1、金蝶实施理论金手指六步实施法一、实施的意义企业管理软件在企业中的应用是一个复杂的系统工程，因为其不仅涉及软件产品、而且需规范企业各部门的业务流程；不仅涉及软件应用而且需协调组织；单是企业管理软件本身就存在管理领域大、功能齐全、数据关联复杂、软件应用难度大等特点，与财务软件或其它小型应用软件有本质的区别。 企业要想用好企业管理软件必须进行系统实施。其在企业中的应用效果不仅取决于软件产品的质量，更重要的是对实施过程的控制。因为企业管理软件能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响，事先不进行充分的准备和周密的计划是不可能成功的，即不进行系统实施是不可能成功的。二、实施方法 系统实施方法论是管理和控制管
2、理软件在企业实施应用的方法。它为企业管理软件在企业中的成功应用提供指导，如同在企业管理软件和企业应用之间架起一座桥梁，是软件产品实现企业应用的登陆艇。金蝶公司拥有专业化的实施方法论金手指六步实施法，为系统实施提供标准化的实施方法指导金手指六步实施法主要步骤第一步 项目组织 指导顾客建立项目组制定实施目标、策略和计划 召开项目启动大会进行系统安装第二步 系统培训 成功的应用建立在良好的培训基础之上实施顾问为客户提供标准、科学的系统培训进行相关业务原理、流程及产品操作的培训第三步 系统定义在顾问的帮助下，科学、系统地了解自身的业务流程将业务流程用标准的方法进行整理 定义新的业务流程定义编码规则第四
3、步 环境准备 安排数据准备工作 指导数据准备 检查数据准备 系统接口准备第五步 系统切换 定义切换计划 切换培训 执行初始化 系统切换确认第六步 运行维护 提供多种 CSP 服务电话、传真、电子邮件服务 Internet 网络服务大家是不是觉得和我们的实施流程非常相似？其实很多 ERP 公司的经验都是非常现成的借鉴来源。个人觉得其中有几个环节是我们目前需要重视和加强的：指导顾客建立项目组（扩充开来还包括对客户的相关人员配备建议，特别是系统管理员）在顾问的帮助下，科学、系统地了解自身的业务流程（模式设计前的准备工作）将业务流程用标准的方法进行整理（同上，我们目前缺乏这一块的归纳总结）系统切换是整
4、个实施过程的里程碑。系统切换的组织是一个较复杂的过程，必须根据详细的系统切换计划进行。但实际上，系统切换的顺利程度很大程度取决于系统切换前的相关工作的质量，可以说，系统切换是对前阶段工作的集中检验。实际切换主要依据以下顺序进行: 1.系统设置； 2.财务数据维护； 3.业务数据维护； 4.财务期初值的维护； 5.业务期初值的维护； 6.执行中的动态单据的维护。计划能力、执行能力、监控与评价能力、变更管理与调整能力不管谁坐了 CIO 的位置 都必须了解的法则出处:首席信息官 文: 评论( 0 )条 论坛 博客导读：目前一些设立了 CIO 岗位的央企中，CIO 也只做到了“IO”(信息官，Info
5、rmation Officer)，而没有做到“C”(首席，Chief)。老总们总在抱怨没有合适的人选：懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，既懂业务又懂.目前一些设立了 CIO 岗位的央企中，CIO 也只做到了“IO”(信息官，Information Officer)，而没有做到“C”(首席，Chief)。老总们总在抱怨没有合适的人选：懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，既懂业务又懂技术的又不懂合作不管谁坐上了 CIO 的位置，都要用七条素质法则来检查。2007 年 2 月，国资委、国信办联合发布的关于加强中央企业信息化工作的指导意见，要求有条件的中央企业要设立总信息师(CIO)岗位。然而到目前
