1、张裕和长城的营销对决山东工商学院外国语学院 唐文龙在中国葡萄酒行业，张裕和长城是两大“王牌” 。在干红热潮中，长城精巧布局，抢先一步；在高端市场里，张裕强力转型，长城紧随其后；渠道整合下，张裕的复合销售网络略胜一筹；品牌塑造中，张裕“4+1”对决长城“大一统” 。展望未来，国际化战略将是双方共同的挑战张裕和长城，中国葡萄酒市场上的两个著名品牌，在整体上代表着行业的竞争最高层次和发展方向。张裕作为跨越 3 个世纪的百年品牌，长城作为由世界 500 强企业掌控和经营的子品牌，两者间的竞争策略转变与战略调整，不断在市场中演绎，又以高端市场的竞争最为激烈。BLOCK 张裕、长城的历史沿革1892 年，
2、张弼仕先生为了实现“实业报国”的理想，先后投资 300 万两白银在山东烟台投资创建“张裕酿酒公司” ，由此开立了中国葡萄酒工业化生产的先河。新中国成立之后经过三大改造，张裕公司被收归国有。从新中国成立到改革开放，张裕逐渐形成了葡萄酒、白兰地、保健酒和香槟酒等四个主要的产品线，其中白兰地在市场上一枝独秀，甜型葡萄酒也占据着相当的市场份额。长城葡萄酒品牌归属于中粮集团（现为世界 500 强之一） ，作为中国食品的垄断性企业，从 20 世纪 50 年代开始，中粮就作为食品的进出口商进入葡萄酒领域。在改革开放之前，中粮集团通过委托国内工厂订单加工的形式来生产和销售“长城”品牌的葡萄酒产品。80年代初期
3、，中粮集团分别在沙城、昌黎和烟台建立了自己的葡萄酒企业，然后以品牌授权使用的形式来管理经营三家“长城”葡萄酒生产企业，习惯上人们称之为沙城长城（1983年） 、华夏长城（1988 年）和烟台长城（1998 年） 。与张裕不同的是，长城系列葡萄酒从一开始就致力于对干型葡萄酒（干红、干白）的产品研发和生产销售，一直以来占据着干酒领域 20%左右的市场份额。干红热潮：张裕品牌惯性，长城顺势而发任何行业都会面临转型的挑战。如果企业不能顺应新的趋势进行战略转型，就有可能被对手甩在后面。中国葡萄酒行业是国家产业政策调整的受益者之一。早在 1987 年，当时国家三部一委对中国酒类发展方向就提出了四个转变的要
4、求：高度酒向低度酒转变；蒸馏酒向发酵酒转变；粮食酒向果酒转变；普通酒向优质酒转变，这也为日后整个葡萄酒行业的发展提供了良好的政策环境。在这个过程中，张裕没有充分意识到产品结构调整的趋势，被长城慢慢超越。1990 年开始，国内市场逐渐兴起了白兰地热， “人头马一开，好事自然来”的广告也是那个时候出现的。张裕抓住了这次机会，利用其白兰地产品在国内市场长期以来形成的品牌优势，迅速打开了白兰地的市场局面。在这个过程中，另一个重要的市场消费现象开始出现，19931994 年，葡萄酒行业进入产品结构调整阶段，开始出现干酒（以干白为主）。但当时张裕的几辈人传下一个说法，叫做“四不动”：历史上传下来的原料、工
5、艺、品种和包装不能动，谁动了，谁就是历史的罪人。这成为了张裕及时调整产品结构、推出干型产品的障碍。1995 年，国家 23 个部委联合提出“公宴不喝白酒改喝果酒”的倡导，成为 1996 年“干红热”的直接推动因素。沙城长城、王朝、华夏长城从 1995 年开始大批量生产干红，干红逐渐取代了干白，成为葡萄酒市场的主导产品。在白兰地热和干红热两个消费热潮的带动下，在市场上形成了张裕、长城和王朝“三驾马车”并驾齐驱的竞争局面，俗称葡萄酒“老三强” 。到 1998 年，张裕葡萄酒和白兰地的销售收入分别为 3.21 亿元和 2.04 亿元，分别占销售总额的 56.4%和 35.9%。此时，葡萄酒逐渐成为张
