1、第 1 页 共 11 页概述概述 什么是项目管理？ 把相关的知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目的目标。 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标 项目管理基础概念项目管理基础概念 成功的项目？ 成功的项目为什么成功？ 计划 控制 团队 沟通 风险 项目管理基础概念项目管理基础概念 项目经理的职责 项目最终结果的责任人; 项目的领导人; 项目于用户的界面; 项目与公司的界面; 项目组成员与所在部门的界面; 项目资源的计划、组织
2、和使用者； 项目的决策者； 项目环境的营造者； 项目管理基础概念项目管理基础概念 确定项目的范围; 确定、识别项目干系人、组织及工作关系； 制定详细的工作任务清单； 确定项目所需的资源； 估算项目时间的需求； 估算项目的费用需求； 计划项目的其它需求； 制定初步的项目管理流程； 识别和分析项目的风险，制定应对计划和应急计划； 任务分配和安排，授权，执行的组织和落实； 协调项目所涉及的各方面、各成员； 进行项目控制，如进度、费用、质量等。跟踪项目的里程碑；第 2 页 共 11 页 发现、分析项目出现的问题，制定解决方案，推动方案的执行； 组织或参与项目的阶段评估和审查； 保障项目所需的资源； 沟
3、通项目的状态；项目总体管理过程项目总体管理过程 是保证项目的各要素得以适当地相互协调的管理过程。它需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡，以满足或超出项目的需求和期望。 项目总体管理过程： 项目计划编制综合项目各部分的计划，将其汇总； 项目计划的执行通过执行项目计划中的各项目任务活动，实施整个项目计划 整体变更控制协调管理整个项目期间的变更项目总体管理过程项目总体管理过程 “事事有计划 ”是大原则！ 项目的执行和控制均需在计划的指导下进行！ 项目计划是项目经理用以对项目进行结构化管理和控制的关键工具！项目总体管理过程项目总体管理过程 计划包括项目管理计划和项目（技术）实施计划 项目管理的各个
4、方面均需制定具体的计划：如工作范围、时间进度、费用成本、质量、风险、资源、采购、沟通等 项目任务是否被足够详细地分解是项目计划的准确、合理与否的基础 项目计划各部分内容的编制有先后 计划的编制是项目组全体成员（骨干），而非仅为项目经理 项目计划应在所有项目干系人进行足够的沟通，各方必须达成一致。项目总体管理过程项目总体管理过程 计划的基本要素：任务和子任务 责任及其责任人 时间 资源（设备、资金、信息等） 验证 计划需要进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深的认识和把握 计划须一直保持其完整性和一致性第 3 页 共 11 页项目总体管理过程项目总体管理过程 项目计划的编制项目总体管理
5、过程项目总体管理过程项目总体管理过程项目总体管理过程 控制的基础：完备的计划 控制的目标：项目的工作成果 控制的关键：持续的监督 控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施。项目总体管理过程项目总体管理过程 常见的控制措施： 日常工作检查：每月工作报告、每周例行检查、任务执行人按期提交的工作报告等 交付物的检验 自查 正式的阶段评审 外部审计 工具的应用 项目总体管理过程项目总体管理过程 项目的变更管理 变更管理的目标为： 影响引起变更的各方面，以保证变更是可接受的； 判定变更已出现； 对出现的变更进行管理 变更管理的原则 是“