6、为止，不少中央企业还未设立 CIO 岗位。即使在一些设立了 CIO 岗位的企业中，CIO 也只做到了“IO”(信息官，Information Officer)，而没有做到“C”(首席， Chief)。老总们总在抱怨没有合适的人选：懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，既懂业务又懂技术的又不懂合作CIO 概念的出现到现在还不到 40 年的历史，如果按照 CIO 的定义去套现有的人员肯定会有问题。因此，老总们要从发展的眼光看问题，不拘一格选人才。CIO 队伍在分化国有企业是我国国民经济的重要支柱，而央企又是国企的主力军。一般来说，央企资产规模很大，人员众多，不少央企经营的好坏会直接影响到国计民生。为
7、了加强市场监控和资产管理，防范市场风险、管理风险、决策风险等各种风险，这些央企急需建立完善的信息化管理机制。在国资委和国信办联合下发的文件关于加强中央企业信息化工作的指导意见中明确提出了央企信息化的发展目标：到2010 年，基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统，多数中央企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。党的十七大报告更是提出了信息化与工业化融合发展的崭新命题，即工业化只有经过信息化的改造，才能成为科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化。中央企业应该是党的方针政策的忠实执
8、行者，要积极推广和应用信息技术，开发利用信息资源，促进企业加快开发或实施应用信息系统，强化生产营运过程的在线监测、预警和控制，实现精准、高效生产;推动企业利用信息化手段加强对高能耗、高物耗、高污染环节的监督管理，改进监测、预警手段和控制方法，进一步搞好资源、能源的节约利用和环境保护;发挥企业主体作用，加快发展电子商务，通过供应链、客户关系管理等，形成完整的电子商务价值体系，增强企业的市场竞争能力。上述信息化的工作，必须要有一个富有成效的信息化团队来承担，而这个团队又必须要有一个权责明确、具有学习能力和热爱信息化事业的队长。这个队长，就是 CIO。上文所提到的 CIO，指的是集团型企业 CIO。
9、实际上，集团的各级分公司也有 CIO。在国外，一些大型公司的 CIO 已分化出主管信息技术的副 CIO、主管信息资源的副 CIO 和主管知识管理的 CKO(Chief Knowledge Officer，首席知识官) 等角色，共同组成企业信息化建设的领导团队。CIO 的分化，是随着 IT 技术的发展和信息功能的集成由分散的信息管理走向集中统一的信息管理，再过渡到集成化信息管理内部多样化分工的过程。在此过程中，两端尽管都是“分” 的管理，但含义却大不相同：前一个“ 分”指的是信息管理功能分散在不同部门中，未能实现一体化管理;后一个“分” 则是指统一的信息管理功能内部的分工与协调。CIO 的分化是
10、一个必然的过程，在这个“ 分-合-分”的过程中，CIO 实现了自身的蜕变。因此，中央企业要逐步建立并完善 CIO 制度，明确 CIO 与企业高层、同级业务部门、下级 CIO 以及信息化部门之间的权责关系，从而实现信息化工作有章可依，有制可循;各级信息化人员既有权可用，有利可得，也有责可究。七条素质法则央企 CIO 的主要职责包括制定企业信息化的战略和规划，架构信息化的组织机构，建立企业信息化的制度，主持重大信息化项目。简而言之，央企 CIO 应该是是企业信息化的鼓动者、信息化战略的制定者、重大信息化项目实施的组织者、信息系统可靠运行的监督者。也就是说，CIO 是企业信息化全面工作的第一负责人。
11、这样的定位要求央企 CIO 具有如下七条素质：百折不饶、坚定专注的精神和信念。央企的信息化建设是一个很艰辛的工作，投入很大，涉及面很广，但是效益却很难量化。在这过程中，CIO 通常被认为是只会花钱的角色，会遇到各种各样的冷嘲热讽。这就需要 CIO 必须有百折不饶、坚定专注的精神和信念，甚至要有愈挫愈勇的品质。很强的战略规划知识和能力。CIO 是企业信息化全面工作的第一负责人，需要根据企业战略来设计信息化战略，再根据信息化战略来进行信息化项目的规划。现在的企业，缺的不是具体某个项目的执行者或现有系统运行的保障者，而是理解 CEO 所想，贯彻 CEO 意图的规划者。所以，CIO 必须要有很强的战略
