1、管 理 学,前言,一、管理学研究的中心议题是：管理者如何有效地管理其组织？课程围绕管理者如何有效管理组织这一主题，就管理与管理者、管理思想的演变、决策及其过程等基本问题和如何进行计划、组织、领导、控制等管理工作进行了系统的论述。,二、课程的具体内容第一篇 管理导论第一章 管理和管理者第二章 管理思想和理论沿革第三章 当代管理理论的发展趋势第四章 管理环境 第二篇 计划 第五章 目标与目标管理 第六章 计划工作 第七章 决策 第八章 战略管理,第三篇 组织 第九章 组织设计与运作 第十章 组织变革与发展 第十一章 人力资源管理 第四篇 领导 第十二章 领导行为基础 第十三章 沟通 第十四章 激励
2、 第五篇 控制控制工作控制方法,三、学习目标 熟练掌握管理学中的基本概念、基本观点和基本理论。 系统了解各项管理工作的重要性及做好管理工作的各种基本过程和基本原则； 能运用管理学的基本思想、方法分析和解决管理实际问题；,四、考核方式 1.课堂发言、提问、积极参与的表现和考勤占总评成绩10%。 2.书面作业一次，要求理论与实例相结合，有述有论有观点，不少于1000字，评阅后计入平时成绩，占总评成绩的10%。 3.期末闭卷考试，包括: 单项选择（20）、多选（10）、判断（10）、简答（20）、计算（10）、论述、案例分析题等题型，占总评成绩的80%。 考试形式：毕卷（统一考试）,五、课堂要求：,
3、端正态度，有正确的学习目标和动机，按时到课。 积极参与讨论，不清楚可以提问。 上课期间，关闭通讯工具，不许说话。 联系地址：,六、教材吴照云 编著：管理学第五版，经济管理出版社. 七、参考书： 1 管理学（第七版） （美）斯蒂芬罗宾斯 中国人民大学出版社 2004 2 管理学（第十版） （美）哈罗德孔茨 经济科学出版社 2002 3 管理学原理与方法（第四版） 周三多 复旦大学出版社 2004,第一篇 管理导论,什么是管理 管理的性质 管理的应用范围 管理的基本职能 管理人员的分类 管理者的角色 管理者的技能要求 成功的管理者和有效的管理者,在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。不管人们
4、从事何种职业，人人都在参与管理：或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富，无不与管理是否得当有关。 对于什么是管理，不同的人由于其所处的环境、所受的教育不同，会有不同的认识，在实际工作中，每一个人都是按照其对管理的这种认识来开展或对待管理工作的。 因此，在一个组织中，要搞好管理工作，首先需要全体员工对管理和管理者职责的正确理解。,什么是管理？,第一节 管理的概念,一、管理的定义1.字面上的理解：管：统率、主宰、主管 理：制理、处理事务 总起来说，管理即管辖约束、约束与引导、管人理事等意思。,2.几个经典的定义管理是通过其他人来完成工作的艺术 福莱特 管
5、理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程. 罗宾斯 管理是计划、组织、指挥、协调和控制 法约尔将决策一词从广义予以理解，它和管理一词几近同义。管理就是决策。 西蒙从广义来讲，管理就是协调职工的工作 孔茨,管理的表现形式,吃饭应酬 开会讨论 分配任务 指导工作 找人谈话 签字把关 考核奖惩 。,协调与外界之间的关系 协调工作中的问题 协调各项工作之间的关系 协调活动与目标之间的关系 协调人与人之间的关系 协调资源与活动之间的关系 协调资源、活动与目标之间的关系等,讨论,头头们是否应该出去吃喝玩乐？,3.我们的定义管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导
6、和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理资源：自然资源、社会资源效率和效果：效率是指管理活动的输入和输出的关系；效果指管理活动实现预定的目标的效果,衡量管理好坏的标准,有效的管理,效率：投入产出比,效果：目标达成度,条件：资源有限,目的：满足需求,以比较经济的方法,做有助于目标实现的事,有效的管理：做好对的事,怎么做,做什么,卓有成效的管理是可以学会的,德鲁克在卓有成效的管理者中指出有效的管理者需要养成的5条习惯： 1 知道自己时间用在什么地方，系统的工作来善用有限的时间。 2 重视对外界的贡献。并非为工作而工作，而是为成果而工作，接到工作后自问：“别人期望我做出什么成果”。 3 善于利用自
