任，为了保证工作的效果必须要严格监控，它假定较低层级的需要支配着个人行 为；Y 理论提供了一种积极的人性观点，认为工人可以自我指导、接受甚至主动寻 求工作责任、把工作 视为一种自然而然的活 动，它假定较高层级的需要支配着个人行为。麦格雷戈认为 Y 理论比 X 理论更有效，更抓住了人的实质特点，应该以此来指导管理活动。他倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和 责任感的工作，建立良好的群体关系，认为通过这些手段可以极大地 调动员工的工作积极性。3、组织文化在哪些方面影响领导 的权力基础？组织文化是组织成员共有
17、的价值和信念体系， 这一体系在很大程度上决定了 组织成员的行为方式，代表了组织成员 所持有的共同观念。 组织文化有七个 维度：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、 团队导向、进取性和稳定性。领导者拥有五种权力来源，即法定 权力、 强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。法定权力是由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力；强制权力是领导者是否拥有惩罚和控制的能力；奖赏权力是可以带来积极绩效和奖赏的权力；专家权力是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力；参照权力是个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。东南大学 2005 年管理学真题1、组织的概念、组成等（与组织相关的理论）。组织是对人
18、员的一种精心的安排，以 实现某些特定的目的。组织的基本特征：明确的目的、精细的结构、人员。组织结 构的六个关键因素包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权和正规化；组织设计 的四个权变因素包括战 略、 规模、技术和环境不确定性；统的组织设计包括简单结构、 职能型结构和事业部结构；现 代的组织设计包括基于团队的结构、矩阵型和项目型结构、内部自治单位、无边界组织和学习型组织。2、分权、授权、集权。分权是指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度；授权是指给员工决策自主权增加的程度；集权是指决策集中于组织中某一点的程度，3、官僚行政机构。韦伯描述了一种理想的组织类型，即官僚行政 组织，
19、它是一种组织形式，其特征是劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和法规、非个人的和职业生涯导向。4、理性决策、非理性决策。理性是指管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的；有限理性是指管理者的决策是理性的，但往往受到个人处理信息的能力的制 约。理性的决策者是清楚地了解问题、不存在目标冲突、知道所有的选择、具有清晰的优先次序、始终保持优先次序不变、没有时间和成本的约 束、以及最后的 选择可以使其回 报最大化；有限理性的决策者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。5、变革过程中的两种不同观点。风平浪静观认为
20、，变革是 对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的、可预见的，偶尔的危机才扰乱了它的秩序。激流 险滩观认为， 变革是持 续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的 变革。6、管理的经济性。古典观点或纯粹经济学观点主张管理当局惟一的社会责任就是利润最大化；社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保 护增进社会福利。7、价值管理。价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是金钱）来换取的产品或服务的任何内容；价值链就是从原材料加工到产出成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。价 值链 管理是对整个价值链上的产品
21、流所发生的一系列完整的活动和信息的作业管理过程。价 值链 管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价 值链上的相关群体达到无 缝的整合。8、控制、沟通、团队。控制是对各项活动的监视，从而保 证各项行动按计划 进行并纠正各种显著偏差的过程；控制职能包括监控、评估工作 绩效，同 时与预先设定的目标 相比较，以及必要时采取措施使工作绩效回到正常的工作轨道上来。沟通是指意 义的传递 和理解，包括人 际沟通和组织沟通：人际沟通是指存在于两人或多人之间的沟通；组织沟通是指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。工作团队是由一些为 了实现一个目标而相互依赖 的个体组合而成的正式群体；高效工作
22、团队的特点包括清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部的支持和外部的支持。9、现代信息对管理的影响（多 样化时期）。信息技术对组织的影响表现在，它极大地影响了 组织成员 的沟通、共享信息和开展工作的方式。组织成员间的沟通和信息交 换，已 经不再受制于空 间和时间。影响管理沟通的技术包括计算机网络系统和无线通信技术：计算机网络系统在沟通中的应用包括电子邮件、即时信息、音频邮件、传真、电子数据交换、电话会议、可 视会议、内部互联网、外部互联网和网上音 频沟通等；无线电通信技术不需要任何 实体连接，它借助微波信号、通信卫星、无线电波、天 线和红外线等，
