1、原创 某集团公司人力资源 5 年战略规划一、总体目标根据集团总体战略经营目标，利用三到五年 时间， 围绕公司核心 产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织 流程、 规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推 动集团向现代化新型企业发 展。二、目标解读积蓄人力资本：利用 3 到 5 年时间，以培养 为主、挖掘 为辅 、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调 、专业能力互补和共担
2、分险成果的高效能 团队。构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的“文化“和“ 习惯力量“。但是这种“文化“ 与公司倡导 的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程， 规范各部门职责和相互间的配合关系，理 顺分工合
3、作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之 间理顺关系打下基础。规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理 规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流 动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司 对人的管理都 纳入制度化的轨道。建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的 发展阶段， 对于不同的职位，业务能力的要求是不
4、同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种 类和程度要求的组合就是能力素质模型。建立员工素质模型一方面有利于 员工的职业生涯 发展，另一方面有利于 员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培 训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系， 实现激励。三、实施方案1、建立公司职位体系由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股
5、公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结 构和公司法有关规范，集 团可 对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。（1）规范职位名称：建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、 总监、部 经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称职位后缀，如人力 资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加“副“ 字。统一后，公司的职位一共分为 九级：总经理、副 总经理、总监、部门经理、部门副经理、 专业经理、主管、专员、助理。（2）划分职等职等是薪资核定
6、的重要依据，是 员工发展的通道展示，同 时 也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联 系，一个 职位可涵盖数个职等。建议总公司设 25 个职等，职等职务与职位的对应关系如下表所示：职级 职等 总部管理职 一级子公司管理职 二级子公司管理职 转业技术职25 集团总经理 24 23 副总经理 总经理 总工程师（技术总监）A22 21 总监 总经理 20 高工（高级技术职务）19 部门经理 副总经理 18 副总经理 B17 16 部门副经理 主任工程师（主任级技 术职务）15 部门经理 14 部门经理 13 专业经理 工程师（中级技术职务）12 部门副经理 11 部门副经理 C10 9
7、 主管 助理工程师（初级技术 职务）8 主管 7 主管 6 专员 D5 专员 4 专员 技术员3 助理 2 助理 助理 技术助理E1 （2）职位管理员工进入公司后，在 D、E 两个阶段的职等上，每年 绩效考核等 级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C 阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一 职等进入上一职等 为晋升，同一 职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。2、规范录用流程招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力 资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全 资子公司、控股管理的子公司）的进口
8、关统一归在集团人事行政部，即人员的招聘信息和应 聘资料需由人力资源部统一 归口。（1）社会公开招聘社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作 经验在两年以内的 专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集 团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、 岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集 1 次信息，研究并提出意 见董事长签字同意人力 资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签
9、定劳动合同试用期。子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集 1 次信息，研究并提出意 见子公司总经理同意人力资 源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。（2）内部举荐（含自荐）内部举荐适用公司紧缺型人才、有 38 年工作经验的专业 技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举 荐，内部 举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力 资源部统一归口负责管理。流程如下：举荐人
10、向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置（需考虑回避问题）（3）猎头猎头适用于有特殊技能人才、有 8 年以上工作经验的专业 技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同 专业机构实施，流程如下：人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。公司的进人渠道只能有以上三种，每一种有必须按照上述流程操作。 （注：上述三种流程中，已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通 过几道 环节把关
11、，也可以确保通 过关系进来的人员素质质量。 ）3、薪资改善计划应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体 现激励因素，需要 进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：首先是生存需要，工资收入是 员工及其家庭物质生存的基 础，因此薪 资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度 应该根据社会物价水平 进行考虑， 这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪 资时不必考虑竞争对 手或同行业的其他工资，也不具 备激励作用。其次是发展需要，工资收入是 员工对前期教育投资的回报 ，同 时也是其自身继续发展的需要。因