7、己、上级、同事、下属的长处，不会把工作建立在自己的短处上也绝不做自己做不了的事情。 4 集中精力于少数重要领域。按照工作轻重缓急设定优先次序，坚持次序、坚持要事第一。 5 善于做有效的决策。知道有效决策是在不同意见讨论基础上做出的判断，他绝不是“意见一致的产物”。知道快速的决策通常是错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性决策。,讨论,为什么需要管理？,人的欲望,投入,资源,无限的,有限的,矛盾,协调,协调的方式,生产：通过劳动向自然界要资源，从而在一定程度上满足自身欲望； 战争：通过掠夺他人资源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望,道德：通过教育约束每一个人的欲望，使有限的资源
8、足以满足人的欲望； 管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望。,二、管理的内涵（1）管理是任何组织集体劳动所必需的活动。首先，管理是共同劳动的产物。其次，管理渗透在社会、政治、经济、军事、技术、文化和生活的方方面面。（2）管理的对象是组织所拥有的各种资源。组织的生存和发展都依赖于环境，必须从环境中获取所需要的资源，人力、资金、物资、信息等。管理就是对这些资源的组织和协调。,（3）管理是为组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。其目的就是高效率地完成组织的目标。（4）管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成，这些活动可以粗分为计划、组织、领导和控制.
9、（5）管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。（6）管理的主体为管理者。管理者的素质与组织的运行绩效有着密切的关系。,三、管理的职能计划职能计划是指预先拟定组织目标和行动方案的过程，包括调查研究、未来预测、目标和方案的确定、行动方案的制定和选择等过程。他主要解决两个基本问题：第一是干什么、第二是怎么干。它是管理的首要职能。,组织职能组织就是把管理要素按照计划提出的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，具体包括组织机构的设置、管理体制的建立、规章制度的制定、人员和其他资源的合理选择和配置等。组织工作是把计划变成行动的过程，为计划的实现提供资源保证。主要包括设计组织、人员
10、配备、开动组织和监视组织运行等内容。,如何成为一名合格的组织成员,1认同组织理念，承认并遵循组织规范，愿意履行组织成员在各项分工中应该履行的职责，并愿意与他人共享劳动成果，融入集体。2有岗位意识、信守诺言，认真做好本职工作，并承担相应职责，体现自己在群体中价值。3 有成员意识。能够认识到组织是个利益公同体，在工作中能够主动配合他人，分工不分家，能够从全局角度考虑问题、采取行动。,领导职能领导是指带领和指导群众去实现共同的组织目标的各种活动的整个过程。领导职能有两个要点，一是搞好组织的工作，二是满足成员的个人需要。只有同时做好这两方面的工作，才能有效地实现组织目标。领导工作的核心和难点是调动组织
11、成员的积极性，它需要领导者运用科学的激励理论和合适的领导方式。,控制职能控制是检查、监督、确定组织活动的进展情况，纠正偏差，确保总计划及组织目标得以实现的过程。要解决三个基本问题：确定目标，衡量业绩和纠正工作偏差。控制不仅是对某时点以前组织活动情况的检查和总结，而且可能要求某时点以后对组织的业务活动局部甚至是全局的调整，在管理活动中起着承上启下的作用。,上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段。,管理的表现形式和常用方法,工作计划 规章制度 作业流程 工作标准 工作表单 管理图表 管理手册,开
12、会 命令 训斥 奖惩 教育 。,为什么要学习管理学？怎样学？,四、学习意义和途径1 管理活动长久、广泛存在于各个层面个人、组织乃至国家，决定成败的关键因素。2 现实生活中，难以找出一个既非管理者又不受任何管理者决定约束的个人。3 学习方法：理论知识+实践揣摩,一个理解管理学但不具备管理技巧与管理工具的最低能力的管理人员仍不失为一个有效的管理者，甚至一流的管理者。然而，一个只知道管理技巧和管理手段却不理解管理学基本思想的人并不是一个管理者，最好也只算一个技术人员。 彼得.德鲁克,讨论：,1、学习了管理学就能成为管理者？,2、管理有自然属性和社会属性的二重性？,第二节 管理的性质管理的科学性和艺术
13、性1、管理的科学性：指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理的科学性是相对而非绝对的：首先，管理规律还有广泛的未知领域需要探索。其次,还有许多正确性有待于管理实践的检验。再次，理论正确性也是在一定的条件下才存在的，离开了这种条件就是谬误。,2、管理艺术性源于管理的相对科学性和组织复杂性组织是一个复杂的系统。组织内部五要素：人、物和技术、机构、信息和目的。外部九个要素：行业、原材料供应基地、人力资源、资金资源、市场、技术、政治经济形势、政府、社会文化等。管理的艺术性要求: 主管人员必须发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理理论与具体的管理活