23、通过空气或太空传递信号，它意味着组织成员不必登录计算机网络就可以发送和接收信息。东南大学 2006 年管理学真题一、对企业承担社会责任，你有何看法，赞同或反对，列 举理由。古典观点或纯粹经济学观点主张管理当局惟一的社会责任就是利润最大化；社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保 护增进社会福利。赞成企业承担社会责任的主张：公众期望、 长期利润、道德义务、公众形象、股 东利益、更好的环境、减少政府管制、 责任与权力的平衡、资源占有和预防胜于治疗；反对企业承担社会责任的主张：违反利润最大化原则、淡化使命、成本太高、权力过大、缺乏明确的责任、缺乏技能和缺乏公众的广泛支持。二、试述
24、费德勒模型。费德勒权变模型指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配，一是与下属 发生相互作用的领导者风格，二是领导 者能够控制和影响情境的程度，确定了两种领导风格（关系取向和任务取向）和三种情境变量（领导者成员关系、任务结构和职位权力）。它 认为个体的领导风格是稳定不变的，提高 领导者的有效性只有两个途径： 选择领导者以适应情境；改变情境以适应领导者。领导者 成员关系，是指 领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，表现为好或差；任务结构，是指工作任 务的规范化和程序化程度，表现为高或低；职位权力，是指领导者运用权力活动施加影响的程度，表 现为强或弱。三、什么是学习型组织? 学习型组织在现代企业中
25、的作用。学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。学习型组织的特征包括：组织设计（无边界、团队和授权）、信息共享（开放、及时和精确）、 领导力（共同的愿景和协作）和组织文化（强互动关系、团队意识、关爱和信任）。在学习型组织中，员工们通过 不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。在学 习 型组织中，成 员在整个组织范围内跨越不同职能专长以及不同组织层级的共享信息和工作活动协调极为重要，必须通过削弱或取消已有的结构及物理边界才能实现。四、工作中团队流行的原因?工作团
26、队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。高效工作团队的特点包括：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部的支持和外部的支持。工作团队流行的原因包括：激发了团结精神；使管理者更多进行战略层面的管理；增强了灵活性；提高了工作绩效；促进从劳动力多元化中获利。五、企业中共享价值观的作用 ?以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织 共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么，共享的 组织价值观构成了组织文化并影响着组织的运行方式和员工的行为方式。共享价 值观发挥 的四种主要作用：指导管理者的决策和
27、行动；塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望；影响市场营销效果；建立团队精神。建立共享价值观的建议：公司全员参与、允 许各部门和单位适当 调整价值观、 预期并接受雇员的抵制、保持陈述简明扼要、避免琐碎的陈述、不涉及宗教问题、提出质疑和身体力行。六、团队决策的优势和劣势?群体决策是否有效取决于使用的评估效果的标准， 诸 如精确性、速度、创造性、受接受的程度和效率。群体决策的效果还受到群体规模的影响，群体越大就代表多元化的机会也越大；群体越大也就需要更多的协作。群体决策的 优势包括：提供更全面更完整的信息、产生更多的备选方案、增加解决方案的可接受性、增强合理性；劣势包括：花费时间、少数人控制局面、
28、遵从压力、责任不明。七、论述价值链管理。价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是金钱）来换取的产品或服务的任何内容；价值链就是从原材料加工到产出成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动；价值链管理是对整个价值链上的产品流所发生的一系列完整的活动和信息的作业管理过程。价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝的整合；成功价值链管理的要求：协调与合作、技术投资、 组织过程、领导、 员工、组织文化和态度；价值链管理的益处：提高顾客服 务水平、降低成本、加速运送速度、提高质量、减少库存、提高后勤管
29、理水平、增加销售和 扩大市场份额；价值链管理中的障碍：组织障碍、文化态度、必备能力和人员。八、 “领导永远不要 惩罚有过错的员工”。你如何理解 这句话？不同意。从行为理论来看，惩罚可能是很积极的，而且也可以被用作促进可接受的或要求的行为的手段。然而在惩罚时 ，管理者 应该记住态度、认知、人格和学习等的意义。东南大学 2007 年管理学真题一、简答1、韦伯的理论贡献及局限。韦伯描述了一种理想的组织类型，即官僚行政 组织，它是一种组织形式，其特征是劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和法规、非个人的和职业生涯导向。这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的，其目的是提供一种理论 研究的基础，