12、此，确定薪资应该考虑员工所从事 专业的学习投入成本和其以后知 识更新的成本，确定 这一部分薪资时，需要考虑的是 该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励 员工自我学习发展，特 别 是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。第三是实现需要，工资收入是 员工在企业内工作表现程度的体 现，一般来 讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样 ，如果 绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励 员工提高工作绩效的重要因素。第四是社会责任需要，一般来 讲员工的年龄越大，社会 责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时
13、，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工 职业安全感的重要因素。综上所述，影响某一员工薪资 收入水平高低的因素主要有两大 类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分 为若干个变量：如岗位等 级、 专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司 时， 应该有一套合理的数字模型帮助人力 资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬 变化， 则根据其情况变化再调 整。薪资改善主要应从下述几步着手：（1）统一规范薪资等级按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。（2）确定核薪公式一个岗位和一个
14、人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通 过协商确定具体工资。公式：岗位基数（1学历系数专业系数）同业经验补贴年限其他因素举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数 1500 元/月，同业经验补贴为 100 元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理 专业大学本科 毕业，是公司比 较紧缺的专业，有两年同专业工作经验，应聘 该职位被录用后。小王的基准月薪可定为：1500（10.10.1）10022000 元/月在具体确定薪资的时候，还可以根据 该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上 调幅度不
15、可以高于 这个职位的最高薪资。 这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时 可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比 较好地掌握工资和用人的成本。（3）年终奖金的确定年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与 员工分享公司的 业绩。因此年 终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据 绩效考核的结果，确定 奖 金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特 拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是 对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是 对全体员工普奖， 这个普奖 就不再考虑
16、职位高低等情况了。（4）加薪的确定加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建 议以后公司不要 职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给 的是人的能力，有 时候到新 岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用； 3、有利于 绩 效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会 调整，很可能会出 现由于刚调职 位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金； 4、可以通 过年终奖金进行调 整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的。 ）第二是 绩效表现， 员工
17、一年绩效表 现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里， 这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价 调整，每年物价都会有一些调整，同 时， 员工的在公司的工作年限也有增 长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调 整（建议每年四月调整）所有 员工的薪水。综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。年度加薪公式：公司年度加薪统一标准(绩效奖金/12)10% 职位变动调整举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为 150 元，老张去年年底奖金为 2.4 万元。 则老张加薪金额为：150（24000/12 ）10%350 元。
18、具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、 组合和 实施。4、激励改善计划员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质 上讲有：目前正在设计股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计 划、商 业补充保险等；从发展和精神角度上 讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端 项目，将在以后逐渐规范实施。经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则上是四种，从重要性排序分 别应该是：1、 项目总经理；2、具有发展潜力高级经理人才；3、公司发展必须的技术和专业型人才；4、在公司 长期服务的 优秀员工。 这四类对象的平均持股比例计划约
19、为：4：3：2.5：0.5。具体的持股数 额由各类对象的 绩效表现而定。具体持股 计划将在不久制订完成。目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分， 发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司 签定服务合约，如合 约期内离开公司需要退 还该津贴。同时，菜单式福利计划也可以考 虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使 员工的利益与公司利益都达到最大化。5、培训发展规划应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，而由人力资源短缺造成的“知识垄断“ 、
