1、,第八讲 跨国公司的组织结构 本章要点 * 跨国公司的组织形式 * 跨国公司的管理组织结构 * 跨国公司的组织设计 * 跨国公司的组织控制,跨国公司组织形式 理论回顾 组织结构是为实现企业目标而确定的企业内部的权力、责任、控制与协调关系的形式。 世上不存在最好的组织设计，它决定于企业所选的战略，又支撑着战略的实施。 没有组织与战略的吻合，战略只是纸上谈兵。,由于跨国公司在国外扩张的不同阶段采用不同的组织结构。跨国公司决策面临的两大问题：1、采取怎样的分部门结构2、结构如何与系统相适应最好的跨国战略并不能保证成功，跨国经营战略的实施要求管理者要建立适当类型的组织。,企业一旦走向国际化，将面临 两
2、个基本问题：,一是企业的组织形式、组织结构能否为国际企业有弹性的全球性的市场经营战略提供最好的组织框架，以适应全球市场的需要。 二是来自于母公司的组织控制模式能否使企业运作最佳化。,国际企业组织结构设计的两个方面,法律方面的组织形式设计 内部控制方面的组织结构形式设计,法定组织,法定组织确定了母公司同其国外众多的分公司或子公司、或海外附属机构等之间的法律和所有权结构联系，以租税和财务关系为主要考虑因素，因而必须依靠租税、财务及法律专家来解决。,管理组织,主要涉及的是管理者职责和职权，以及沟通他们之间联系的 渠道，其主要职能是如何加强管理效率及充分利用企业资源，以求取得最大经济效益。,跨国公司组
3、织结构的演进1、出口阶段组织结构2、母子公司结构3、国际业务部结构4、全球性组织结构,跨国公司的组织形式,母公司的定义：所谓母公司，是指能够在国外拥有其它公司部分股份，或通过其它形式能控制该公司重大业务活动，使其成为自己附属机构的公司。母公司有时被称为总公司、本公司或控股公司。,母公司的行为特征,1、母公司能对所属公司进行实际控制。2、对所属公司的控制关系是建立在股份占有或签定契约的基础上。3、母公司在经营体系中，始终处于主动、积极、支配、控制的地位。母公司既可采用“纯粹控股公司”形式，也可采用“混合控股公司”形式。,母公司的主要任务,1）制定整个公司的总体经营战略。 2）组织公司的生产、销售
4、。 3）开发公司所需的技术。 4）收集、处理、分析、提供各种信息 5）确定母公司、分公司、子公司之间的转移价格。 6）负责海外机构的重大人事安排、培训等。 7）制定各种惯例标准、行动守则，包括公司惯例程序、仲裁标准、管理准则、评价指标体系、晋升奖惩制度等。 8）处理子公司之间、分公司之间的各种冲突、纠纷，以保证海外机构工作的自主性、积极性与创造性。 9）向海外机构推广新的管理技术与管理方法。,子公司,子公司的定义： 所谓子公司，是指由母公司开 设的，但形式上仍具有独立法 人资格的公司。,子公司的行为特征,1、子公司具有自己独立的公司名称和公司章程； 2、子公司具有自己独立的行政管理机构； 3、
5、子公司具有自己独立的财产，能独立进行核算、自负盈亏； 4、子公司可以独立地以自己的名义进行各类民事法律活动，包括进行诉讼。,设置子公司的利弊,利： 1、母公司风险减弱； 2、注册费用较低； 3、申请手续复杂，但批准后不易被撤销； 4、具有税收的灵活性； 5、可以独立在东道国自主地贷款； 6、子公司在其所在国终止营业时，可采用出售其股份、合并、变卖资产等方式回收投资； 7、子公司的经营更具弹性。,设置子公司的利弊,弊： 1、设立的手续较分公司复杂； 2、需要公开自己的财务状况； 3、子公司会受当地股东的制约； 4、设置子公司，必须深入地研究当地的经济、政治、法律、文化等问题，支出的研究费用较高。
