绩效管理 沈伊默.ppt

1、,绩 效 管 理,沈伊默研究方向：组织行为与人力资源管理 西南大学心理学院 School of Psychology, Southwest University Email:,中国企业最大的管理黑洞绩效管理 中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力,学习目标,通过本课程的学习，要求同学们了解绩效管理与企业战略的关系，以及绩效管理的基本过程；懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。,主要内容,什么是绩效管理 为什么要实行绩效管理 绩效管理：现实状况及问题 战略绩效管理：过程及基本要求 绩效评估：过程、方法和影响因素评价

2、绩效反馈：评价及目标设定面谈,什么是绩效管理？,绩效管理之初步印象：为什么要,经理向员工找茬 鞭打员工的棍棒 绩效低下时使出的招儿 一年一度的烦人的填表,No, no! Performance Management？ No!,什么是绩效,绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质”,结果论、过程论、潜能论之争,结果论

3、： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,结果论、过程论、潜能论之争,行为论： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “

4、绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,结果论、过程论、潜能论之争,潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 实际收益&预期收益

5、将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,到底什么是绩效管理,是一个不断地确认、测量和提高个体和团队绩效的过程。 是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。,总结：到底什么是绩效管理,企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终

6、实现企业战略。 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。,主要内容,什么是绩效管理 为什么要实行绩效管理 绩效管理：现实状况及问题 战略绩效管理：过程及基本要求 绩效评估：过程、方法和影响因素评价 绩效反馈：评价及目标设定面谈,为什么要实行绩效管理？,绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据,愿景使命,重中之重,绩效管理的目标,有利于战略目标的实现 有利于沟通目标的实现 可以为雇佣决策提供依据 为培训与开发提供依据 为员工提供具体的反馈 能够推动组织诊断、组织维持和组织发展 绩效管理系统也使组织能对人力资源决策和法律要求进行恰当的档案记录,为什么

7、要进行绩效管理?,传递压力、聚焦集团目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约

8、束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,主要内容,什么是绩效管理 为什么要实行绩效管理 绩效管理：现实状况及问题 战略绩效管理：过程及基本要求 绩效评估：过程、方法和影响因素评价 绩效反馈：评价及目标设定面谈,绩效管理：现实状况及问题,Why the DREAD?,绩效管理系统的现实状况,绩效管理在任何组织中不可避免 绩效管理的复杂性程度提高 绩效管理往往因人为因素而出现偏差 公平是绩效管理有效实施的基础,绩效管理系统的障碍,绩效管理实施过程中的障碍 组织的障碍 共同原因（制度原因）和具体原因 政治的障碍 管理者为已牟利，不愿惹火上身 上下级目标的一致性有助于减少组织政治的影响 人际关系的障

9、碍 管理者与员工在评价标准方面缺乏沟通 主管理会拖延或拒绝进行面对面的绩效评估 主管：正式的绩效面谈有碍于上下级和谐关系的建立,不明目的 而担心,害怕弱点 暴露,害怕批评 与惩罚,被 评 估 者 的 焦 虑,评 估 者 的 焦 虑,抵触绩效 评估,评估不理想,认为这件 事无意义,担心与员 工发生冲突,不良循环,评价 员工 工作 的标 准不 明确,管理者 在评估 过程中 使用含 糊不清 的语言,管理 者未 对考 核作 好充 准备,管理 者在 评估 过程 中不 诚实,管理 者缺 乏评 估技 能,员工 没有 得到 反馈,没有 及时 奖励 工作 优秀 者,管理 者缺 乏对 实际 工作 信息,主要内容,

10、什么是绩效管理 为什么要实行绩效管理 绩效管理：现实状况及问题 战略绩效管理：过程及基本要求 绩效评估：过程、方法和影响因素评价 绩效反馈：评价及目标设定面谈,战略绩效管理：过程及基本要求,绩效管理绩效考核,？,？,？,？,？,？,绩效管理循环过程图,绩效管理三阶段图,绩效考核等于绩效管理吗？,绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，绩效考核是绩效管理中的关键环节；绩效管理和绩效考核两者并不等价；,绩效改进循环,对绩效管理的认识：绩效管理是个循环过程,绩效管理是一个过程,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），