30、说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行；官僚行政组织强调合理性、可 预测 性、非个人性技 术能力和权威性，成为许多大型组织的一种结构设计模型，反映了 许多当代 组织的特征。2、权变理论及其对管理实践重要性。权变的领导理论：费德勒的模型、赫塞 布兰查德的情境领导 理论、 领导者参与模型、路径目标模型。费德勒权变模型指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配，一是与下属 发生相互作用的领导者风格，二是领导 者能够控制和影响情境的程度，确定了两种领导风格和三种情境变量。它认为提高领导者的有效性只有两个途径： 选择领导 者以适应情境；改变情境以适应领导者。赫塞布兰查德的情境 领导理论是一个关注下属准
31、备状态的权变理论， 认为成功的领导者是通过选择恰当的领导方式而实现的， 选择的 过程根据下属的成熟度水平而定。领导者参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系，认为领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。它根据不同的情境 类型， 给领导者提供了一系列 应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。路径 目 标理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，领导者要提供必要的指 导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。它指出了两 类权变变量，区分了四种领导行为，应与环境的要求和下属的特点相匹配。3、企业是否应承担社会责任，为何?古典观点或纯粹经济学观点主张管
32、理当局惟一的社会责任就是利润最大化；社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保 护增进社会福利。赞成企业承担社会责任的主张：公众期望、 长期利润、道德义务、公众形象、股 东利益、更好的环境、减少政府管制、 责任与权力的平衡、资源占有和预防胜于治疗；反对企业承担社会责任的主张：违反利润最大化原则、淡化使命、成本太高、权力过大、缺乏明确的责任、缺乏技能和缺乏公众的广泛支持。4、非正式组织是什么，其作用是什么?非正式组织是自然而然地出现的社会性组织，反映了人们对于社会交往与接触的需要。非正式组织往往在友谊和共同爱好的基础上形成。5、变革阻力来自哪些方面，如何降低 ?抵制变革原因包括
33、：不确定性、担心个人的损失和顾虑变 革不符合组织的利益。 变革使已知的东西变得模糊不清和不确定；变革威胁到人们在现状中已作出的投资；变革可能不符合组织的目标和利益。减少变 革阻力的方法包括：教育与沟通、参与、促 进与支持、谈判、操纵与合作、强制。6、什么是人力资源管理，绩效评估在其中作用地位如何?人力资源管理过程旨在努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平，包括：（1）确定和选聘有能力的员工：人力资源规划、招聘或解聘、甄选；（2）能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工：上岗引导、培 训；（3）能长期保持高 绩效水平的能干和杰出的员工：绩效管理、薪酬与福利、职业发 展。通过绩效评估，管理
34、者可以知道其 员工是否在有效地完成工作，是否存在改进的必要。绩效管理系统是指建立绩效标准并据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。 绩效评估的七种方法包括 书面描述法、关 键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法和三百六十度反馈法。7、领导工作是什么，事务型与变革型区别和联系?领导职能是管理者同别人一起或通过别人去完成组织目标的职能，包括激励下属，影响工作中的个体与团队，选择最有效的沟通方式，以及以任何方式处理雇员的行为问题。事务型领导者通过澄清工作角色与任务要求，指 导并激励下属向着既定目 标的方向前进；变革型领导者鼓励下属为了组织
35、利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。变革型领导显著优于事 务型领导，与事 务型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。8、沟通是什么，其中障碍有哪些?沟通是指意义的传递和理解。人 际间有效沟通的障碍包括： 过滤、 选择性知觉、情绪、信息超载、防卫、语言和民族文化。 过滤是指故意操纵信息，使信息显得更易得到接受；选择性知觉是指人们根据自己的兴趣、 经验和态度而有选择地去解 释所看或所听的信息；信息超载是指一个人面对的信息超过了他的处理能力；防卫表现为对对方的言语攻击、讽刺挖苦、品头论足和怀疑对方的动机等行为；语言中的行话，是指一 组 人员内部沟通中所用
36、的专业术语或技术语言。9、控制是什么，控制和其他管理职能关系如何?控制是对各项活动的监视，从而保 证各项行动按计划进行并 纠正各种显著偏差的过程；控制职能包括监控、评估工作 绩效，同 时与预先设定的目标 相比较，以及必要时采取措施使工作绩效回到正常的工作轨道上来。尽管计划可以制定出来，组织结 构可以调整得使达到目标 非常有效， 员工的积极性可以被有效的领导调动起来，但是不能保 证所有的行动都按计 划进行，不能保 证管理者追求的目标一定能达到。控制是重要的，是管理职能环节中最后的一环，是管理者知晓组织目标是否实现的唯一办法及没有实现的原因，控制作用的价 值依赖 于它与计划和授权活动的关系。二、论