6、,分公司,定义：所谓分公司，是指母公司在国外所开设的不具备独立法人资格的附属公司。,分公司的行为特征,1、分公司不具备法律与经济的独立性；2、分公司的资本全部源自母公司；3、分公司没有自己独立的公司名称和公司章程；4、分公司是以母公司的名义并根据其委托，代表母公司从事经营业务，母公司直接控制分公司的业务。,设置分公司的利弊分析,利： 1、投资方式简单； 2、信誉较高； 3、规模富有弹性； 4、分公司在税赋上享受一定的优惠。,设置分公司的利弊分析,弊： 1、发展中国家不欢迎设置分公司； 2、开设分公司注册费用较高； 3、不利于母公司的商业保密； 4、缺少经营的自主性； 5、分公司在清偿债务时，母
7、公司负有连带无限责任； 6、分公司常易受到东道国的歧视； 7、较难利用转移价格； 8、难以获得延期纳税的利益； 9、无法出售分公司股份或进行公司合并； 10、分公司之间经济往来较少，缺少经济协作。,跨国公司的管理组织结构,从一个含有国外销售业务的国内企业发展到具有世界全球经营业务的国际企业，在管理的组织结构上是一个质的变化，是发展国际企业中首先遇到的问题。一个国际企业对其管理的组织结构形式的选择同其国际业务的发展阶段有密切的联系，而选择的结果又会对决策、信息及控制的正确与否产生重大的影响。,分权式的海外子公司组织结构 是国际企业早期采用的一种组织结构； 通常采用松散的管理方式； 母公司对子公司
8、不直接控制。 子公司的经理仅向公司总裁直接负责， 两人仅是个人联系，而非机构性的联系。,分权式组织结构适用的条件,1、国际企业总部对海外经营不熟悉，缺乏相应的管理经验； 2、海外子公司的经营业务在母公司总业务中所占比重较小； 3、海外子公司规模较小，母公司无力对其过多的投资； 4、拥有的子公司较少。,分权式海外子公司组织结构的优点：,优势：较易适应海外市场，经营灵活，自主性强，母公司负担较小，经营分析较低；,分权式海外子公司组织结构的缺点：,劣势： 母公司没有专门的机构负责海外子公司 的业务，故母公司常常作出错误决策； 子公司无法享受母公司的资源；母公 与子公司的管理容易脱节。,作为对当地条件
9、的反应，一国的跨国子公司可能生产某些适应当地偏好的产品。如跨国公司经常在当地生产消费品，比如洗涤用品就需要进行调整来适应当地的文化偏好、洗涤技术和供水特点。为实施区位优势为基础的跨国战略，跨国公司将其子公司配置在不同的国家来利用要素成本（劳动力、原材料）或利用其他要素，或进入一国市场。 跨国公司怎样利用其子公司获取当地优势？,案例：转移当地创新和产品开发技术,惠普公司鼓励其子公司成为跨国公司，并作为其产品创新与开发的全球性基地。在马来西亚的Penang工厂对于许多微波元件产品和硬盘驱动器负有全球范围的责任。起初，惠普公司的新加坡子公司还仅仅组装键盘，而现在它已成为个人电脑、数字化产品和便携式喷
10、墨打印机的全球生产与研究开发中心。,国际部组织结构,是在母公司的经营组织体系中单独设 一个“国际部”，统一管理公司的全部 海外业务。 该部与国内业务分开，同处于平等的 地位，也是一个独立核算、自负盈亏 的利润中心。,国际部组织结构的特点,是一个有实权的部门，有自己的职能机构，且通常由总公司的副总经理级人员兼任国际部主管，该部负责国际经营中的政策、战略规划、出口业务、技术授权、海外投资业务以及监督海外子公司的建立与发展。 它加强了国外子公司与公司总部的联系，改变了母子结构那种非正规的个人接触式的工作关系，形成了经常化、规范化的联系渠道。,国际部组织结构的适用条件,1、海外子公司数目一般增至4个以
