1、管理就是要可衡量，而不是一切都可量化管理就是要可衡量。能量化尽量量化，不能量化尽量细化，不能细化尽量流程化。彼得德鲁克大师的一句话，导致所有做管理的都在不断追逐让管理变得更加量化，而不断开发和应用各种工具，以体现管理的科学性。在一味的追求量化的过程中，迷失了很多管理的其他方向，而陷入了为 KPI 而 KPI 的怪圈中。KPI 作为绩效考核的工具，具有非常明确的目标的导向。所设定的指标从结果来看，也是具有可衡量的、量化的、明确的，指标结构及数据来源，也是可以从相关渠道获得。尤其是那些产出结果比较直观，与财务关联比较密切的业务部门（生产、销售） ，避免了许多人为的因素干扰，体现出了客观性、公正性，
2、其结果也是比较直观的，达成还是没有达成，非常清晰。业务部门的量化指标往往容易制定和选取，但部分非业务部门工作内容往往是不易量化的。大多数非业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等，其关键绩效指标的量化难度相对困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。绝大部分的中国民营企业平均生存周期是 7 年，很多企业还都处在生存发展阶段，95% 以上的企业没有明确的企业战略，也没有可以概括出的企业文化。更多的企业老板，想着还是如何让企业能够生存下去，能够活的稍微好些，家里的财富如何才能传到二代，但同时也清醒的认识到，管理如果不能有效提升，企业的发展就会陷入瓶颈，最终就会制约企业的成长。而管理
3、中，如何建立一套完整而有效的绩效体系，又是企业管理上规模就发展的核心。但无论是 KPI还是平衡记分卡，在谈到绩效管理时，都会提到如何将企业战略与经营目标相结合，在分解目标时才可以逐层分解，最终到人。即便是坐过“波士堂” 红沙发上的老板，能够讲清楚自己公司的愿景、使命和战略的，也不足三分之一，更何谈其他老板。这样就形成了一个怪圈，一边是企业还处在生存发展阶段，尚没有清晰的战略，也没有明确的近期目标，一边又想建立起规范的绩效体系。HR 和咨询公司，为了 KPI 而 KPI，帮助企业老板建立起一套战略、目标，从而将 KPI 进行到底，搭建起了指标体系，但很快就发生了上述案例中所提到的，因为外部或内部
4、的变化，好不容易建立起来的 KPI 指标体系，一下子就瓦解了。究其原因，是多方面造成的，但最终将矛头指向公司，都会归结到是老板没有重视起来。而老板也是对 HR 和咨询公司，表示极大不满，公司花了这么多时间和金钱，却得到如此结果，实在是不能接受，到头来二败俱伤。其实不是老板没有决心要提升绩效管理，而是 HR 和咨询公司不能有效的关注到企业实际情况，面对生存和发展，首先需要解决是业务方面的问题，如何建立起一套能够保障并提升业务部门的绩效体系，是最符合企业目前的实际面临的关键点。而 HR 们认为考核是一整套体系，既然选择用 KPI，就必须按规定套路，建立起完整的 KPI 指标体系，形成相互之间的制约，这样才能将绩效体系落到实处。能够度过平均生存期的大部分企业，是因为建立起良性的商业模式，并在技术、产品、服务、制造等某方面，有自己的优势，在财务控制和现金流方面没有出现较大风险，并且企业在人员和业绩方面已具备了一定的规模。但同样，在企业愿景、使命、战略、目标定位方面，还依然是不明确的，由此在公司内部的管理制度、流程规范等基础管理层面，还是非常薄弱。