37、述1、管理是一门科学又是一门艺术 ，如何看待 这一观点?管理作为一种普遍的社会活动，具有一定的客 观规律。人们在长期的管理实践中，逐渐形成了比较完整的反映管理过程客观规律的理论知识体系；人们利用这些理论和方法来指导实践，又以管理活动的实践来衡量 这些理论和方法的正确性，并使其不断丰富， 这就是管理的科学性。管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有 实践就无所谓 管理艺术。 仅凭背诵管理理论不能保证管理的成功；管理者必须在实践中积极主动地因地制宜的将管理知识与具体实践活动相结合，才能进行有效的管理。管理既是一种知识，更是一种 实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理的科学性和艺术性不是相互排斥、而
38、是相互 补充的。靠背 诵条文进行管理，必然脱离实际、效率低下，甚至造成巨大的损失；不懂管理理论和方法， 进行管理时只是凭感 觉经验或者碰运气， 则很难找到解决问题的满意方案。因此既要重 视管理理论的学习，又不忽略其在实践中的灵活运用，是每个管理者走向成功的保证。2、计划是浪费，现代生活瞬息万变，计划是不必要！如何看待这一观点?尽管计划描述的情况可能从来不会发生，但是开 发计 划的过程本身可以证明是有益的和值得的，开发那些意义深远 的计划并不完全是在浪费时间 。3、全面质量管理理论由美国人 发明，却是由日本最先 实践，试从实践管理理论与传统文化关系分析全面质量管理被日本接受的原因?全面质量管理（
39、TMQ）是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动，目的是建立组织对持续改进的承诺。全民 质量管理要求管理者做到：高度关注 顾客、 坚持持续改进、关注过程、改进组织各项工作的质量、精确测量和向员工授权。美国文化的特征是：高度个人主义、低于平均水平的 权力差距和不确定性 规避、 较高的生活数量。管理者需要做的就是根据这四个文化维度找出那些与美国最相似和最不相似的国家，区分那些可能产生巨大的文化冲 击以及最迫切的需要改 变管理风格的国家。东南大学 2008 年管理学真题一、简答题1、有效的管理者一定是成功的管理者吗？为什么？现实生活中管理者常使用权变观点来增强领导的有效性，一方面那些
40、提供领导力培训的组织经常关注权变观点，另一方面 领导者的效力仅以用以 测量这种效力的方式为准。因此如果这种测量方式不关注权变观点的话，领导者肯定也不会关注。通常组织不会让工作去适应人，而是让人去适应工作。2、什么情况下电子监视手段，如计算机、摄像机和电话侦听等超越了有效控制的界限而侵害了员工的权力？在以合法的方式进行的前提下， 组织有权力保护它的 财产和实行监控，然而面 临的困境是如何把握尺度。3、非正式沟通的特点是什么？管理者应该如何对待非正式沟通？非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通。非正式沟通的作用表 现在：促进员工满足社会交往的需要；提供更快速和有效的沟通渠道从而有利于改进组织的
41、绩效。4、什么是工作团队？高绩效的工作 团队一般具有哪些特征？工作团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。高效工作团队的特点包括清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部的支持和外部的支持。5、影响分权的因素有哪些？管理者通 过什么途径实现分权 ？更分权化的因素：环境复杂且不稳定、低 层管理者拥有作出决策的能力或 经验、低 层决策者要参加决策、决策的影响相对小、公司文化容 许低层管理者 对所发生的事有发言权、公司各部在地域上相当分散、企业战略的有效执行依赖于低 层管理者的参与以及制定决策的灵活性。当前一个明显的分权 途径是下
42、授决策权， 这是与力 图使组织更具灵活性和反应能力的努力是相一致的。6、何谓组织文化？它会如何影响管理者的行 为？组织文化是组织成员共有的价值和信念体系， 这一体系在很大程度上决定了 组织成员的行为方式，代表了组织成员 所持有的共同观念。组织的文化尤其是强文化，会制 约一个管理者涉及所有管理 职能的决策选择。 计划：应包含的风险度、应由个人还是 团队制定、管理者参与与 环境 扫描的程度；组织：雇员在工作中应有的自主权程度、任务应由个人 还是团队来完成、部 门经 理间的相互联系程度；领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度、哪种 领导方式更 为适宜、是否所有的分歧都 应当消除；控制：允许雇
43、员控制自己的行为还是施加外部控制、雇员绩效评价中应强调哪些标准、个人预算超支将会产生什么反响。7、波士顿矩阵用于战略组合分析的意 义是什么？BCG 矩阵（公司业务组合矩阵）是将公司业务标在一个 22 维的矩阵（横轴表示市场份额由低到高，纵轴表示预期的市 场增长由低到高）中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，那项业务在消耗公司的 资源，据此可以分 为现金牛（低增 长、高市场份额）、明星（高增长、高市场份额）、问号（高增长、低市场份额）和瘦狗（低增长、低市场份额）四个象限。BCG 矩阵可以成为一种有用的战略管理工具，它提供了一个框架，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标
