1、1有关预算管理的七个重要问题一、什么是预算管理回答这个问题有助于帮助人们理解为什么不同的企业有不同的预算。坦率地讲，对这个问题进行定义并不重要，重要的是对这个问题的实质的认识。的确，企 业预算往往会使人误解企业与政府的治理方式，正规化的企业预算始于五十年代的西方企业，其后与JIT、CIMS、MRP、 ERP 等管理革新运动融合在一起。但中国对预算的重视却始于九十年代，譬如 94 年初起方为宣传的宝钢以及邯钢，但由于缺乏交流与管理学届的参与，这些所谓的预算创新不过都是一些成本计划方式的提高而已。到了九十年代末期，软件公司及企业的共同推动，使中国的企业预算管理开始了真正的起步，这种起步意义非常，其
2、核心之处在于预算管理的起点很高，一开始就与会计核算融为一体，实现了预算的自动化控制与即时报告。但是由于缺乏对预算过程的深刻的理解，再加上缺乏同时掌握软件知识、管理知识与财务知识的专业人员，软件公司在模块设计上却留下很多不足。实际上，财务电子化对企业预算起到了一定的推动作用，但我们也注意到，绝大多数中国的企业并未认识清楚什么是预算的实质。以本人十年预算工作的经历，归纳了三点：1、预算管理是委托代理关系的产物，是公司内部治理与外部治理的联结物2、预算管理是规模化管理的结果与手段3、预算管理就是目标管理注意：预算与预算管理并不等同二、什么样的企业需要预算管理第一个问题回答了这一个问题就回答了一半。简
3、单地讲，如果你是一个小公司，你的业务很单一，你自己是公司老板，你不必在预算管理上浪费精力，那样会适得其反。但是如果你的公司不属于上述范畴，这个问题会变成“你的公司需要怎样的预算？”2类：粗线条预算管理、长期预算执行评价类：粗线条预算管理、短期预算执行评价类：粗细预算管理、短期预算执行评价同时，我将企业按经营环境的稳定性、企业业务的复杂程度分为四类：A、经营环 境稳定，且 产 品业务较为单一B、经营环 境 稳定、但 产品业务较为复杂C、经营环 境不 稳定、且产品业务较为单一D、经营环 境不稳定、 产 品业务也较为复杂经营环境的稳定性决定了预算的粗细与精确程度，而产品业务的复杂程度则会对预算执行效
4、果的评价提高不同的要求。因此，一句话，不存在统一模式的企业预算管理，不同的企业其预算管理应该具有不同的特点，并有不同的针对性，特别是在不同的生命周期，还要注意预算管理的重点也是有区别的。三、预算管理与经营计划管理的关系如上所述，预算管理就是目标管理，目标管理在计划管理中的重要性决定了预算在计划管理中的重要性。通常管理上将整个计划分为：宗旨/目标、战略/ 政策、 规则/ 程序、规划/预算预算被视为实现战略计划目标、政策实施、以及短期规划完成的手段与工具。优秀的企业往往有好的战略，但仅有战略是不够的，没有执行力的战略是没有价值的战略，在运作层面上，企业必须具备财务资源、人力 资源的调控能力，并通过
5、预算以整合这些资源。因此，计划决定了预算管理的内容，而预算管理则是计划目标的执行保障，两者之间是紧密相联系的。四、预算管理与财务管理的关系可以说预算是财务管理的发展，但同时也超越了财务管理。早期的预算就是财务预算，对收入、成本、 费用、 现金进行规划，当然现在的预算管理的核心内容也是这些内容，但在提升预算管理价值的过程中，预算管理具备了许多非财务特点：1、预算政策的制定2、预算编制流程的改进33、预算在绩效评估中的作用就第一点来看，预算政策是对公司特定的财政资源的使用标准、范围、效果要求等方面的约定，这些约定在一定程度上与财务资源相关，但更多的评价是非财务性质的。就第二点来看，预算编制流程处于
6、预算管理的中心地位，也许编制的内容主要是财务指标，但对这些预算内容的确定更大意义上是属于激励范畴的。就第三点来看，预算为绩效评估提供了先决性的评估标准，同样，这些评估标准包括财务性质的指标标准，但更多的评价标准是非财务性质的，比如市场占有率、新产品开发速度、质量改进目标、员工满意度等等。事实上，预算提供了公司绩效评价的指标体系，如果你的企业重视非财务指标，那么绩效评价一定是超越财务的。对预算管理、计划管理、财务管理三者的关系，本人提供下图供研讨：上图中，灰色圆圈表示预算管理、黄色圆圈表示计划管理、土黄色圆圈表示财务管理。其中：预算管理与计划管理的交集“7”包括预算编制、预算控制、决算等传统的P