11、上，并且海外子公司的业务量在母公司业务中占有一定的比重时； 2、国际企业的国际竞争越来越激烈，母公司有必要设置一个专门机构管理、研究、策划海外业务； 3、公司的成品种类、生产规模有限，且跨国经营的区域不太广泛时； 4、母公司已具备一定数量的国际化经营管理人才。,国际部组织结构的优缺点,优势： 1、可以统筹安排海外子公司的生产营销、一元化经营，提高资源的利用效率。 2、国际部可以享受更多的母公司的资源、得到母公司的支持； 3、母公司可以进一步加强对海外子公司管理，必要时可以增加更多的投入； 4、在制定母公司海外经营战略时，可以发挥重要的作用； 5、由总裁的个人关系转为正式的组织关系。,劣势：,1
12、、国内业务仍占有重要地位，国际部仍会受到忽视，无法得到更多的资源； 2、统一由国际部制订海外市场的销售策略，往往会限制海外子公司针对当地情况而灵活决策； 3、与国内部门无法相互配合； 4、当海外成品种类、市场等增多时，无法适应； 5、不能分担公司的经营风险。,全球性组织结构,与国际部结构相比，有两个显著的特点： 1、把国内和国外的经营决策权都集中在母公司总部；总部不再只管或主要管国内经营决策。 2、把国内和国外两者统一结合为一个整体，总部的任何部门都是按世界范围来设置的，既管理国内分支机构，由管理国外分支机构，为国际企业实施全球战略提供了组织条件。全球组织结构又可分为：职能、产品、地区和混合四
13、种分部形式。,全球性职能组织结构,适用条件： 1、通常适用于规模适中，经营成品种类不多，标准化成品较多，市场环境稳定； 2、以全球为基础由各个阶段构成的整个生产过程进行紧密协调和控制的国际企业； 3、许多成品和原材料需要从某一个地区向另一地区进行跨国转移的国际企业。,全球性职能组织结构的优点：,是高层领导者能对经营活动进行严密控制，符合工作专业化原则，能维护各职能部门的权力和威信，部门的机构较少重复，所配备的经理人员相对也少。 缺点：各部门相互之间沟通困难，总裁一个人要负责整个企业的经营技效，负担太重；这种结构很难适应产品的多样化和地区的扩大。,全球性产品型组织结构,适用条件： 1、适用于经营
14、规模庞大，产品种类与成品线众多且制造技术较复杂的国际企业； 2、适用于运送障碍多，运输成本高的国际企业； 3、适用于宜在当地制造，就地销售的国际企业； 4、适用于各种产品较少采用相同销售渠道且需良好、充分的技术服务的国际企业； 5、适用于将成品设计、制造、营销统一起来的国际企业。,全球性产品型组织结构的优点：,以产品划分的组织结构，把企业各部门的注意力集中致力于产品技术和产品市场，从而鼓励了全球性产品策略的实施；保证产品从信息到生产技术的统一沟通，消除了企业内各分支机构的矛盾；引导企业各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场竞争观念和效益观念。 缺点：全球性经营责任落在那些只有产品专长和熟悉国内
15、业务的人员身上，他们缺乏国际经验；地区内不同产品部的活动很难沟通、协调和控制；小产品部可能由于资源不足难以采取积极的国际性战略。,全球性区域型组织结构,适用条件： 1、适用于企业经营的产品种类有限； 2、适用于产品的生产技术成熟，销售稳定、且产品制造技术、销售手段较为相似的国际企业； 3、适用于产品在某些方面呈现出较强的地区差异化的国际企业。,全球性区域型组织结构的优点：,公司在职能和产品上的能力可针对不同国家和地区的环境作出较佳的配合；更加强调各国子公司作为“利润”中心的地位，有利于各子公司的独立发展；高层管理、地区总部与各国子公司之间合理有效的权力与沟通路线，有利于简化高层管理工作。 缺点