6、裕的重要收入来源之一。但由于先期没有及时调整产品结构，张裕的葡萄酒产品以低档甜型酒为主，而干酒生产和销售却被第一梯队的竞争对手拉开了距离。1997 年，中国葡萄酒行业干酒的产量已经接近 7 万多吨，其中，沙城长城干酒实现销售量 1.6 万吨，加上华夏长城的销售量，占据了将近 40%的干酒市场份额，而同期张裕干酒销量仅为 3800 吨。1998 年，中粮集团在烟台成立了又一个生产基地烟台长城，与原先的沙城长城和华夏长城构成了长城葡萄酒品牌的生产流通架构，对张裕形成了强有力的挑战。此外，长城逐渐建立起了以餐饮酒店为主要销售终端的分销渠道，并在许多区域市场建立了消费者的强烈品牌认知。2001 年，张
7、裕的总销量达到了 5 万吨，其中张裕解百纳干红实现销售量 2000 吨，加上普通品种干酒总销量不到 2 万吨。而此时，三家长城的总销量已经达到 5万吨，而且几乎全部是干酒。此时，单就葡萄酒产品的产销量而言，长城已经成为行业领头羊。高端进程：张裕强力转型，长城紧随其后张裕在干红热潮中逐渐丧失了领导者的地位，只能充当市场追随者的角色。要重新夺回领导者地位，张裕急需调整品牌定位和产品结构，提升品牌在高端市场的影响力并对市场进行深度开发。但一直以来，张裕奉行以商超路线（零售、礼盒销售）为主、餐饮终端为辅的分销路线。商场超市“大路货”的产品结构，使张裕的先期品牌形象一直停留在“低端”层面，而干酒的重点消
8、费城市如北京、上海、广州、深圳和成都等区域的即饮渠道（酒吧、酒店、KTV 等）中，张裕干酒并不能成为消费者的备选品牌，而即饮渠道正是高端葡萄酒的主要消费场所。在当时，中粮长城已经成为了中国葡萄酒市场的“巨无霸” ，并且在许多市场形成了对张裕的强大品牌竞争压力。张裕在提升原有低端“甜酒”形象的过程中，需要找到强有力的支撑点。这时，张裕打出了张裕解百纳和张裕卡斯特这两张品牌高端化的王牌。做出这种策略选择的主要原因是：其一，当时的主流葡萄酒品牌都将解百纳作为自己的高端产品；其二，法国卡斯特集团在中国独立运营遭遇不畅，寻找中国的合作伙伴，而张裕非常看重法国在葡萄酒领域的国家品牌和极强的市场号召力。同时
9、，张裕还通过解百纳商标注册事件进行营销，这些都在日后逐渐成就了张裕解百纳的品牌影响力。BLOCK 张裕的解百纳商标注册事件2002 年 2 月，张裕向国家商标局申请注册“解百纳”商标获得批准，并于 4 月获得商标注册证书，这意味着，市场上其他的解百纳葡萄酒均为非法。虽然后来在其他企业的“抵制”之下， “解百纳”商标被撤销并于 2003 年 11 月进入司法仲裁阶段，至今没有结果，但该事件持续了将近两年的时间，张裕利用商标注册发生的争议吸引媒体和消费者的眼球，持续对张裕解百纳作了“自圆其说”的宣传。2001 年 9 月，张裕与法国卡斯特集团签署合作协议，在烟台成立烟台张裕卡斯特酒庄有限公司，高调
