1、业务员生存手册生存定律定律 1：只要你有做营销的强烈意志，即使你没有任何营销知识和技能，也能生存下去。美军生存手册开宗明义写道：许多求生的案例表明，坚定、强烈的意志可以克服许多困难。不管遇到什么问题， “生存态度” 是极为重要的。 业绩定律定律 2：普通业务员把客户视为上帝，优秀业务员让客户把他当财神供起来。 客户之所以经销或购买你的产品，是因为你能让他的利益最大化。无论你如何小心饲候客户，可能离客 户利益最大化的需求都相去甚远。 要让客户明白:（1）让你经销我的产品，是给你赚钱 的机会我不是给你一个产品，而是送给你一个光明的未来；(2）我们要么成为一个战壕的战友，要么成为同行对手你愿意让我成
2、为你强劲的对手吗？如果你不经销我的产品，你就会后悔。 如果你卖的是一枚鸡蛋，那么鸡蛋不值多少钱。但是，如果你 卖的是一个“蛋生鸡，鸡 生蛋” 的养殖事业，一枚 鸡蛋就值钱了值钱的不是那枚鸡蛋，而是你对鸡蛋的独特认知。 定律 3：只要帮助客户把产品卖出去了，你的产品也随之卖出去了。 业务员的任务不是解决你自己的问题，而是解决你的客户的问题因为客户需要你，企业才需要你。 一名酒店老板正为生意不好发愁，一名酒厂业务员恰好登门推销，该老板决定狠狠“宰一刀 ”，多收点进店费。哪知业务员根本不谈推销酒的事，话题一直围绕着酒店的生意。老板听后大受启发，立即 摆酒席请教业务员。当然， 产品进酒店的事不仅解决了
3、，还因为酒店生意红火扩大了产品销量。 当业务员问我怎样把产品卖给客户时，我告诉他:“只要你帮助客户把产品卖出去并赚了钱，你的产品就 卖出去了。 ”当有人问我怎样才能解决赊销问题时，我同样告诉他:“ 只要你帮助你的客户解决了赊销问题，客户就会拿现金进你的货。 ” 定律 4：业绩产生于机会，要做业绩，先找机会。 在众所周知的领域拼个你死我活，固然也有业绩，但代价太大，不 值得。做业绩，先要有足够的洞察力 发现别人没有发现的机会，这就是所谓的蓝海。 做业绩就像打仗攻城一样，打开一个缺口，整座城池都是你的。而机会就是整座城池的缺口。 定律 5：让工作既能产生销量，又能产生未来销量，那么你的业绩才会让人
4、追不上。 如果你脑子里每天想的是如何完成当月的销量任务，那么你的工作可能是透支未来销量，你只会走下坡路。 如果你做的是对销量持续增长有贡献的工作，每一项工作都能产生“ 增量”，每个月的销量都会在上月销量基础上不断递增。 升职定律定律 6：选择一个快速增长的公司，比选择一个声名显赫的公司更重要。 一个声名显赫的公司也许会按照“职业生涯规划” 按部就班地 对你进行培训，等到你岁月沧桑的时候也许能爬到一个不错的位置。但在这样的公司会有一个感觉：没有任何人是不可或缺的，包括你自己。 一个千疮百孔的企业或许对你求贤若渴，或许你不可替代。但请注意：除非你能掌控这家公司，否则，你挽救不了这家公司的命运。 一
5、个快速成长的企业能够不断产生新职位，一个新职位通常能带动 35 个人连环升职，因为每个升职 的人都会空出原来的职位。有些人升职快并非他更能干，而是有更多的职位等着新人去填补。在快速成 长 的企业，升 职就如同驾着顺风船，你的速度既借助了风 力也借助了水流，企 业的高速发展必然带动你高速进步。 无论是大企业还是小企业，只要没有增长，你的升 职就只有下列途径：第一，上司退休如果上司比你还年轻，你就更倒霉。第二，等待上司犯错误上司可能比你还小心翼翼。第三，等待上司高升上司可能比你还犯愁。 定律 7：跟着一个快速升职的上司，你也能快速升职。 要学会选择上司。上司升职了，你才有机会接班。更重要的是，一个
6、快速升职的上司一定有绝招。跟着上司耳闻目睹，也 许你也能学几招升职“ 秘笈”。毕竟，最重要的培训是上司对你的同化。 定律 8：最好不要用业绩来证明自己的能力，要用影响力。 聪明人只用业绩来验证自己的能力，而不是证明自己的能力。因为把能力变成业绩是一个漫长的过程， 过程中还有很多不受能力控制的因素存在。 聪明人靠影响力获得上司认同。什么是影响力？就是你还没干，上司就认为你行。有的人还没开始干就坐上了重要位置，有的人业绩出众还是得不到重用，不要怨天尤人，这就是职场规则。 定律 9：选择有增长潜力的市场，比选择好市场更重要。 与选择企业、上司同等重要的是选择目标市场。启 动一个差市场不是一时半会的功
7、夫，更何况企业老板都有“马太效应”的思维，越是好市场越支持，越是差市场越不支持。做一个本来就不错的好市场， 业绩也是“ 前人栽树后人乘凉”的结果，说不定还会在同事中间形成“巴结领导”的印象。 最佳目标市场应该是“ 有基 础，没销量”的潜力市场，这样的市场稍作努力就能出销量。在“ 业绩才是硬道理”的结果导向之下，上司不一定有耐心等待你去打基础，最好的办法就是在别 人的基础上去做销量。 定律 10：如果你多次跳槽还没有解决职业生涯的问题，不妨试试“跳行”。 一个朋友在方便面行业干了十年，跳槽无数次，总是没有提升，职业生涯陷入瓶颈。我 对他的建议是： 别再跳槽了，赶快跳行吧。哪个行 业与十年前的方便