14、动相结合。 强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。,第三节 管理者及应具备的技能,讨论：操作者是指在组织中直接从事具体业务，且不承担对他人工作监督职责的人 管理者则相反，他们是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人,管理者与操作者?,一、管理者及其分类管理者：是负责对组织资源进行计划、组织、领导、控制的人员。1.按管理者所处的组织层次分类。可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。 （1） 高层管理者。主要职责是：对整个组织的管理负有全面责任，侧重负责制订组织的大政方针，沟通组织与外界的交往、联系等。高层管理者对组织的发展战略、行动计划、资源安排等拥
15、有充分的权力，他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个组织的成败。公司总经理、工厂厂长、大学校长等都是这种高层管理者。,（2）中层管理者。主要职责是：贯彻高层管理者所制定的大政方针，并指挥基层管理者的活动。即根据上级的计划和部署，把具体任务分配给各基层单位，指导、支持和协调基层管理者的工中层管理者在组织中起承上启下的作用，对上下信息沟通，政令通行等均负有重要的责任。（3）基层管理者。主要职责是：直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的完成。作业人员打交道，协调和解决工作中遇到的各种问题，是整个管理系统的基础。,2.按管理者所从事的工作领域分类。按管理者所从事的工
16、作领域可以分为综合管理者和专业管理者。综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某一分部的全部活动的人；专业管理者的管理活动仅涉及组织中的某一类职能，如生产、营销、人事、财务等。,二、管理者的角色明茨伯格（Henry Mintzberg）在实际调查研究的基础上，提出了关于管理者的角色理论，对管理者所扮演的角色进行了分类。他认为管理者的角色可归纳为三个方面共十种角色：即：（1）挂名首脑；（2）组织的领导者；（3）组织的联络者；（4）信息接受者；（5）信息传播者；（6）组织发言人；（7）企业家；（8）故障排除者；（9）资源分配者；（10）谈判者。这十种角色可归纳为三类，即人际关系方面的角色（前三项，简
17、称人际角色），信息情报方面的角色（信息角色），决策方面的角色（后四项，决策角色），而其分析的起点则为管理者的职位。,不同层次不同岗位的管理工作，在组织运行中角色的扮演也不同，如下图：,决策角色,信息角色,人际角色,高层管理者,中层管理者,中层管理者,基层管理者,可以看出：高层管理者最重要的角色是决策角色；中层管理者在三个方面的角色分配方面基本上是一致的，这是由其既承上启下，又独当一面的特点决定的；而基层管理者主要是调动下属成员进行团队合作，人际关系的处理对其来说尤为重要，所以角色分配时应以人际角色为主。,三、管理者的技能要求卡茨（Katz）确定了三种基本的技能技术技能、人际技能和概念技能.（1
18、）技术技能。指使用技术完成组织任务的能力，即从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。（2）人际技能。指与人打交道和与人共事以实现组织目标的能力.（3）概念技能。是指综观全局、洞察组织与环境要素间相互影响和作用的能力。具体包括： 感知和发现环境中机会与威胁的能力； 理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力； 权衡不同方案的优劣和内在风险的能力。在实际中，越是高层的管理者，更需要具备概念技能。,四、成功的管理者与有效的管理者弗雷德卢森斯的研究。在组织中提升得最快的管理者（即成功的管理者），与在组织中成绩最佳的管理者（即有效的管理者）从事的是同样的活动吗？他们对管理工作的强调重点一样吗？卢森斯