10、宣布进入高端市场，也由此拉开了中国葡萄酒行业“酒庄运动”的序幕。该酒庄采取全新的销售模式“整桶订购” ，这在当时的中国葡萄酒市场上是一种全新的营销概念，并且定价越过了长城主流高端产品的价格地带（每桶 250 升的定制葡萄酒售价达 8 万元，每瓶均价近 300 元） 。两年之内，张裕在央视投入 7000 多万元来推介酒庄和产品。虽然在当时，这样的营销新模式遭遇了营销界和葡萄酒行业的热议，外界对张裕的品牌承载力、市场承受能力和模式的可操作性上等方面提出种种质疑，但两年之后，张裕卡斯特酒庄开始显现出强大的竞争优势。2007 年度，张裕卡斯特酒庄在不足 2000 吨的限量产量规模上实现了 1.55 亿
11、元的净利润，证明其“超高端”策略的成功。02000400060008000100001200014000160002002 2003 2004 2005 2006 2007张 裕 解 百 纳图 1 张裕解百纳 2002 以来销售量（单位：吨）020040060080010001200140016002002 2003 2004 2005 2006 2007张 裕 卡 斯 特图 2 张裕卡斯特 2002 以来销售量（单位：吨）同时，长城品牌也并没有停歇竞争的脚步。一方面进一步巩固其在高端市场的竞争优势，另一方面在销售渠道上开始“精耕细作” 。1999 年，华夏长城推出“华夏葡园”产品，成为“产地
12、概念”的先导者，这一产区品牌日后也成为华夏长城高端产品的代名词。2001年初，华夏长城推出“1995 年份酒” ，之后推出的“1992 年份酒”还成为了中国葡萄酒市场上最为成功的年份高端酒。2002 年，沙城长城合作推出星级长城，从一星到五星，主攻高端市场，之后还主打“长城庄园”模式。2004 年华夏长城继续对产区概念的深度挖掘，推出葡园 A 区酒，以及近几年主推的 S、T 等小产区酒（售价在 3001000 元/瓶不等） 。2004 年，张裕年产量 7.5 万吨，其中葡萄酒产品在 4 万吨左右，中粮集团 3 家“长城”葡萄酒年总产量达到 6 万吨，长城在高端的努力取得了阶段性成绩。但总的来看
13、，长城的迟疑和滞后，使其在保持原有中高端市场优势的同时，被张裕占领了“超高端”市场的领导者位置。如果说解百纳商标争议只是国内葡萄酒行业的一段插曲，那么酒庄模式的导入为张裕日后的“高端崛起”奠定了坚实的基础。张裕和长城竞争格局的再次改变，始于张裕以“张裕解百纳”和“张裕卡斯特”切入的高端转型和品牌重塑，由此带来的业绩明显。2006 年，张裕卡斯特酒庄酒、解百纳合计销售收入占比已达 38.4%。渠道转型：张裕复合网络，长城渠道整合快速消费品的渠道，往往决定了企业的市场命运。在渠道的培育和建设方面，张裕和长城都经历了一个“建立” 、 “建设” 、 “协调”和“夯实”的过程。上世纪 80 年代末，国家
14、停止产品调拨，受当时整个经济形势的影响，1989 年末，张裕库存和应收账款占全年产销量的 70%，当年亏损 400 万。为了生存，张裕要求几乎所有部门的员工承担销售指标，并在全国市场设立办事处。虽然“群体销售”的模式在初期解决了企业的生存问题，但也存在严重的漏洞：一方面，销售队伍主要由生产车间淘汰下来的人员组成，其知识和销售经验都具有不可逾越的“短板” ，将广告费“中饱私囊” 、窜货和压货等短期行为非常严重；另一方面，公司对销售渠道没有科学的考核指标。当时的经销商主要是国有糖酒公司，只将销售量作为考核指标，回款方式为赊销。1994 年时，张裕销售额为 2 亿元左右，应收账款却高达七八千万元。为