6、控制”而非“限制”，将变更纳入管理，使之受控 为变更制定计划 提供一套具有可操作性的变更管理流程 书面文档、跟踪系统、审批变更的适当的管理层 出面化地处理变更 制定一定的管理程序，对较小的变更快速决策 要将已批准的变更及时更新到全部的项目计划中项目时间管理项目时间管理 保证项目按时完成的管理过程 项目时间管理过程包括：第 4 页 共 11 页 项目活动的定义列出为完成项目的各项须交付认为需执行的各项具体项目活动 项目活动顺序确定各项目活动间的相互关系 活动工期估算估算要完成各项目活动所需要的时间 项目进度表编制分析活动顺序、活动工期和资源需求，编制进度表 进度变更控制控制项目进度表的变化。项目
7、时间管理项目时间管理活动顺序 分析各项活动间的相互关系，排出先后顺序或决定是否可以“并行”执行 要得到正确的项目工程进度表，各项活动必须准确排序 活动排序通常使用计算机软件作为辅助工具 活动间的关系包括： 固有依赖关系事务内在的、强制性的、物理限制性的“硬逻辑”关系。如：地基完成后才能开始地面结构的建造，设计完成后才能进行模具的制造或采购 随意依赖关系项目小组根据自己的判断决定活动间的依赖关系。判断的依据来自于以前的经验，借鉴的事例或项目的特殊方面的考虑。如：先炒肉还是先炒菜 外部依赖关系是项目活动与项目活动外之间的关系。项目时间管理项目时间管理关键路径 是项目路径网络中耗时间最长的路径，该工
8、期代表了完成项目的最短时间 关键路径中任一项活动的延期将导致全项目的延期 关键路径可能不止一条 关键路径在项目实施过程中，可能会发生变化。项目时间管理项目时间管理 意识到与项目进度相关的关键因素：受控的工作范围、足够的资源、项目组的工作状态（士气、效率、配合等）、有效的项目管理 编制完备、详细的工作范围说明书WBS 编制项目进度网络图，制定合理的、周详的项目进度计划 找到关键路径，把其中的活动作为重点的关注对象；随时关注关键路径的变化第 5 页 共 11 页 由适当的人员进行活动工期的估算 与上级进行足够的沟通和协调，以获得足够的资源（人员、财力、设备等等）项目时间管理项目时间管理 保证项目任
9、务和活动有良好的跟踪措施（如每月、每周、每天的检查和评估），密切控制进度相对与计划的偏离 周期性预测近期、中期和长期的进度结果，及时发现对项目进度潜在的影响，采取防范措施 利用各种机会，把项目的紧迫感传递给项目相关的各方 与项目组成员保持密切的联系、沟通，杜绝“意外的惊喜” 。这是保证项目按照计划进行的一个关键 善用“赶工 ”和“并行”项目时间管理项目时间管理 很好地找到和利用浮动时间，并做好对浮动时间的管理 控制项目的工作范围变化和变更 对项目中工作和信息的接口进行良好的管理，避免在接口界面出现问题（如文件的交接，对文件的理解等问题） 通过组织、计划、记录和监控，针对进度的背离进行分析并执行
10、相应的措施，以使实际的进度与计划相符 根据任务完成情况，对成员或小组进行适当的激励 必要时进行项目进度计划的变更（必须注意：要经过审核和批准，并以书面的形式进行记录）项目的成本管理项目的成本管理 项目的成本管理包括：1. 成本计划 资源计划确定完成项目需要使用什么资源、多少资源 成本估算估算要完成项目所需的资源需要多少成本 成本分配把成本的预算分配到每项活动中2. 成本控制 控制成本（或费用）对比预算的变更项目的成本管理项目的成本管理项目的成本管理项目的成本管理 项目的成本(费用)包括( 但不限于): 人力资源 设备 材料 运输 风险准备金项目的成本管理项目的成本管理第 6 页 共 11 页