19、和他的副手研究了450多位管理者，他们发现这些管理者都从事以下四种活动： 1传统管理：决策、计划和控制。 2沟通：交流例行信息和处理文书工作。 3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 4网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。,平均管理者,成功的管理者,有效的管理者,第二章 管理思想与理论沿革管理思想是在一定的历史条件和一定的民族文化背景之下产生和发展起来的，并随着社会经济的发展而发展。系统化的管理思想，一直到十九世纪末二十世纪初，才随着生产力的高度发展和科学技术的进步，在西方形成并蓬勃发展起来。,工业革命之后,在这一章我们要追溯管理思想及管理理论演变的各个时期，回顾管理思想
20、和理论的产生过程，做到温故而知新。管理学的演变思想大致经历了如下几个阶段：第一阶段是管理理论的形成时期，以泰罗、法约尔、韦伯等为代表，以他们创立的“科学管理理论”、“管理过程理论”以及“行政组织理论”为标志，成为19世纪末20世纪初，在西方形成的较为系统的、颇有影响的管理理论。,管理理论的第二阶段开始于二十世纪二三十年代，以行为科学为主要特点，其代表人物有梅奥、马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、卢因、坦南鲍姆等。他们研究生产组织中人的行为以及这些行为产生的原因，涉及人的需要、动机、内驱力、个性、情绪、思想，特别是人群之间的相互关系等。第二次世界大战之后为管理理论发展的第三阶段，首先是一些在战时采用的
21、解决高度技术性问题的成果被用于管理，从而产生了管理科学理论。同时，战后又出现了许多管理理论新派别，这些学派在历史渊源和研究内容上相互影响，形成了现代管理理论的丛林时期。,第一节 古典管理理论,19世纪末到20世纪30年代是古典管理理论时期，代表人物主要有泰罗、法约尔、韦伯等，他们三人分别反映了这一时期在管理理论发展中的三个重要方面，即科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论，对现代管理思想有很大影响。一、泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论是以研究工厂内部的生产管理为重点，以提高生产效率为中心，解决生产组织方法科学化和生产程序标准化方面问题的管理理论。1911年泰罗出版了科学管理原理全面叙述其
22、管理思想，标志着科学管理理论的正式形成。,泰罗的主要观点和贡献可以归纳如下：1科学管理的四项原则。（1）对工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法替代老的经验方法。（2）科学挑选工人，并对工人培训教育使之成长。而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训。（3）与工人衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。（4）管理部门与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理部门应把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来。（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都摊到了工人头上）,2任务管理原理（1）工时研究与标准化。即将一项工作分解成各种基本的组成部分，并做测试，根据其
23、合理性重新安排，以确定最佳工作方法。使工人掌握标准化的操作方法，同时还需对工具、机器、材料以及作业环境等与工作有关的所有要素进行改进并最终实行标准化。（2）差别计件工资制。在制定出定额的基础上，按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。,3职能化的组织原理（1）计划职能同执行职能分开。工人凭经验是不能找到科学的方法的，而且也没有时间和条件从事这方面的试验和研究，必须把计划职能和执行职能分开：计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担，而所有的工人及部分工长只承担执行职能。（2）职能工长制。即把管理工作
24、细分化，使所有的工长每人只承担一种管理职能，而工人则要从几个承担不同职能的工长那里接受命令。（3）例外原则。企业的高层管理人员将例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事件（重要的、未出现过的事件）的决策和监督权。,4科学管理的目的是提高劳动生产率并实现劳资双方的“精神革命”在这之前，管理当局与工人们都认为，他们之间存在着固有的对立，他们之间的关系是一种零和对策任何一方的收益同时又是另一方的损失。泰罗认为科学管理的实质是要求企业中劳资双方在思想上来一次“精神革命”，相互协作，共同为提高劳动生产率而努力。双方不应该把注意力放在盈余的分配上，而应转移到增加盈余上（即共同把蛋糕做
