1、绩效考评的六种常见误解2004 年 02 月 10 日-章 哲文 企业在搞年终绩效考评时，对于这样一种现代考核的变化，很多总裁、管理者有很多误解。 误解一：绩效考评就是对人进行考核 传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府行政部门的考核中延伸出来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。 而现代绩效考评则强调：我们不是考核人。 对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分。 过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这几乎等于废
2、话。为什么这样说呢？现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。 误解二：绩效等于业绩 既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。 这就错了。对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确的评价一个人对于组织的贡献和价值。 误解三：考评就是为了发奖金 为什么要考核？这是一个企业经常会忽略的问题。企业里高达的人不知道考核的目的
3、是什么？而且越到中下层，越说不清楚，他们的回答最多的就是：“为了年底发奖金嘛！” 从国际企业最通行的情况来看，绩效考核有两大目的： 第一：绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变。 第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。 根据我的理解，目前对中国企业而言，这两个问题的重要性正好要调个个儿。 现在中国企业的管理当中，最普遍又特别致命的问题是什么？是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。很多企业的管理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真
4、正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人对考核就会有一种懈怠。误解四：考核者是人力资源部 谁是考核者？对这个问题，企业里的回答真是五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有些说公司有考核小组，专门管考核。 答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时给他布置工作？谁对他的工作进行监督考核？毫无疑问，是他的上司。 误解五：及早进行度考核 有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞所谓的度考核，而且以为宜早不宜迟，这更是一个错误的理解。因为搞它需要有足够的条件。 第一，度考核是用于职业发展的。而中国的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。 第二，度考核有一个前提条件
5、就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。而我们中国的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样的换来换去，在这种情况下，度考核是行不通的。 另外，有些企业搞度考核，包括其他部门评分、下属评分，甚至有时候还要客户打分。其实其他部门或者下属对经理们的评价，都不构成真正的考核，它们只是考核信息的来源，就像我们给酒店人员打分一样，给人家写表扬信、投诉信一样，我们不是考核者，而只是信息的提供者。各类考核信息最后要汇总到他的上司那儿，由他的上司决定考评结果。 误解六：部门内的考核权应该下放 现在中国的很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢？因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是万元，这万元怎么分，由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。 这种方法我感觉问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割化了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦。一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源；另一方面，遇到风险和问题的时候，就往上级推。