11、发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,成功绩效管理的基本要求,与战略相一致 完整性 实用性 意义性 具体性 辩别性 包容性 公平性和可接受性,主要内容,什么是绩效管理 为什么要实行绩效管理 绩效管理：现实状况及问题 战略绩效管理：过程及基本要求 绩效评估：过程、方法和影响因素评价 绩效反馈：评价及目标设定面谈,绩效评估：过程、方法和影响因素评价,绩效评估

12、的一般过程,绩效评估,确立职位责任与绩效目标 设定工作标准 根据既定与标准评估员工实际绩效 提供评估结果反馈,激励员工保持优良绩效 促使员工提高工作绩效 敦促员工减少工作失误,为什么要考评？ 评价的目的 用什么来评价？ 评价标准和指标的确定 怎么去评价？ 谁去考评？ 用什么方法来考评,为什么要考评？,为什么要评价？,传统目的：通过对员工的工作业绩进行评估，将评估的结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准； 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是为了增强组织的运行效率、提高员工的技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益； 绩效考核应与组织战略相连的。通过绩效考核有利于使个人目

13、标和组织目标达到一致；（另页所示） 通过绩效考核可以找到企业发展经营的“短板”。, 从个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道。 从组织发展的角度来看，绩效考核为个人和组织的共同发展与提升提供了一条通道。,员工努力程度与企业绩效的关系,企业绩效有所提高,高员工 努力 程度 与企 业战 略一 致性低,低 员工努力程度 高,企业绩效明显降低,企业绩效明显提高,企业绩效变化较小,只有员工的努力程度与企业战 略规划目标高度一致时，企业整体绩产才有可能得到提高。,为什么要考评？ 评价的目的 用什么来考评？ 评价标准和指标的确定 怎么去考评？ 谁去考评？ 用什么方法来考评,用

14、什么来考评？,指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，它解决的是“需要评估什么？”的问题； 标准指在各个水平应达到什么样的水平，它解决的是“要求评估者做得怎么样”的问题。绩效考评的标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。它有三个要素组成：标准的强度和频率、标号、标度。 绩效考评的标准体系：在绩效考评中，名种内容、标准及属性的标准间，存在着内在的联系，组成一个有机的整体。这具有：1、完整性；2、协调性3、比例性的特征。,用什么来考评？ 绩效标准及指标,用什么来考评？ 绩效标准及指标的分类,标准 从手段上看，有定性和定量的标准； 从尺度上看，有等距、等比、等级标准； 按标准的属性分，可分

15、绝对标准和相对标准、基本标准和卓越标准； 按标准的形态分，可分成静态标准（分段式、评语式、量表式、对比式标准）和动态标准（行为特征标准、目标管理标准、情景评估标准等）； 指标 财务指标（如资产收益率、市场占有率等）和非财务指标（如客户满意度等）,设计绩效标准及应注意的问题,基本标准 指对某个被评估对象而言，期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都可以达到的水平。其主要的作用是用于判断被评估者的绩效是否能满足最基本的要求。 卓越标准 指对被评估对象未作要求和期望，但可以通过努力达到的水平，其主要的目的在于识别角色榜样。 设计绩效标准应注意的问题 绩效标准要适度； 绩效标准要有稳定性；

16、编制的标准应当满足局部与全局的标准一致，各个要素间要协调配套。,绩效评估指标和标准设计的基本原则,SMART原则 有明确行为（Specific action） 可量化衡量（Measurable） 要可获得（attainable) 与主要工作职责相关（Relevant to KFA）有时间限制（Time-bound）,员工参与原则,FEW原则 集中重点（Focused targets） 有授权等级（Empowerment level） 有权重要求（Weighted grade）,思考：评估的标准和指标确立的依据是什么？,为什么要考评？ 评价的目的 用什么来考评？ 评价标准和指标的确定 怎么去考评