25、大），使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。,二、法约尔的一般管理理论 （一）经营管理之父 法约尔将企业整体作为研究对象，并致力于研究适用于各种组织类型的一般管理理论，其代表作为1916年出版的工业管理和一般管理。法约尔对管理的突出贡献是从理论上概括出一般管理的原理、要素和原则，将管理提到一个新的高度，使管理不仅在工商界得到重视，而且对其他领域产生了重要影响法约尔被后人称为“现代经营管理之父” 。,(二)一般管理理论的要点一般管理理论主要解决的问题，一是组织内部管理的基本职能是什么，二是指导设计、建立和维持一个组织机构的基本职能是什么。其理论要点可总结如下。1.为管理工作规定基本职能(区
26、别于前五项职能)（1）经营与管理。法约尔认为经营是指导或引导一个组织趋向一个目标。经营共有六项职能，即；技术职能生产、制造、加工； 商业职能采购、销售、交换；财务职能资本的筹集和运用；安全职能设备的保养及维护、职工的安全；会计职能货物盘存、成本统计、成本核算；管理职能。企业的大部分工作中都包含这六种职能，但随着职务的高低和企业的大小而各有侧重。管理是经营的六项职能之一。,（2）管理的要素。法约尔认为管理职能包含五项要素：计划：预测未来和拟定一个行动计划；组织：确定企业在物质资源和人力资源方面的结构；指挥：对下属人员进行指导，保证企业人员能履行赋予他的职能；协调：让企业人员团结一致，使企业中的所
27、有工作和谐地配合，以便经营活动的顺利进行；控制：保证企业中所进行的一切活动同所拟定的计划、发出的指示和确定的原则相符合。2提出管理的基本原则 。 法约尔在总结管理工作的实践经验的基础上，提出了14条管理原则：,（1）劳动分工。劳动分工属于自然规律，其目的是用同样的努力生产出更多更好的事物。但劳动分工有一定的限度。经验与尺度感告诉我们不应超出这些限度。（2）权力与责任。权力就是指挥和要求别人服从的权利。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。凡权力行使的地方，就有责任。在行使权力中应用奖惩是良好管理的基本条件。首先应规定责任范围，然后制定奖惩标准，最后按标准予以奖惩。,（3）纪律。纪律是
28、和企业同其下属人员之间的协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示。是几方共同的愿望或法律和惯例的结果，制定和维持纪律最有效的办法是：各级有好的领导；尽可能有明确而又公平的协定；合理执行奖惩。（4）统一指挥。一个下属人员只应接受一个领导人的命令，这就是“统一指挥”原则。它是一项普遍的、永远必要的准则。（5）统一领导(方向)。对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。（6）个人利益服从整体利益。在一个企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。,（7）人员的报酬。报酬率首先应取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况
29、，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等；然后再看人员的才能；最后再看采用的报酬方式。 （8）集中。指下属参与决策的程度。集中或分散的问题是一个尺度问题，关键在于找到适合于该组织的最适合的尺度。（9）等级制度。是从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列。这条路线对于保证传达的需要和指挥的统一是很必要的，但它并不总是最迅速的途径。在一些大企业里，这种方法有时甚至需要很长的时间。,（10）秩序。一切资源应该在恰当的时间出现在恰当的位置。完善的社会秩序必须以良好的组织与良好的选拔工作为前提，社会秩序要求对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持二者之间经常的平衡，尽管这种
30、平衡是极难建立与维持的。 （11）公平。为了鼓励所属人员能忠诚地覆行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。公平并不排斥刚毅，也不排斥严格。做事公平要求有理智、有经验，并有善良的性格，同时不应忽视任何原则，不忘掉总体利益。（12）人员的稳定。一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。还得假设他具有必要的能力。假如他这种启蒙刚结束或还没有结束就又换地方了，他就没有时间提供很好的服务。,（13）首创精神。除了领导者的首创精神外，还要加上全体人员的首创精神，并在必要时用后者去补充前者。这种全体人员的首创精神对于企业来说是一股巨大的力量，特别是在困难的时刻更是这