11、费用的估算方法： 类比法 采用以前类似的项目的数据估算当前项目的大致费用 经常在项目计划的早期采用 精度不够，但节约时间 估算的精度取决与估算者的经验 参数模拟法： 使用项目的一些参数来估算项目的费用。如按照建筑面积来计算 可以在项目的早期或项目立项时使用。 自底向上法： 估算项目中每项工作和项目活动的费用，再累加得出项目总费用 估算的精度依赖与对工作的细分程度 耗费较多的时间项目的成本管理项目的成本管理 费用计划的基准：是一个在按时间阶段分配的预算计划，用来衡量和监控项目费用状况 费用控制的目标为： 影响引起费用变更的各方面因素，以保证变更是各方可接受的 判定费用计划基准是否出现偏离 对费用
12、的偏离进行管理项目的成本管理项目的成本管理 费用控制的过程： 随时监控项目费用发生的情况，及时掌握项目费用与项目费用计划的偏离情况 保证所有对费用计划基准的变更都被适当记录 防止未授权的、不适当的变更 通知项目相关的干系人有关项目费用计划基准变更的情况 采取适当措施使发生的的费用在可接受的范围内项目风险管理项目风险管理 风险：项目风险是一些不确定地时间或情况，一旦出现将会对项目目标产生正面或负面地影响 风险有产生地原因、结果和影响。如： 可预见地风险：可预见，可计划，可管理 不可预见地风险：不可预见、不可计划、不可管理。需要采取应急措施第 7 页 共 11 页对项目产生威胁地风险在某些情况下是
13、可以接受的！项目风险管理项目风险管理 系统化地识别、分析和应对项目风险，最大化正面影响，最小化负面影响 项目风险管理的过程包括： 风险管理计划确定风险管理方法和风险管理活动的计划 风险识别找出可能会对项目产生影响地风险，描述其特点 风险定性分析对列出地风险进行定性分析，并按其对项目目标地影响程度排出优先级别 风险定量分析评估、衡量风险出现地可能性及对项目目标影响地量化程度 风险应对计划制定措施和方法增加对项目有利的机会、减少风险对项目地威胁 风险监控在整个项目过程中，监督已识别地风险和残留风险、识别可能出现地新风险、执行风险应对计划，评估计划执行地有效性项目风险管理项目风险管理风险识别项目风险
14、管理项目风险管理 风险管理计划包括： 风险管理地总体方法、工具等等 风险管理的角色和责任 风险管理预算 风险管理的工作时间 风险评估方法 风险跟踪、记录方法项目风险管理项目风险管理 风险的类别： 技术、质量、性能风险如技术方案不合理、采用了不成熟地新技术、不现实地性能目标、项目期间国家标准发生了变化、客户苛刻的质量要求、项目组成员对技术不熟练 项目管理风险项目计划不周全、进度安排不合理、项目团队矛盾、中途更换项目经理、计划执行和跟踪不力 组织结构风险相关部门不配合、公司机构发生变化、员工不稳定、项目在公司内不受重视、得不到所需地资源第 8 页 共 11 页 法律、法规风险专利权、政府地规定变化
15、 外部风险外部条件不具备、分包方毁约、金融危机、行业罢工、通货膨胀、不可抗拒灾难项目风险管理项目风险管理 风险的定性分析 风险的定量分析项目风险管理项目风险管理 风险应对策略 转移策略 把风险地影响和责任转嫁给第三方（并不是消灭风险）。例如：保险、奖罚条款、三包服务 减轻策略 谋求减低不利风险发生地可能性和影响程度。例如：简化工作流程、选择可靠的供应商、设计余量、增加时间或资源 接受策略 面对风险选择不对项目计划作任何改变 积极的接受。例如调整后续的计划 消极的接受 对高风险制定退却计划：风险准备金、备用方按项目质量管理项目质量管理 质量：满足明确或隐含需求的全部属性 质量管理包括： 质量计划
16、、质量保证、质量控制项目的质量管理与常规质量管理、ISO、TQM是兼容的质量管理既包括产品也包括服务重要的一点：将隐含的需求明确为项目的实在需求项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理 项目经理的质量责任： 明确项目的需求定义，作为制定质量标准的依据 在项目组中设置负责质量管理的岗位 保证项目组成员具备质量意识，周知项目质量标准和质量政策 定义项目质量标准以满足需求 保证项目组按照质量计划实施。 项目人力资源管理项目人力资源管理第 9 页 共 11 页 范围：项目组所有的成员 项目人力资源管理的过程包括： 组织计划确定、记录、安排项目的角色、责任和汇报关系 人员获取获取所需的项目组成员