17、？ 谁去考评？ 用什么方法来考评,怎么去考评？,谁来考评？,考核信息的来源,上司 上司或许最能够 从组织整体目标的角度来评价下属的绩效； 直接上级的反馈与绩效之间的相关要远远大于其他变量与绩效之间的相关。 但诸如教学、执法、销售、自我管理团队等工作中，上司很少能直接观察到下属的表现。,同事 团队成员在相互评价 同事提名（peer momination） 同事评价（peer rating） 同事排序（peer ranking） 存在一些问题 诸如似我效应、同事间的友谊会带来负面的影响 共同方法偏差的影响（common method bias） 程序修正 统计修正（如多质多法）,下属 下属完全了解

18、管理者授权的程度、管理者的计划和组织能力、管理者所适应的领导风格、管理者的沟通水平 要特别注意评价的目的 用于发展的目的要比用于管理的目的效果好,自已 提高员工的积极性，减少其防御行为 东西方出现一些偏差（文化差异） 更适合于咨询和发展，而非雇佣决策 如何提高效度 使用相对量表 保密 注重未来,评价的中的判断偏差,宽容效应和严格效应 评级错误，打分不是太高就是太低； 宽容是评价者所具有的一种稳定的反映倾向 控制方法 强迫分布法 排序法 鼓励评价者定期给予反馈，减少评价者和被评价者的不满情绪,评价的中的判断偏差,趋中趋势 与我相似型错误 最新错误 只根据员工的最近表现打分； 晕轮效应 并非像通常

19、说的那样普遍 并不一定会降纸评价的质量 很难把真正的和幻想的晕轮效应分开 世俗偏见 评估人对某些特殊群体存有偏见；,为什么要考评？ 评价的目的 用什么来考评？ 评价标准和指标的确定 怎么去考评？ 谁去考评？ 用什么方法来考评,考核方法的分类,从性质上看，可以分成两大类： 客观考绩法：这主要依赖于两类硬性指标的核 生产指标（如销售额、能耗、次品率等）； 个人的工作指标（如出勤率）。 此当太注重于员工的短期绩效，以牺牲了长期绩效为代价。绩效考核只重结果，不重过程。 主观考绩法：依赖于考评者的主观判断，可分成两类： 相对考绩法（如采用对比法）； 绝对考绩法：不作人际比较，而是单独根据被考评者的行为及

20、表现进行评定。,常用考绩技术,1、以员工比较为基础的绩效考核 2、以业绩报表为基础的绩效考核 3、以特殊事件为基础的绩效考核方法 4、关注员工行为及个性特征的绩效考核方法 5、360度考核及MBO,以员工比较为基础的考核方法,使用员工比较系统,员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来考核的。换句话说，员工比较系统用的是排序，而不是评分。 这类考核方法主要有： 简单排序法 配对排序法（对偶法） 强制分布法,使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可：最优 次优 次次优 问题：1.员工所要达到的是他们的任务目标，而不是他们所取得的目标比较工作小组中

21、的其他人更好。2.对员工造成心理压力。 优点：简单实用。,1.简单排序法(Simple rankings),2.配对比较法（paired comparison）,基本法：将每位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等）与所以员工进行配对比较，排出他们的绩效名次，而在不是将被考核者统统排队。 缺点：被评人数过多（超过5人）很麻烦。配对次数：n(n-1)/2人,3.强制分布法(forced distribution),强制分布法需要考核者按照绩效考核结果分配到一种类似正态分布的标准中去。即“按照一条曲线进行等级评定”。 绩效最高者 15% 绩效较高者 20% 绩效一般者 30% 绩效低