31、样。因此，应尽可能地鼓励和发展这种能力。（14）人员的团结。企业中全体人员的团结与和谐是巨大的力量。所以，应该尽力做到团结。在所使用的众多的方法中，要特别强调一条原则，即统一指挥；还要强调避免两种危险，即不要使自己的下属人员分裂，以及不要滥用书面联系，而应多用当面联系和交谈。,三、韦伯的行政组织理论德国的马克斯韦伯（18641920）在对组织内部的权力关系进行研究的基础上，提出了一种称为行政组织的理想组织模式，这是体现劳动分工原则、有明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。 其主要观点是：1社会组织的权力应当是理性法律权力韦伯指出任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能
32、实现其目标。有三种被社会接受的权力：超凡权力、传统权力和理性-法律权力。只有理性法律权力才能作为行政组织体系的基础。因为只有这种权力具有合法性，能保证管理的连续性。,2理想的行政组织体系应具备的特点（1）劳动分工。工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务。（2）职权等级。各种公职和职位按权力等级组织起来，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。（3）正式的选拔。所有的组织成员都是通过正式考试或训练和教育而获得的技术资格来选拔的。（4）正式的规则和制度。组织成员的活动必须受到严格而系统的正式规则和制度的约束与控制。（5）非人格化。为了保证规则和控制的实施具有一致性，应避免搀杂个人感情和偏好。（
33、6）职业定向。管理者是职业化的官员而不是所在组织的所有者，他们领取固定的薪金并有明文规定的升迁制度。,总的来说，韦伯提出的理想的行政组织体系代表了组织非人性化管理的最后阶段。这种组织整体上就象一部由精密部件和零件组成的机器，可以准确、迅速、有效地进行工作。担任相当于部件及零件的职能的人，必须由适合此项职能的人来担任，并要求不折不扣地履行自己的职责。在这里绝不允许搀杂人所特有的个人感情和私心，并严格要求公私分明。实际上，理想的行政组织即是以制度为中心运转的、等级化、专业化的金字塔型的组织。,第二节 行为科学理论,行为科学思想起源于二十世纪30年代，是运用人类学、社会学、心理学等学科的理论和方法来
34、研究工作环境中的个人和群体的行为。行为科学早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，也称为组织行为理论。 一、早期的行为科学人际关系学说早期的行为科学侧重于研究员工在生产中的人际关系，包括研究人的工作动机、情绪、行为等与工作的关系，并研究按人的心理发展规律来激发人的积极性。这一时期的代表人物是梅奥及其霍桑实验。,人际关系学说的内容：通过霍桑试验，梅奥总结出人际关系学说的主要观点：（1）“社会人”假设。梅奥指出工人是社会人，不仅仅追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需要。这是对古典管理理论的“经济人”假设的否定。（2）企业中存在“非正式组织”。企业除了正式组织之外，还存在非正式组织。非正式组
35、织的作用一是保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，二是保护工人免受非正式组织外管理人员的干涉所形成的损失，非正式组织有其特殊的感情和倾向，左右着成员的行为，对生产率的提高有很大的影响。,（3）新的领导能力在于提高职工的满足度。根据“社会人”和“非正式组织”的观点，企业中新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。因此，管理人员要同时具备技术经济的技能和人际关系的技能。,第三节 管理科学理论管理科学产生于第二次世界大战期间，这一理论强调应用科学的方法解决生产和作业管理问题。基本思想是：有效管理的关键在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与效益。思想的
36、特点是：把数学、统计学和计算机用于管理决策，力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据。,一、管理科学的理论特征（1）从系统的观点研究各种功能关系。正确的决策要从整个系统出发，寻求整体优化。（2）多种学科交叉配合的方法。除了需要数学和计算机知识以外，随具体对象的不同，还需要经济学、心理学、会计学、物理学、化学及工程技术方面的知识。（3）以模型化和定量化来解决问题。管理科学将一个已确定范围的问题，按提出的目标和约束条件，把主要的因素和因果关系转变为各种符号表示的模型，同时尽可能地用定量化的技术来说明各种因素及其相互关系。（4）