16、：产品的变动与技术的转移在各国之间难以协调；各地区总部较难获得大量有国际经验的人员；在各地区总部，职能部门与主线管理人员重叠；业务常过度集中于少数重要地区，容易重视该地区而忽略使的全球利益。,全球性混合组织结构,适用条件： 1、适用于规模庞大、经营产品种类多且经营地域宽广的国际企业； 2、适用于成长快、兼并或新建在不同国际的国际企业。,全球性混合组织结构的优点：,适应能力强，能根据发挥竞争优势的原则对企业组织进行灵活的组合。 缺点：各个层次、不同专业、不同部门的管理人员在业务分工上有交叉，抛弃了单线控制的原则，他们之间的关系和责任难以划清，利益常常发生冲突，故需要总部协调，协调成本大。,跨国网
17、络结构,它代表着对具有当地反应能力，并且利用全球规模经济、寻找比如全球知识来源等地方优势的复杂需要的一种最新的解决方法。与矩阵结构一样，跨国网络结构试图获取各种组织方案的所有优势，它综合了职能、产品和地区的下属单位。但不同的是，跨国网络结构不具备基本形式，是一种连接世界范围内不同类型子公司的网络。处于网络中心结点的单位协调产品、职能和地区方面的信息。,组织结构的选择,组织结构的设计影响着资源、权力、信息以及决策过程如何在一组织内流动。有效的组织遵循“战略决定结构”的原则。 在确定最满意组织结构时，必须回答三个问题：1）公司能否利用国内分部而有效经营？2）公司应采用何种组织结构？3）如何最有效地
18、实现必要的协调与合作？,影响组织结构形式选择的主要因素：,1、高层管理者对目前和未来的国内外市场的相对重要性的认识。 2、国际企业的历史背景及其在国际经营中的演进阶段，这与它的对外战略发展阶段有密切关系。 3、国际企业的业务性质及其产品战略。 4、国际企业的管理特色和管理哲学。 5、国际企业适应重大组织变革的能力。,选择组织结构应考虑的因素,1、国际企业本身的因素 2、企业外部环境因素,国际企业组织控制所需要 考虑的问题：,1、决策的所在地（三种控制模式） 2、资讯与沟通 3、业绩衡量,国际企业的组织控制模式,1、本国中心型组织控制模式母公司对海外子公司的管理采用“集权式的计划与控制”。 2、
19、多元中心型组织控制模式母公司对海外子公司的管理采用“分权式的计划与控制”。 3、全球中心型组织控制模式母公司对海外子公司的管理采用“分权与集权控制”模式。,资讯与沟通,一项完善的资讯系统，应当能为跨国公司提供必需的资料，以利制订战略、战术、策略、管理决策以及国际控制。 公司总部与国外子公司之间的信息沟通，通常由于双方语言不同而不能充分表达，并因观念、文化价值不同以及东道国政府的管制等而受到影响，而这又影响到公司的控制。,业绩衡量,在衡量子公司业绩时，应弄清楚哪些结果或业绩应由子公司的管理人员负责，哪些是由母公司或有业务往来的其他子公司的决定和行为造成，哪些又是由子公司所完全无法控制的环境变化所
20、造成。,战略和组织结构的选择企业在全球化过程中，常常有两种可用的战略和组织结构：全球化组织和一国多区组织。全球化组织是指：不以国家边界作为组织的基础，组织的不同部分跨越国家并具有相互间的联系。部门不是根据地理区域进行设置，而是根据生产线、职能、竞争和顾客细分的需要来设置。一国多区的组织是指：以国家为基础，活动局限于一个国家。这种组织就像一个各个地区组织的集合，而且这些各个地区的组织像在各自独立地运行。在这两种组织形式之间，我们应当如何权衡和选择呢？最主要的判断依据就是企业国际化的动因。,如果企业进行国际化的目的是为了获得成本优势和网络利益，那么采用全球一致的生产方式往往较好。虽然全球化的潜在利