12、规划知识和能力。很强的项目管理知识和能力。在 2010 年前，中央企业要加快建设集团企业综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制，大力推进主营业务信息系统的建设与应用，大力推进电子商务应用，增强市场竞争能力。这就势必要求中央企业要建设集团级的大型信息化项目。由于这些项目牵涉面广，影响大，必须由 CIO 亲自挂帅。也惟有 CIO 亲自挂帅才能有足够的能力去推动这类项目的落实。这就要求CIO 必须有很强的项目管理知识和能力。这里说知识和能力，是因为光有知识还不够，还要这些知识转化为针对项目的各种具体能力，如计划能力、执行能力、监控与评价能力、变更管理与调整能力等。很强的业务分析与优化的知识和能力。
13、CIO 需要对业务有所了解，但是要求 CIO 了解中央企业所有的业务是不可取，也是不可能的。重要的是，CIO 要对业务流程的分析、设计、改进、优化、重组等业务流程管理工作的方法论有很好的把握。有了很好的业务分析与优化能力，既可以为这个部门的业务进行分析，也可以为那个部门的业务进行优化，甚至可以为其他行业的企业进行业务的分析和优化。这也是 CIO 空降后开展工作的前提条件。所以说，CIO 对业务知识的熟悉固然重要，但其重要性远不如对业务分析与优化的知识和能力的掌握。很好的企业信息化解决方案间比较的知识和能力。作为 CIO，需要对信息技术有宏观上的把握和了解。但是，CIO 不是全才，要求 CIO了
14、解信息化涉及到的所有技术是不可能，也是不必要的。随着 CIO 年龄的增长以及信息技术的更新换代，CIO 会越来越远离具体的技术。但是，CIO 必须对下属提交的企业信息化解决方案有甄别能力，能够进行优中选优。当然，CIO 也可以要求下属在提交企业信息化解决方案时给出每种方案的优缺点。所以说，CIO 对信息技术知识的熟悉固然重要，但其重要性远不如对企业信息化解决方案进行比较的知识和能力的掌握。既有原则，又有灵活性的沟通能力和知人善任的能力。中央企业的信息化工作千头万绪，CIO 有 7090%的工作是与各色人等沟通。怎样才能既能落实企业信息化战略，又能满足业务部门的需求，是需要 CIO 去权衡的问题
15、。一般来讲，信息化战略具有长期性，而业务部门的具体需求则更多是要适应眼前的需求，是相对短期性的。业务部门希望待建设的系统尽可能地遵循现有的工作方式和习惯。这就需要 CIO 既具有很强的原则性，又具有灵活的沟通能力。另外，CIO 是第一负责人，是信息化工作的最高领导，既然客观上不能做到面面俱到，就必须具备知人善任的能力，通过合理建构信息化团队，来弥补自己在业务知识和信息技术知识方面的不足。很强的学习意识、学习能力和创新精神。CIO 即使并不具备或者还比较缺乏上述知识，只要具备很强的学习意识、学习能力和创新精神，就会主动去学习，去思考，去应用，知识和能力就会不断提高。总的来讲，CIO 是职业经理人
16、的一种。对于任何一个 CIO 来讲，他的自信来自他的“可雇性” ，也就是他自身的价值。而这种价值的根源，来自于他的学习能力和创新精神。事实上，只要一个管理者具备了上述七条中的第一条和第七条，就可以被任命为 CIO。然后，CIO 可以在此基础上不断提升，完善其他五条的知识和能力，就可以成为一个优秀的 CIO。央企 CIO 的选拔既可以从企业内部管理层中物色，也可以从外部空降。内部选拔的对象可以包括业务副总、财务副总、人力副总等，也可以由原信息部门负责人提升而来。但是，不管谁坐上了 CIO 的位置，都要用上面的七条素质法则来进行检查。这七条素质就是 CIO 的立身之本。要强调的是，CIO 是由CEO 任命的，一定不要忘记该对谁负责。CEO 在想哪些大事，CIO 都要好好思考。CIO 一定要时刻牢记其直接客户是 CEO，才能得到CEO 持续的信任和重用。