37、以决策为主要的着眼点，以经济效果标准作为评价管理行为的依据，并且以计算机作为主要的运算工具。,二、管理科学解决问题的程序（1）通过观察和分析以确定问题。（2）建立代表所研究系统的模型。管理科学中常采用的是数学模型，其一般形式为： E=F（Xi，Yj） 其中E代表系统的效率，称为目标函数，F代表函数关系，X为可控的变数，y为不可控的变数。（3）从模型得出解决方案。即找出系统最优化的可控制变数的值。（4）对模型和得出的解决方案进行验证。（5）对解决方案的控制。（6）把解决方案付诸实施。即将解决方案转化为可行的作业程序，对临时发现的偏差和缺点予以补救和纠正。,例1、某芳香产品公司生产两种芳香产品，香
38、味木片A和香味蜡烛B,每种产品应该怎样生产才能利润最大化？,利润=10p+18s 2p+4s1200 线性规划 2p+2s 900例二、预测技术（1）依据四年前销售额预测下一季度的销售额（时间序列分析）（2）找出能预测销售水平的因子（回归分析）,第四节 现代管理理论的进展二次世界大战之后，西方国家出现了一个黄金发展时期，随着生产和资本的日益社会化和国际化，生产手段的日益现代化，在管理上出现了许多新问题、新情况，企业界和理论界纷纷尝试和创新与之相适应的管理思路、方式和手段，于是对管理的研究日臻深入，许多学者从不同角度提出了各自的理论和新学说，形成了各种不同的学派，从而进入管理理论的丛林时期。孔茨
39、将这种理论丛林概括为11个学派，包括经验管理学派（或案例学派），人群关系学派，组织行为学派，社会协作系统学派，社会技术系统学派，决策理论学派，系统管理学派，管理科学学派，权变理论学派，经理角色学派，管理过程学派等。,第三章 当代管理理论的发展趋势,第一节 当代管理理论的新发展 70年代管理理论的新发展进入70年代，首先从美国开始，企业管理中出现了两个引人注目的变化：一是管理重点由基层向高层转移，由业务管理向战略管理转移，出现了“战略热”；二是在管理思想上强调系统观念和应变观念，被称为“系统热”和“权变热”，即“三热”。 80年代管理理论的新发展80年代管理理论的新发展是注重比较管理学和管理哲学
40、，强调的重点是抓“公司文化”， 强调通过从左右组织成员所想所为的、以共同价值观为核心的文化，塑造和改革企业管理模式。这一时期的代表管理理论是沙因的组织文化理论。,90年代管理理论的新发展90年代管理理论的新发展是以业务流程重组为重点的企业再造理论。他强调从“硬”、“实”的方面来构建企业管理新模式。 第二节 当代经典管理理论当代经典管理理论主要有威廉大内（William Ouchi）的Z理论、迈克尔波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论、沙因（Edgar H. Schein）的组织文化理论、彼得圣吉(Peter Senge)的学习型组织理论、迈克哈默（M. Hammer)与詹姆
41、斯钱皮（J.Champy)的企业再造理论等。,讨论,我国古代有哪些管理思想 ？,“成也萧何，败也萧何” “机遇使然” “天时、地利、人和 ” 1 管理万能论 Omnipotent view of management 2 管理象征论（Symbolic view of management）：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 3 现实是两种观点的综合 内部约束组织文化 外部约束组织外部环境 组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择，但在一个相当大的范围里，管理者能够对组织的绩效施加重大的影响，可能改变并影响他们的文化与环境,第四章 管理
42、环境第一节 组织文化一、组织文化的概念组织文化，是指一个组织共有的价值体系，包括组织共有的价值观念、价值准则、习惯、作风、道德规范等。它是“我们在这儿办事的方式（个性）。,两种截然不同的组织文化：组织1：制造公司，要求管理者对所有决策彻底的文件化，导致重大变革和风险的、具有开创性的决策不被鼓励，由于计划失败的管理者会被公开批评或惩罚，格言是“如果没坏，就不要修理它”。公司要求雇员遵守大量规章制度，保证不发生偏离，工作活动围绕个人设计，组织中有明确的部门和权利线，并希望雇员能减少与专业外其他成员的交流。组织2：也是制造公司，管理当局鼓励并奖励冒险和变化，甚至直觉的决策与那些充分合理化的决策受到同