17、 项目团队建设提高项目中个人和团队的能力，以提高整个项目的绩效 项目人力资源管理项目人力资源管理 带领、沟通、谈判、问题解决 授权、激励、指导 团队建设、冲突处理 绩效评估项目的组织关系是暂时的！项目人力资源管理项目人力资源管理 团队建设团队建设 提高项目中个人和团队的能力以提高整个项目的绩效 项目团队建设的目标: 使项目组成员目标一致; 使项目组成员更好地进行配合和协调,良好的工作气氛,适当的竞争,减少冲突 使项目组凝聚成一个有效的团队; 提高项目的工作能力和绩效项目人力资源管理项目人力资源管理 团队建设团队建设 团队建设规划定义项目组成员的岗位和责任 获得项目组成员 组建团队明确个人的工作
18、范围和责任 建立工作和沟通关系，明确任务 获得项目组成员的承诺 建立沟通制度 增强团队的凝聚力 建立并维护项目团队的纪律项目人力资源管理冲突管理项目人力资源管理冲突管理 解决冲突的五个策略： 解决问题 折衷 求同存异 回避第 10 页 共 11 页 强迫项目人力资源管理冲突管理项目人力资源管理冲突管理项目沟通管理项目沟通管理 项目中需要和谁进行沟通？ 项目中有什么信息需要沟通？ 项目中可以通过什么方式进行沟通？项目沟通管理项目沟通管理 项目沟通管理是项目沟通的结构化、体系化的管理 项目经理要让与项目所有的相关人员知道： 项目沟通的重要性 项目的沟通模式和约定 准备接受和发送的信息 项目沟通管理
19、项目沟通管理 项目沟通管理包括： 沟通计划：确定沟通需求。如：谁？需要什么信息？何时需要？怎样发送？ 信息发布 项目状况报告：收集和发布项目的状况信息。 管理收尾：通过发布项目信息，以正式结束项目项目采购管理项目采购管理 项目采购管理包括： 采购计划确定买什么、何时买？ 询价计划编制产品需求并确定潜在的来源 询价获取报价、招投标 供应商选择在候选供应商中选择 合同管理管理与供应商的关系 合同收尾合同的完成与结算，包括未尽事宜的解决方案项目采购管理项目采购管理 采购计划还包括： 采用何种合同？固定价格合同、成本核销合同、时间材料合同 是否先行进行估价？ 采购部门与项目组的责任？ 标准的采购文档？
20、 多个供应商的管理？项目采购管理项目采购管理第 11 页 共 11 页供应商选择 合同谈判 双方的责任、双方的权利、相关法律、技术标准和管理方法、财务事宜、价格和计价方法 合同的内容 交付时间和进度、付款时间和条件、变更的处理方法、保修和维护、保险、验收过程及验收标准、延迟处理、中止处理、分包合同、奖金条款等等项目采购管理项目采购管理Project 2003 介绍介绍 在项目管理中的应用 项目计划基于提供的信息（包括主要的任务、执行这些任务所需要的人员、设施、供应品以及所需的成本），计算并创建工作日程 项目跟踪通过随时对项目及其进度进行审查和分析，可以进行必要的调整以保证项目在预算的范围那进行。总结总结 回顾所学的内容项目管理经验谈项目管理经验谈项目管理经验谈项目管理经验谈 无经验的项目经理没干好，为什么？ 不清楚什么是项目经理的职责 不清楚怎么去最好地完成自己的职责 与项目相关的技术、经验不足够 有经验的项目经理没干好，为什么？ 条件、资源、配合不到位、不具备 项目的难度、规模超出自己的经验 项目风险太大 项目管理经验谈项目管理经验谈 项目经理不是项目中的普通成员 ！ 项目经理不是技术带头人 ！ 项目经理不仅是任务执行人！ 项目经理不仅是协调人！
