1、谁背着猴子年月号的哈佛商业评论刊载了威廉昂肯（ ，）的文章管理时间：谁背着猴子 。 该文针对管理者经常面临的“任务逆转“困境，进行了独到的分析并提出了有效的解决方案，成为时间管理和授权管理方面的经典文献。 该文一经刊出，即引起了管理人员的强烈共鸣；近年来，其单行本一直畅销不衰，成为哈佛商业评论最热销的重印文献之一。 文中威廉昂肯用“背上的猴子“设喻，理论阐述得形象而生动，很多人通过阅读他的文章和参加他的培训课程知道了他的“猴子”，“猴子”对昂肯来说，不仅是其理论的隐喻，似乎也成了他个人的象征和骄傲-昂肯经常在肩上抗着一只玩具猴子招摇过市。 今天，我们重读这篇经典文献。 三类管理时间 要有效地进
2、行时间管理，管理者必须了解自己面对的是一个由不同管理时间构成的时间管理体系。文中，威廉昂肯区分了三类管理时间： 上司占用的时间（ ）：用于完成上司要求的工作。 系统占用的时间（ ）：用于处理来自同僚的求助。 自身占用的时间（ ）：用于处理管理者自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为下属占用的时间（ ）；剩下的时间属于管理者自己，称为自由支配时间（ ）。 面对来自各方面的要求，管理者需要控制好工作的内容和时间安排。上司和同僚的要求，显然不能忽视；这样自身占用的时间便成了管理者最关心的问题。 昂肯指出：管理者应该尽量减少“自身占用的时间“中处理下属问题的部分，以此来增加自由支配时
3、间。然后利用增加的自由支配时间更好地处理来自上司和同僚的要求。 任务逆转，猴子上背 昂肯认为：大部分管理者几乎从未意识到，他们大部分时间都花在了下属问题上。于是，昂肯用 “背上的猴子“设喻，形象地来解释“下属占用的时间“是如何形成的： 让我们设想一个经理正走过大厅，这时下属琼斯迎面而来。两人碰面时，琼斯打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们有个问题。您看“当琼斯继续往下说时，经理发现她的问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（）经理知道自己应该参与解决问题；（）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑
4、一下，再通知你。“然后他就和琼斯各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子“在谁的背上？下属的。两人分手之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“下属占用的时间“便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照料和喂养为止。在接收这只猴子的同时，经理也就自动地站到了其下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为上司做的事时，琼斯将经理变成了她的下属。这两件事就是-经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。 而琼斯呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？“（这叫监督）。 文中，昂肯
5、还例举了另三个类似的情境。 下属依赖上司去做本该自己作出的决定或把只完成部分的工作推给上司，而上司接过任务还要向下属“汇报“工作进展-管理上常常发生这样的现象，人们称之为管理上的“任务逆转“。昂肯形象的比喻就是本该下属背的猴子跳到了上司的背上，并由上司照料和喂养。 转移主动性与摆脱猴子 下属的猴子大量跳到管理者的背上，往往使管理者疲于应付，失去了自由支配时间，陷入恶性循环：尽管忙乱不堪，却由于做了大量本该下属完成的工作，忙而无效。 如何有效解决任务逆转问题，让下属自行照料和喂养猴子？昂肯认为管理者要将主动性转给并一直留在下属那里。 昂肯划分了个级别的主动性： ）等待指令下达（主动性最低） ）主
6、动问做什么 ）提出建议，并就所提建议跟进行动 ）采取行动，并随即提出建议 ）自己行动，并按程序汇报（主动性最高） 管理者要培养下属的主动性，首先必须确保自己有主动精神。昂肯认为，经理应该足够职业化，不会采取级和级主动性，否则便无法控制工作的内容和时间安排。那么同样，经理要设法取缔下属的级和级主动性；在处理来自下属的问题时，还要确保对每一个离开其办公室的问题，下属都有一个认同的主动性级别（级以上）。 猴子的照料与喂养规则 处理来自下属的问题，为避免让下属的猴子跳到自己背上，昂肯还给出了管理者有关“猴子的照料与喂养“的项规则： 规则猴子要么被喂养，要么被处决。否则，他们会饿死，而管理者则要将大量宝
7、贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。 规则要控制猴子的数量在整个团队力所能及的范围内。对来自下属的猴子，管理者要把处理时间控制在每次分钟。 规则猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。 规则猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。（如果通过邮件的话，采取下一步行动的将是管理者）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。 规则应确定每只猴子下次喂养时间和下属的主动性级别。这可以由管理者和下属共同修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到管理者的背上。 比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论背上的猴子。他所谓的
8、猴子，是指下一个动作。回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：那件事办得怎样了？如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做
9、的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值
10、的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！法则一：说明除非下一个步骤已经明确界定，否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处：如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。它可以促使员工采取行动。对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。法则二：所有人经理人和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到?们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。把猴子送错主
11、人，有时候是经理人自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为经理人会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。法则三：保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为?们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与经理人对结果所负的责任。赋予员工权限和自由，经理
12、人和员工可以互蒙其利。经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以
13、行使选择权。法则四：照料与检查企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为?们做检查，维持?们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让经理人知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，经理人应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给经理人检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何补鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。