43、等程度的尊重。公司以自己成为市场推动者而自豪，并对客户的需求变化做出快速反应。雇员只要遵守少量规章制度，监督较松，因为雇员相信他们会努力工作，管理者重视生产率但相信其源于员工士气，该公司因良好的工作氛围享有盛誉。工作活动围绕团队设计，公司鼓励跨团队交流。,二、如何识别组织文化根据斯蒂芬P罗宾斯在其名著管理学中的描述：组织文化可以通过评价一个组织所具有的10个特征的程度来加以识别。1.成员的一致性。 2.团体的重要性。3.对人的关注。4.单位的一体化。5.控制。6.风险承受度。7.报酬标准。8.冲突的宽容度。9.手段结果倾向性。10.系统的开放性。,三、如何培养组织文化一般说来，培养组织文化包括
44、以下6个环节：1.分析与诊断。收集资料，对组织现存的文化系统分析，自我诊断。看看组织已经形成了什么样的传统作风、行为模式和特点；现有文化中哪些应该发扬,哪些则应该抛弃。2.条理化。在分析诊断的基础上归纳总结，把组织最优秀的东西加以完善和条理化，用富于哲理的语言表达出来，形成制度、规范、口号、守则。3.自我设计。在现有组织文化的基础上，根据本组织的特色，发动组织全体成员参与组织文化的设计。通过各种设计方案的归纳、比较、融合、提炼，集组织员工的信念、意识和行为准则于一身，融共同理想、组织目标、社会责任和职业道德于一体，设计出具有特色的组织文化。,4倡导与强化。通过各种途径大力提倡新文化，使观念家喻
45、户晓，深入人心。在组织管理过程中，新通过各种手段强化新的价值观念，使之约定俗成，得到广大成员的接受和认可。5实践与提高。用新的价值观指导实践，在活动中进一步把感性的东西上升为理性的东西，把实践的东西变成理论的东西，把少数人的看法变为全员的观念，不断提高组织文化的层次。6适时发展。在组织不同的发展阶段，组织文化应有不同的内容和风格，应当根据形势的发展和需要，使组织文化在不断更新中再塑和优化。,士兵突击中，许三多怎样感受钢七连的文化？,四、员工学习组织文化的主要途径故事：通常讲重大的事件或人物宣言精神表扬人物。仪式：是组织重复性活动以宣言组织的价值观。有形信条：创造组织个性如，组织设施的设计、布局
46、、员工的穿着和待遇（酒店、机票类型）；办公室的大小、装潢度、高管的预留停车位等，都在传达信息及怎样的行为是合适的。语言,提到婴儿，你会想到那两种产品？牛奶和尿布。二者同等重要。而想到尿布你又想到了谁？日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，便建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而，他没有料到，在战后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额
47、下降。严酷的现实面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期，年营业额已达73 亿日元。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平、文化程度成正比例。低则买的少，高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。 多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工厂的机械化和自动化。 讨论内容：锦公司不同时期的内外环境有何不同？多川博又是怎样面对挑战与机遇的？,第二节 管理环境任何组织都存在于一定的环境之中，环境对组织的管理活动会产生各种影响，而
48、组织的管理实践也会作用于环境。一、管理环境的构成管理环境，也叫组织环境，是指存在于一个组织外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。一般环境是指可能对这个组织的活动产生影响（间接）但其影响的相关性却不清晰的各种因素，包括经济、文化、政治和技术。任务（具体）环境指对某一具体组织目标的实现有直接影响的外部因素。包括资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。,二、具体环境的构成 供应商 Supplier：为组织供应原材料和设备的公司，包括财政及劳动投入的供给者 棘手的供应商关系： 原材料短缺 战略联盟 替代品的缺乏 管理者寻求以尽可能低的成本来保证所需要投入的
49、持续稳定供应 一些管理者为此会与较多的同一物料供应商保持联系，而不愿吊死在一棵树上。,顾客 Customer,顾客是吸收组织产出的主体 顾客群体 政府购买者 家庭购买者 商业购买者 对于一个组织，顾客代表着潜在的不确定性。,分销商 Distributors,帮助组织销售商品的人 一些受消费者青睐的分销商具有很强的讨价能力 沃尔玛公司 Wall-Mart 家乐福 Carrefor 乐购 联华 华联 农工商,竞争者 Competitor,生产或提供同类产品或服务的组织彼此互为竞争对手。 多数组织，都有一个或更多的竞争者 激烈的竞争意味着更低的价格 他们通过市场进入壁垒排挤新的竞争者 经济规模 品牌忠诚度 资本实力,