15、了规范销售业务，张裕于 1991 年组建销售公司（经销处也由原先的 10 处扩充到 94年的 37 处） 。当时流通市场不断涌现出民营企业，相比国有糖酒公司，民营企业在管理机制上更加灵活，客户服务意识较强，因此张裕逐步扩大了民营企业在渠道成员中的比例，并逐渐实行“现款现货”的销售政策。为了提高销售队伍的素质，从 1995 年开始，张裕每年招收大学毕业生 40 人左右，对销售队伍进行扩充。这一时期，由于张裕主要以中低端产品为主，主要销售通路集中在商场、超市和便利店，餐饮酒店渠道所占的比重并不大。2001 年开始，张裕再次对分销渠道进行变革，简称为“三级营销体系” ，即销售公司总部（决策中心）分公
16、司（指挥中心）办事处（执行中心） ，对市场进行更有效的开发和控制。公司将广告费用的投入产出比、回款额度、各个酒种销售比例、高低端产品销售比例、终端铺货率和市场占有率等指标纳入销售分公司、经销处或者办事处的考核体系。针对餐饮终端产品销售不畅的局面，张裕在重点市场的销售系统内设立酒店营销部，专攻即饮渠道（主要包括星级酒店、大酒店、酒楼、夜总会、酒吧、歌舞厅等卖场） 。另外，张裕解百纳核心地位的确立和张裕卡斯特酒庄的启动，也对即饮渠道的建设提供了有力支点。这个时期，张裕的餐饮酒店销售网络得到了比较充分的发展，尤其是餐饮酒店渠道份额获得较大提升。此外，鉴于品牌在烟台和威海市场形成的强大影响力，2000
17、 年，张裕烟台直销公司成立，直销试运营，2004 年在威海成立直销公司，之后合并成立烟威直销公司，并于 2005年底开始以直销方式操作市场。针对小众市场的巨大销售潜力，张裕与新西兰凯利雅利酒庄推出联合品牌，主攻国内高尔夫球会所渠道，由此形成了三级营销网络、直销和个性化定制几个层面的复合销售网络。烟台张裕总部（决策中心）销售分公司（指挥中心，所有产品）销售办事处（执行单位）先锋酒业（洋酒、个性化整桶订购）张裕凯利酒庄（自有产品）直销公司（烟威地区，所有产品）国内 100 多家高尔夫球会所企业客户政府客户商超酒店团购经销商批发商商超、酒店图 3 张裕的复合销售网络1983 年，沙城长城进入中国葡萄
18、酒市场。虽然起步就切入了干红干白等中高档产品，但是限于当时的市场消费能力，以及茅（台）五（粮液）剑（兰春） 、泸州老窖和汾酒等白酒品牌的强势地位，与张裕相类似，沙城长城一直也是依靠以商场和超市等零售终端为主的“大面积、多品种”销售网络。在市场初期，沙城长城为长城品牌的培养和建设做出了最为杰出的贡献。华夏长城（1988 年）是在干红热潮背景下新型的企业，一开始主要针对国外市场的销售，后来才将销售重点转移到国内市场，但采用了和沙城长城不同的销售模式，即从餐饮终端入手，并借助民营企业作为大型和特大型经销商开拓市场，迅速在餐饮市场树立了强大的品牌地位。烟台长城（1998 年）的入市，则采用了介于沙城长
19、城和华夏长城之间的销售渠道模式，至此形成三家长城各有不同、却又相似（渠道上的重合性）的销售网络。三个长城共同运作市场既有好处，也有缺点。好处在于它们共同做大了长城在国内葡萄酒的市场“蛋糕” ；缺点在于，华夏长城和烟台长城利用沙城长城树立起来的市场形象来拓市，对于市场资源更多的是“借用”而非“培育” 。在销售渠道上，三个企业也存在很高的重合度， “长城”之间产生了恶性竞争，在消费者中形成混淆。总之，三家长城扩大了整体市场份额，却稀释了品牌资产。还有一个需要注意的现象是，与张裕的深度分销不同，长城系列产品的销售人员较少，主要通过经销商来运作市场。后期崛起的华夏长城和烟台长城，更是主要依靠区域大型经