22、于要求水平者 20% 绩效很低者 15%,员工比较系统的优缺点：,优点： 成本低、实用，且评定所花费的时间和精力非常的少； 消除了某些评定的错误，如避免了宽厚性错误及评定者的趋中性错误； 缺点： 从统计学角度来讲，丧失了很多有用的信息。评定的标准模糊，因而评分的准确性和公正性受到质疑； 没有具体说明一个员工怎样做才能得到好的分数，因而不能充分地指导和监控员工行为；,以业绩报表为基础的考核 自我报告法,自我报告法 利用书面等形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。（如利用述职报告、填写自我鉴定表等） 多适用于管理人员的自我考核，且考核人数不宜过多。 回顾与展望,以业绩报表为基础的考核 业绩评定

23、表法（量表考绩法）,业绩评定表法是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。 利用Likert5 or 7量表，对业绩的判断进行评定，常采用诸如优秀、一般或较差等词来定义。 考核所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素（工作量、可靠性等）和个人特征有关的因素（如适应能力、积极性等）； 程序：评价因素（维度） 分指标 权重分配 总分,以特殊事件为基础的绩效考核方法 关键事件法,关键事件法 利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考核。这种方法强调代表最好的或最差表现的关键事例所代表的活动 利用“考绩日记”记录的事例本身不是评语，只是素材的积累；从其

24、中不难发现被评者的优缺点；在经反馈后，有利于被评者行为的矫正与强化，因而具有较强的培训功能。 主要有：年度报告法；关键事件清单法等；,关注员工个性特征的绩效考核方法 Graphic Rating Scale（图式评定量表法）,GRS是评估者根据与绩效有关的行为特质（eg:Cooperativeness,Adaptability,Maturity,Motivation)来进行评定。 优点：简单实用，成本低；容易开发； 缺点：1）没有指定与绩效有关的直接的行为，导致员工对于组织的目标及战略缺乏了解。2）没有一个有效的反馈机制。比如负性的反馈只能放在具体的行为之上，如果你告诉下级缺乏“conscie

25、nce”,他一定会生气。3）评定的精度不够；,GRS绩效评估表格,关注员工行为及个性特征的绩效考核方法 行为锚定评分法(BARS),BARS实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来而形成的。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明与量表的各个刻度相匹配（锚定）。（如图） BARS为被评者提供了绩效改进的方向。关键事件技术的使用避免了一般量表中的“一般的”、“空洞的”评价。 缺点：1、所给出的行为是定位于作业而在于是定位于结果之上。2、量表的开发相当的困难。（结合关键事件法进行工作分析 对行为按维度进行归类 进行锚定。,例：客户服务行为锚定等级考核表,360度绩

26、效考评,优点： 信息来源的多样性，提高了评估的信度和效度；信息的质量比较好（质量比数量更重要）；来自于同事和其他方面的信息有助于员工的自我发展； 争议： 多源评估增加了系统的复杂性；可能会产生有冲突的考核，尽管各自的立场都是正确的；加剧团队内的恶性竞争；,主要内容,什么是绩效管理 为什么要实行绩效管理 绩效管理：现实状况及问题 战略绩效管理：过程及基本要求 绩效评估：过程、方法和影响因素评价 绩效反馈：评价及目标设定面谈,绩效反馈：评价及目标设定面谈,绩效沟通的作用,绩效反馈对绩效具有积极作用 经常沟通 在评估中进行培训 首先评价你自己的绩效 鼓励下属做好准备 鼓舞士气并鼓励参与 评估绩效而非人格或自我概念 要具体 主动倾听 避免对员工的自我进行破坏性的批评和威胁 设定相互认可的正式目标,本次所讲主要内容,什么是绩效管理 为什么要实行绩效管理 绩效管理：现实状况及问题 战略绩效管理：过程及基本要求 绩效评估：过程、方法和影响因素评价 绩效反馈：评价及目标设定面谈,Thank you!,