8、面行业相似，你就往哪个行业 跳。后来，我介绍他进入一个行 业，他刚一入行就惊呼：“太好做了， 简直到处都是机会。 ”每次召开销售会议，别人都是讲困难，只有他讲机会，老板喜欢的就是讲 机会的人，很快就受到重用。定律 11：如果你只会抓老鼠，充其量只是一只好猫；如果你善于总结抓老鼠的经验，就可以成为猫的领导 。 有些业务员业绩很好，但让他们总结为什么做得好，比让他“ 生孩子”还难，这样的业务员只是一个优秀业务员而已。所谓领导，就是一个“ 经验批发商”，把优秀业务员的经验总结出来，然后全面推广变成大家的经验。领导与业务员的差别在于：业务员会解决问题， 领导则善于总结经验；业务员善于解决个别问题，领导
9、则善于解决普遍问题。 定律 12：三年不升职，要么换市场，要么跳槽。一个人对一个市场的激情不会超过三年，超过三年时间就会产生“ 审美疲劳”对问题视而不见，被问题 所同化。同 样，当你自认为对市场最了解的时候，却是“不识庐 山真面目，只缘身在此山中”。你在三年内都没有解决的问题，不要指望以后能够解决。定律 13：领导思维比业绩更重要。 业绩不是升职的唯一要素，甚至不是升职的必要要素。升职最关键的是要有上司思维或老板思维。业务员 思维是：老板给我多少钱，我就干多少活。老板思 维是：你干多少活，我就给你多少钱。如果你是 员工思 维，你将永 远是一名员工；如果你是老板思维，你终将成 为一名老板。成功定
10、律定律 14：成功的机会属于那些拥有“永远的正向思维”的人。所谓正向思维，就是当大家看到困难的时候，你一定要看到机会。抓住了机会，困难 可能就消失了。因此，成功的机会 总是属于那些 拥有“永远的正向思维”的人。我曾经问很多人：“好市场问题多还是差市场问题 多？”有些人回答：“好市场销量大，当然问题多。 ”我的回答是：“ 差市场的问题经常被拿来小题大做，以证明市场差是有原因的。所以差市场不是问题本身多，而是提出的问题多。当你去做市场时，你是从抓机会入手，还是从解决问题入手？ ” 定律 15：如果你是个幸运的“倒霉蛋”，那么你可能“被迫成功”。 生物学家的研究已经证明：动物在遇到危险时，才能作出超
11、出极限的发挥。生物学家的结论是：成功属于“倒霉蛋” 。如果你总是遭遇“不幸” ，比如总是分到最差的市场，享受的政策总是最差，那么，你在危急 时 刻超出正常能力的表现，可能使你不得不成功。因此，面对不幸，不要 总是抱怨，而要说：“让我遇到不幸，真是太幸运了。 ” 定律 16：有效工作比勤奋工作更重要。聪明的业务员每天这样问自己：“我今天的工作对销量持续增长有贡献吗？”如果勤奋工作不能对销量持续增长作贡献，又有何用？很多人的勤奋只是因为做了太多无效的事。人可以分为两类：一类创造价值，另一类制造成本。勤奋工作也许只会制造成本，有效工作才会创造价 值。 对那些总是风尘仆仆地跑市场的业务员，只是 “对中
12、国交通事业作出了贡献”， 对企业却是在制造成本。定律 17：拥有“常理”而不只是“常识”，才能让你脱颖而出。常识是“公共知 识” ，“11 2”就是常识。常 识只是让你成为正常人，不会产生竞争力。 产品卖不动怎么 办？降价、做广告，只要是一个正常人都会 这么想，因为这是常识。如果营销就是 这么简单， 营销还是一 门学问吗？常识会让你走进“ 合成谬误 ”的陷阱。最典型的合成谬误就是“丰收悖论” ：一个农民丰收了，收入会增加，当所有农民都丰收时，价格会下降，收入可能反而下降。合成谬误反映在营销 上就是：率先做铺货的人成功了，大家都跟进时只是找齐了；率先做终端的人成功了，大家跟风时只是增加了成本而已
13、鮂 F 鮂 F 你要成功，总 得知道一点别人不知道的东西吧。 有效的营销办法往往是“ 出乎意料之外，又在情理之中 ”，这要靠“常理” 的推导。比如，一般人认为“ 消 费者要买便宜的东西” ，这 是常识，而常理却是 “消费者要买占便宜的东西” 。定律 18：如果你不能独立完成任务，一定要学会搬救兵。搬救兵不丢人，完不成任务才丢人。 西游记中的妖怪，没几个是孙悟空打死的，每当孙悟空打不过妖怪 时，他就 腾云驾雾搬救兵去了。当员工，要学孙悟空搬救兵的本事；当领导，要学 观世音在关键时刻出手当救兵。谁是你的救兵？你的上司、同事，也可以是你的朋友、恩师。什么时候搬救兵？一定要到最关键的时候。定律 19：
14、如果你受过很多培训仍然进步缓慢，不妨试试培训别人。接受培训固然能让你“ 站在巨人的肩膀上 ”，但培 训别人才能让你成为巨人。接受培训是效率最低的学习方式之一，而培训别人才是效率最高的学习方式。要让别人听明白，你必须比别人更明白。 给听众一瓢，自己必须有一桶。为了在讲台上不出丑，你必须 拼命查资料。 还没开讲，你已经超越听众了。如果你想当领导，一定要先学会培 训别人。 对于领导而言，培训无处不在：开会是培训，安排工作是培训，检查工作是培训， 总结是培训。 定律 20：每隔三年，全面升级知识结构。在这个快速变化的时代，当一种做法被总结成经验，那么它已经或正在过时。看一看几年前营销界的风云人物，还有