20、销商的力量。因此，无论从经销商数量还是规模上来看，长城的经销商都属于“江湖大佬”的级别，它们在长城品牌的建立和市场推广方面起着战略主导和推动作用，却也使得经销商在与长城谈判时处于强势地位。长城（中粮酒业）沙城长城（河北张家口）华夏长城（河北秦皇岛）烟台长城（山东蓬莱）13 个销售大区（多品种、中等经销商独家代理模式）全国 5 大经销商（单品种、大经销商、独家代理模式）8 个销售大区（单品种、小区域、小经销商独家代理模式）图 4 渠道整合之前的长城销售网络资料来源：高斌，2005，长城酒业整合营销问题研究D ，对外经济贸易大学基于这些现实，2001 年，中粮酒业设立了市场部，希望协调三家长城的市
21、场销售。但由于长期的市场惯性和统一渠道销售政策可能对销售带来负面影响的担心，中粮酒业市场部的整体协调并未成功，最后仅仅是负责长城品牌的年度广告宣传投入。从这个时候开始，中粮酒业逐渐回收营销权力，相对统一了三家长城的产品标签 LOGO。长城整合最大的难点在于对原先三家长城销售渠道的资源整合。2007 年，长城重点进行渠道整合，主要动作包括：避免三家长城经销商之间的恶性竞争，导入合作共赢理念；加大对终端的投入和控制，弱化经销商的强势地位等等。张裕的销售渠道也并非完美。因为在复合渠道中，同一个产品可能经由不同的市场销售机构来操作，对于维护产品价格体系来说会遇到一些挑战。而且市场人员同时销售大流通和小
22、众市场的产品，对销售人员的综合销售技能也是一个考验。总体来说，张裕和长城目前的销售渠道都基本达到零售和即饮两种渠道的平衡，但就渠道的协调性而言，长城要走的路会更长一些。品牌提升：张裕 “4+1”，长城大一统由于三个长城生产基地独立核算，在利益分配上各自为政，渠道激励政策也不统一，使得长城品牌产生了极大的内耗，例如各个企业在市场上“互相诋毁” ，声音极不和谐，就连“长城”商标的标识也各不相同，这使得“长城”品牌在消费者中间产生了较大的混淆。从 2001 年以来，中粮集团着手整合旗下的三个长城品牌。2002 年 7 月，长城品牌的整合规划工作由麦肯锡操刀。根据整合计划，中粮集团统一回收营销权，三个
23、长城只是以生产基地的形式存在，在营销调度上要听从北京总部的指挥，中粮酒业公司统一品牌宣传和市场维护。广告宣传上，也凸现了中粮集团与“长城”的紧密联系。就这样，在喧嚣和阵痛中，长城欲实现“大一统” 。到 2006 年初， “烟台长城” （原名烟台中粮葡萄酿酒有限公司）和“华夏长城” （原名华夏长城葡萄酿酒有限公司）分别更名为“中粮长城葡萄酒（烟台）有限公司”和“中粮华夏长城葡萄酒有限公司” ，这标志着中粮集团实现了对三家长城葡萄酒生产企业所有权的百分百控制，为了下一步的市场深度整合赢得了话语权。长 城沙城产区 昌黎产区 烟台产区长城庄园、星级干红中高端市场华夏葡园小产区中高端市场海岸葡萄酒中低端