44、。8、影响决策制定的因素有哪些？决策制定受到四种因素的影响：决策制定方式，即理性的、有限理性的或直觉的；决策制定条件，即确定性、风险性或不确定性；问题和决策的类型，即结构良好的问题和程序化决策或结构不良的问题和非程序化决策；决策者的决策风格，即命令型、分析型、概念型或行为型。9、简述管理者的责任、权力、利益和能力四者之间的关系。社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，要求企业探索基本的道德真理从而决定什么是对的和什么是错的，超越了法律和 经济 所要求的义务。 权力是指人际关系中特定的影响力，是根据自己的目的去影响他人行为的能力。利益就是基于一定生产基础上获得了社会内容和特性的需要。能
45、力是指顺利完成某一活 动所必需的主观条件，是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征。二、论述题1、论述组织设计的基本原则。组织设计是指管理者开发或变革一个组织结构的过程。组织结构的六个关键因素包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集 权与分权和正规化。工作 专门化是指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度；部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式；指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作；管理跨度是指一位管理者能有效监控的直接下属人数；集权化是指决策集中于组织中某一点的程度，分权化是指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度；正规化是指组织
46、中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。2、“目标管理”与“过程管理” 的区别何在？如何处理好二者的关系？目标管理方式是一个管理系统，雇 员与他的上司共同制定具体的 绩效目标、定期地 评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励，它将目标作为一种控制和激励雇员的方法，包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在 这个过程中管理者从事 计划、 组织、领导和控制。管理过程的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式即以过程的方式体现出来。3、有人认为，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你是否同意这
47、个观点？请论述你的理由。这意味着管理者的工作或者任务是调整或关注员工对绩效产出的能力，这种产出能够促使组织目标的实现。由于管理是一个 协调工作活动的过 程，以便能 够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标，因此很多管理者和管理学者都会同意 这样的观点。 协调他人的工作能力是管理者的工作与非管理着工作的区别。东南大学 2009 年管理学真题1、西蒙的“满意原 则”与“理性决策”（决策方面）。理性是指管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的；有限理性是指管理者的决策是理性的，但往往受到个人处理信息的能力的制 约。理性的决策者是清楚地了解问题、不存在目标冲突、知道所有
48、的选择、具有清晰的优先次序、始终保持优先次序不变、没有时间和成本的约 束、以及最后的 选择可以使其回 报最大化；有限理性的决策者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。2、学习型组织的几项要素。学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。学习型组织的特征包括：组织设计（无边界、团队和授权）、信息共享（开放、及时和精确）、 领导力（共同的愿景和协作）和组织文化（强互动关系、团队意识、关爱和信任）。3、如何理解组织中的“ 小道消息”？除了正式的沟通网络之外
49、， 组织中还存在着小道消息的非正式沟通网 络。管理者可以借此了解与雇员相关的事情，也可以通 过它来散播一些不重要的信息。4、如何理解冲突和如何应对组织 中的冲突？冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。冲突 领域的三种不同观点包括冲突的传统观点、冲突的人 际关系观 点和冲突的交互作用观点；冲突的交互作用观点认为冲突包括积极冲突（功能正常的冲突）和消极冲突（功能失调的冲突）两类；冲突的类型包括任务冲突、关系冲突和 过程冲突。管理者 处 理冲突的五种技术包括回避、迁就、强制、妥协和合作。5、文化对管理决策的影响。组织文化是组织成员共有的价值和信念体系， 这一体系在很大程度上决定了 组织成员的行为方式，代表了组织成员 所持有的共同观念。 组织的文化可能影响管理者如何作决策，这种影响方式是通过强调风险的承担程度和决策效力的重要性来实现的。当组织文化鼓励强化地位和身份的决策时，就是制定 这种决策的好机会。6、控制的特点。控制是对各项活动的监视，从而保 证各项行动按计划进行并 纠正各种显著偏差的过程。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标，确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何，控制系统越是完善管理者实现组织的目标就越是容易。有效控制系统的特征：准确性、及 时性、 经济性、灵活性、可理解性、