15、几个在风头浪尖上？随时准备“清零 ”，快速更新自己的知识系统，是在营销界“永葆青春” 的不二法门。定律 21：职业生涯战略，就是要做未来不后悔的事。战略不是不关心现在，而是让现实的事具有未来意义。如果你不知道现在应该做什么，不妨采用倒推法，按照你对未来的期望，倒推现在应该做什么。职场定律定律 22：永远不要说自己老东家和老上司的坏话，哪怕他们真的一无是处。人们不关心你与老东家和老上司的恩怨，但会关心你对待老东家和老上司的态度。如果你不断说老东 家和老上司的坏话，人 们 可能会想：“ 他们怎么会瞎了眼找上你。 ”如果你对所有服务过的企业和上司都不 满意，人们可能还会想：“你怎么这么有眼无珠，总是
16、找不到好企业？” 人性的弱点就是“ 高估自己，低估别人”，这是烦恼的根源。同时，人 们还容易“低估自己服 务的企业” ，因为你更容易看到企业的阴暗面，而只看到其他企业的光明面。定律 23：永远只给上司提供选择题而不是问答题。上司之所以需要你，不是为了让你给他出难题，而是为了让你帮助解决难题。所以，千万不要给上司提“怎么办”之类的问答题，即使要征询上司的意见，也要多提选择题，表明你已经有 选择方案而不是一无所知。定律 24：最好不要发牢骚，即使提意见也要保持“建设性心态”。很多企业的销售会都变成了业务员的牢骚会，常见的牢骚不外乎：“ 对手的质量比我们好，对手的价钱比我 们低， 对手的政策比我 们
17、优惠， 对手的广告力度比我们大。 ”遇到这种牢骚，如果上司说“ 业务员的职责就是通过你的努力弥补产品的缺陷”， 这已经够宽容了。不客气的话，他会这样回答你：“如果产品、价格、广告、政策都比对手好，还要你们干什么？”牢骚是一种不健康心态，或者叫消极心态。上司通常喜欢以建设性心态面对问题的人，建设性心态就是 “正视现实，立足于解决问题”。所以，遇到 问题要多提建议，少 发牢骚。定律 25：学会管理上司和总部职能部门。没有老板和上司的支持，你将一无所成。每个人的权限都是有限的，只有老板的权限是无限的。很多业务员觉得老板最“抠门”，其实老板不怕花钱，而是怕花出去的钱收不回来，投入没有产出。所以，向老板
18、和上司申 请政策时要说：“该做的都做了，只要政策到位，市场立即启动。 ”老板看到“万事俱备，只欠 东风”，政策立即就给了。每次召开销售会议，职能部门总是众矢之的。 业务员的批评似乎情有可原：“老子在前方打仗，你们在后方享福也就罢了， 还不断使绊子。 ”其实，越是 这样，职能部门越是不会支持。定律 26：要综合评价自己的收入，并不断创造收入增长空间。GE 前总 裁曾经说过，一个人的工作有两项收入：一项是现在的收入，另一项是未来的收入。现在的收入是薪水，未来的收入是 挣钱 的本事。未来的收入比 现实的收入更重要。在基层岗位，收入的增长有极限，但当职务不断提升时，收入的增 长就没有极限。从这个意义上
19、讲，收入的增长比收入本身更重要。忠告：作为一名业务员，如果你不够专业，应该足够聪明；如果你不够聪明， 应该足够谦虚；如果你不够谦虚，应该足够勤奋；如果连勤奋也不够，就不要干营销。1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 对一个组织而言，一旦相当部分人
20、 员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下， 导致平庸者出人头地，发展停滞。因此， 这就要求改变单纯的根据贡 献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也 给企业带来损失。 2、酒与 污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何 组织里，几乎都存在几个 难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他 们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它
21、会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄 烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。 3、木桶定律 水桶定律是讲一只水桶能装多少水
22、，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。 4、马太效应 新约 R26;马太福音中有这样一个故事：一个国王 远行前，交给 3 个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来 时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我
23、的一锭银子，我已 赚了 10 锭。于是，国王 奖励他 10 座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了 5 锭。于是，国王奖励他 5 座城邑。第三仆人报告说：主人，你 给我的 1 锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的 1 锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要 夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即 赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必 须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱
24、小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。 5、零和游戏原理 零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游 戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20 世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真
25、诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。 6、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的 简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都 为 1，那么，10 个人的合作结果有时比 10 大得多，有时，甚至比 1 还要小。因 为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多
26、数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。 7、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会 让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，
27、否则，你的行 为将陷于混乱。 8、不 值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不 值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不 觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。 选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如 让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并
28、在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作）， 浇上一头大粪（无端的批评、指 责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想， 让我们更加接近现实，看 问题也
29、更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕 茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并 树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。 10、奥卡姆剃刀定律 12 世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承 认 确实存在的东西， 认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被 认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的 问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化， 这样才能把事情处理好。