24、市场图 5 长城品牌整合后的产区定位图张裕卡斯特酒庄的成功，给公司树立了强大的信心。就在长城整合的过程中，张裕一边夯实解百纳和卡斯特酒庄的市场基础，一边着手酒庄模式的复制和创新。BLOCK：张裕酒庄模式的创新2006 年 12 月，辽宁张裕冰酒酒庄开业，公司黑钻级、蓝钻级和金钻级三个级别冰酒上市，其中，黄金冰谷黑钻 1069 元/ 瓶、黄金冰谷蓝钻 610 元/瓶、金钻 268 元/ 瓶（单瓶容量均为 375ml） 。2007 年 6 月，北京张裕国际酒庄开业，采用了全新的 “期酒”营销模式，当年发售 100 桶，每桶 18 万元，而成品酒上市定价将高达每桶 28.8 万元，其价格已经远远超越
25、了以往张裕卡斯特酒庄酒整桶订购价 8 万元/ 桶，单价大约是 600 元/ 瓶，旗下大师级、珍藏级和特选级 2002 张裕赤霞珠干红在终端更是标出了 1008 元/瓶、688 元/ 瓶和 388 元/瓶的价格。此举显示出张裕对超高端市场新的进攻动向。此外，从 2002 年以来，张裕逐渐形成了品牌的“4+1”矩阵（辽宁冰酒酒庄、烟台张裕酒庄、北京国际酒庄和新西兰张裕酒庄等 4 个酒庄，解百纳 1 个核心产品） ，着手开发中高端市场。在高端部分， “北京国际酒庄”将处于核心位置，是最关键的子品牌，而“钓鱼台张裕解百纳”与“张裕卡斯特酒庄”是其中的关键子品牌；“张裕解百纳”继续在中高端品牌中发挥战略
26、性作用。此外，张裕和钓鱼台国宾馆与人民大会堂合作推出的联合品牌产品（例如“钓鱼台张裕解百纳” 、 “钓鱼台张裕蛇龙珠” 、 “人民大会堂张裕解百纳”等等） ，应用这些高端品牌主打高端政务用酒市场。2006 年 3 月，张裕宣布停止生产零售价格在 15 元以下的葡萄酒产品，进一步推出中高档的甜型产品。张 裕张裕卡斯特酒庄张裕冰酒酒庄张裕凯利酒庄张裕爱斐堡酒庄张裕解百纳处于收获期；中高端市场处于培育期；中高端市场处于培育期；高端市场处于导入期；超高端市场处于收获期；中端市场图 6 张裕“4+1”品牌定位图在张裕四大酒庄中，烟台张裕卡斯特酒庄已经进入成熟收获期，另外 3 个酒庄分处于其他产区，都处于
27、培育期或者导入期，2007 年，张裕实现解百纳销售量 16000 吨，说明作为公司中端市场的代表性产品解百纳的市场地位得到了巩固。长城将“沙城产区星级干红” 、 “昌黎产区华夏小产区干红” 、 “长城庄园”和“烟台产区海岸干红”作为 3大产区的重点产品来推介，市场定位各有不同，并借助“北京 2008 奥运会葡萄酒产品供应商”的身份来开展品牌营销。通过整合现有的品牌资源，张裕和长城都获得了品牌提升，多品牌或副品牌策略对于母品牌“众星拱月”模式成型，同时也预示着两个品牌将进入更高层次的竞争。市场展望：国际化的共同挑战根据英国佳纳地亚（Canadean）公布2007 年饮料市场研究报告 ，2007
28、年度张裕集团以 6.95 亿美元的销售收入，位居全球第 10 位。单从干型葡萄酒产销量上来看，长城仍然是中国葡萄酒行业的翘首（2007 年长城品牌葡萄酒产品销售量达 10 万吨） 。但从经营净利润的角度来看，长城比张裕逊色一些（2007 年张裕净利润 6.6 亿元，占行业规模以上企业净利润总和的 41%） 。长城与张裕的营销竞争，尤其是在高端市场的竞争还将继续，并且被置于一个更加开放的环境中。在国际化的市场上成为品牌运营商，是张裕和长城面临的共同挑战。重新构建价值创造和增值链条，将企业纳入国际化的供应和分销链条中，进一步界定品牌核心价值并与市场沟通和制定深度多品牌、副品牌策略等战略升级行为，将会有助于张裕和长城参与国际化竞争，只有这样，才能与人头马、保乐力加、帝亚吉欧等国际品牌同台竞技。