21、益虽然十分巨大，但企业在实践中推行起来却存在很大的难度。如果宝洁（ & ）公司在欧洲只生产一种配方和一种包装的清洁剂，那么他们能有多少利润呢！不幸的是，各国的政府都要求企业在产品的包装上使用当地的语言；在一些国家，政府鼓励使用无磷的清洁剂，但在另外一些国家则完全没有这方面的限制；法国人喜欢大包装，而荷兰人喜欢小包装。所有这些全球化的障碍，都阻碍了宝洁（ & ）公司尽可能地去开发那些潜在的全球化利益。 不管国际化战略是全球的还是当地的，企业都必须建立一种可以学习和管理的机制。尽管在全球化和本地化的选择方面，这个学习轴并没有为企业的国际化战略和组织结构给出明确的方向，但它的确强调了管理企业内相互关
22、系的重要性。,2001年柯林斯又出版了从优秀到卓越：,在这本书中他通过研究得出结论：那些由优秀的公司变为伟大的公司的佼佼者并不一定都拥有最新的技术，最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人按照他们想要的方式去工作的文化。并对那些想成为伟大公司的公司提出了一些忠告： 1、这些公司的领导都有着谦卑和专业化的个人素质； 2、人并不是最重要的资产，但某些人是最要的资产； 3、正视存在威胁的现实； 4、必须有一种能使自己成为世界上最好的公司的信念； 5、形成纪律化的文化； 6、技术推动； 7、从优秀到伟大的转变并不是瞬间完成的，而是一个不间断的超越过程。,托马斯彼得斯、罗伯特
23、沃特曼的追求卓越 1、以优秀企业为分析样本研究方法是典型的经验研究，它选择了62家世界优秀企业作为研究对象，并最终确定了43家作为分析重点，进行集中研究调查，总结他们的成功经验，在此基础上进行理论升华。,2分析框架 对这43家优秀企业，追求卓越采用了麦肯锡公司的7理论来进行具体分析。7即：战略（）、组织机构（）、系统（）、员工（）、技能（）、作风（）和价值观（ ）。,上述7个方面，战略、组织机构和系统，是企业管理要素中比较硬的因素，科学管理往往注重这些硬因素的研究，而本书着重对另外4个软因素，即员工、技能、作风和价值观进行研究，尤其是价值观，被放在中心位置。做好企业软因素的管理，塑造企业文化，
24、认为是企业成功的关键。,3主要结论 通过对43家优秀企业的分析和总结，作者归纳出成功企业的八大特征，也是做好软管理的八条原则。,崇尚行动 崇尚行动是指不纠缠于制订目标和计划，而是立即着手解决各种实际问题，以行动为导向，集中火力，瞄准目标，在尝试中不断学习。 贴近顾客 贴近顾客是指要变以我为中心为以顾客为中心，也就是市场营销中经常讲的顾客导向。 自主创新 自主创新是指要充分调动员工的主动性、创造性，设计新工艺，开发新产品，制定新制度，塑造企业新的竞争力。 以人促产 以人促产强调人的积极性和创造性，以人为本，发掘人的最大潜力，推动整个生产经营活动的发展。,价值驱动 人是有思想有感情的，所以企业的领导者可以通过影响和引导员工的价值观，指向企业共同目标以加强团队凝聚力、向心力，降低内部交易成本和管理成本，对外形成更强的合力。 不离本行 不离本行强调的是企业经营的专业化，即使采取多元化经营战略也不能离开企业的核心能力，不能离开本行。 精兵简政 精兵简政强调组织变革。精简组织结构，既可提高效率，又可降低交易成本，员工也要精简，提倡一人多能，一专多能，一人多岗。 宽严并济宽严并济是指在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理，同时也要注重人性化管理，宽严结合有度，在提高作业效率的同时，保持、提高员工积极性和创造性。,