20、“信息垄断“也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素，同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培 训发展人才是当 务之急，也是解决 问题的根本方法。（1）现有人才培养与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员工能力素质 模型，确定 针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培 训相结合， 课堂培训与实践培 训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力 强有发展前景的 员工。根据上面所提到的 职等，分别给予外派专业培训、台派培训、MBA 学历深造等不同程度的培训发展机会。（2）百名大学生计划在 35 年内，招收 100150 名应届大学毕业生，其
21、中每年引进 12 名硕士生，引进本科生的比例不低于 40%。这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划，全部纳入绩效考核系统 。具体 实施步骤如下：第一、每年录用不少于 30 名应 届大学毕业生（分两到三批），毕业生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发展计 划， 毕业生的见习期内（1 年）工 资成本由集团公司承担，由各子公司负责培养使用和考核。第二、这 30 名大学生实现高强 度的培训和淘汰， 对于培养大学生 优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一 带一或一带二。 辅导员实施补贴 制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试 用期内淘汰率不低于
22、30%，一年内再淘汰不低于 30%，以后每年淘汰 5%10%。由人力资源部 负责跟踪。第三、通过第一年辅导留用的大学生，第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的，工资成本由用人单位负责。该计划的基本框架如上，如能通 过同意，将制 订详细的实施 办法。（3）全面培训提升计划每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老 员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用 12 年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。6、绩效考核系统绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通 过这个系统 的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。
23、在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议可以先实体部门绩效考核办法，即 针对部门而非单个 员工进行考核，考核 结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将 绩效管理导入公司，为以后全面实施 进行绩效管理基础。同 时也可以在一定程度上 缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年底各 项数据标 准统计出来以后，会同各部 门制订明年的经营计划时一起制订，并 结合明年组织架构变动确立具体的 实施制度。7、企业文化建设应该说，无论是品牌建设还是企 业文化建设都是一把手工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的，否则去搞那些宣传 和花架子只可能是形式主意，
24、花了钱不说，更关键的是会影响员工对“品牌“和“文化“ 内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义的事情。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企 业内部健康向上的价值观念，等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题：1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来自于自己的发展，自己能力的提升和 贡献的大小，而不是整 垮谁。从 2002 年的倒马运动开始，刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动，虽然在这期间 刘总的立场坚
25、定，很好地解决了 问题，但根本的问题没有解决，那就是采取这种手段进行竞争的 现象应该得到旗帜鲜明的批判，否则下面肯定还会有倒其他人的运动。大家的精力也很 难 集中到解决问题， 谋求企业的发展上来。2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不 说，背后乱说的现象非常严重。有许多问题，特别是如果对谁做的工作，办的事有意 见， 应当先采取合适的方法 进行反馈和解决，而不是动不动就用来信来函的方式。具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后，问题解决不了再向上反映，这样也就不会造成 误解和误会了。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决
26、和缓解，最后问题也会都集中到董事长那里， 这并不是一件坏事。公司里应该鼓励建设性对抗，即让产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了，再上交。3、传导宽以待人，严以律已。这其实是董事长一直挂在嘴边的，常讲的。但在实际操作过程中，这一观念和行为却没有得到 贯彻。相当一部分 员工是宽 以待已，严已律人，自己身上有问题，还在批评和攻击别人。这与董事长的要求其实是大相径庭的。综上所述，董事长自身体现出的 “老板文化“是非常优秀的，完全可以提炼成为公司的优秀文化。但是如果“老板文化“ 始终只是老板一个人的文化，没有被下属的职业经理人和员工接受、实践和倡导，就很难成为整个企 业的文化。因此，建议董事长在处理
27、一些事情的时候，除考虑事情结果本身外，多从事后的影响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来看，相信在三到五年的时间里，伴随着人力 资源的壮大，健康的企业文化一定会如开源节流，水到渠成的。四、时间安排1、2004 年下半年：夯实基础、制定标准完成公司职位体系的梳理与安排；进行企业培训体系的整理和规划，建立集团的经理人能力素质模型，形成集团的培训体系；根据能力素 质模型和培训 体系，大力开展 针对一线员工和中层经理的各类培训；培训 12 名企业内部培训讲师；根据 2004 年度各种总结的数据，进行统计和计算，形成明年的绩 效考核的部门考核标准；完成公司人力 资源现状分析与五年内人力资源需求测算
28、；初步启动“百名大学生计划“ ；制订完善 经理人持股计划。2、2005 年2006 年：稳步推行、促进发展全面实施部门绩效考核；深入开展培训，进一步完善培训体系，再培训 2 名左右内部培训讲师，集团培训体系形成；“百名大学生计划“全面展开，公司现有员工年平均培训课时不少于30 小时；经理人持股计划实施修正；开展以倡导“德、能、勤、御 “为核心内容的职业经理人职业修养培训与考核；实施薪资改善计划，并推 进激励改善计 划；公司组织流程进一步优化整合，基本实现公司人力资本的初步形成。3、2007 年2008 年：完善整合、巩固效果规划并推行全员绩效管理体系；企业培训形成规模， 80%以上的课程实现内训；“百名大学生计划“成果显现 ，公司员工年平均培训课时不少于 40 小时；经理人持股计划全面完善；企业文化提炼基本形成，并进行初步推行；全面完善集 团的人力 资源管理体系，人力 资本初具规模。由于集团的人力资源管理本身是一个完整的体系，同进，人力资源管理的规划与实施又要与企业的战略与发展阶段密切配合，所以，上述的时间安排为计划，具体需要稳扎稳打，根据各阶段的具体措施的实施效果进行整体安排。如此 战略整体 获得同意并实施，将按月、季度和半年度分别进行计划、实施、反馈和总结。