7、DCA 工作；预算管理与财务管理的交集“6”包括基础预算数据的记录、计量、确认、 报告工作，其核心是使原始业务发 生金额计入特定的会计科目与特定的预算科目；财务管理与计划管理的交集“4”则是传统的财务计划工作；而作为三者交集的“5”则表示决算报告与绩效评估工作。五、企业集团预算管理的五个核心过程4年度预算预算审批数据处理决算预算审计1、年度预算的重要性不言而喻，对于单个的公司来讲，这种工作是一种法定的义务，尽管公司法并未对年度预算进行准确定义。而对于集团来讲，年度预算是母公司与子公司进行讨价还价的过程，是将集团战略进行量化的过程，也是绩效合同签订的过程。不同的企业，其年度预算的形式往往有很大的
8、差异，如果集团对成员企业采取最严格的集中管理，则年度预算将非常的详尽，可能包括了生产成本数据，也包括了详细的费用支出数据。但如果对子公司的管理较为宽松，年度预算往往非常简洁。但不管形式如何，对于核心的经营目标（收入、利润）以及重大的资金活动（投资支出、融资预算）一般来讲是必不可少的。另外，年度预算的程序也大有讲究，传统的分类方法有自上而下、自下而上两种，但这种分类方法并不科学。好的程序是由企业特定的生命周期决定的，好的程序总是能够调动起企业、员工的积极性，怎么做到这一点，广泛听取下面的意见固然重要，而在这一过程中恰当地宣贯企业的奋斗目标往往更重要，许多的企业忽略了这一点，从而使年度预算变成了一
9、个简单的财务指标讨价还价的过程，非常可惜。2、预算审批之所以说预算管理是公司内部治理与外部治理的工具，一方面是预算管理提供了一种信息披露的标准，另一方面则是预算审批的制度化明确地区别了经营管理层与股东的权限，避免经营管理层无限制地使用公司资源。对预算审批制度的设计当然也不是一成不变的，但有一点非常重要，那就是预算审批的授权同时一定不能忘记监督，授权范围越大， 则监督承担的责任越多，缺乏监督的授权往往导致了内部腐败。3、数据处理数据处理就是对每一笔会计业务在确认其会计科目归属的同时也确认其预算科目，一般来讲，我倾向于将全面预算分为财务预算与现金预算两大范畴，也有的理论认为现金预算本身就应该包括于
10、财务预算，我之所以区别开来，是因为我强调了现金预算科目的设计要超越财务范畴，不能仅仅根据现金流量表的科目来设计，那是非常粗糙而且无法反映真实的管理活动的。预算科目设计得当将有助于良好的预决算报告的编制，同时也带来了一个难题，即如何在会计核算流程中做到准确，一方面，我们5应该尽量在公司的会计核算系统中通过软件开发增加预算核算、归集、报告模块，另一方面还需要设立专职的工作人员对预算科目的归类进行稽核。4、决算很多年来，我一直就这么认为，决算的重要性对当前的中国企业来讲，比预 算过程还重要，公司可以花三个的时间在预算编制上，为什么不花一个星期的时间去编制一份好的决算报告呢。当然了，这里有一个深刻的原
11、因，即管理层不愿意编制出透明的财务报告，更何况编制透明的决算报告。这是一种本能，但好的公司治理运动应该能够消除或减轻这种本能所产生的不良趋势，在中国的许多上市公司中，企业的信息披露是越少越好，在集团化的企业中，子公司也如此。这也是我前面提到为什么财务报告、决算报告是公司治理运动的重要组成内容，因为决算的编制提供了更为严格、完善的标准，促使特管理层反映其全面的经营财务状况。5、预算审计对子公司的预算管理不仅仅体现在预算的编制过程中，对其决算报告的审计则构成了预算审计工作，这种工作是内部审计的全新领域，也是集团化预算管理的重要一环。我们不强调公司一定要通过预算建立起绩效考核体系，但一定要强调只有实
12、施预算管理就一定要实施预算审计，否则前面的工作都会白费。六、如何实施预算管理企业对预算管理的兴趣可能会只有三分钟，为什么，因为预算管理不是西药，不是服了就见效。有人叫我评价预算管理对万向意味着什么，对不起，我无法评价。 实际上，对任何一 项管理活动评价财财务上的回报都是愚蠢的，当然，最后我会告诉你怎样来理解你的企业在实施前与实施后有何不同。也是由于没有一种精确的评估工具告诉企业家预算管理的回报，因此，企业家的热情也许只有三分钟，然后便弃之不用，并且还会加上一句话：“太过花哨、不切 实际”。其实这些企业的错误在一开始就决定了，他们希望预算是一种革命，认为有 统一的模式，认为有成功的衡量标准。为了
13、消除这些错误，本人提供一种实施程序以供企业分析所用：步骤一：检查你的企业的战略目标是否清晰。如果你的企业没有战略目标， 显然是一种机会型的企业，打一枪换一个地方，不置得在6管理上浪费精力。步骤二：如果你的企业有明确的战略目标，请检查你的企业是否授权明晰。如果你的员工，你的子公司不认同你的战略或者习惯了自行其是却又从不受到母公司的约束，那么预算肯定会成为一种摆设或成为愚弄你的废纸。因此，请你先检讨一下，是否你的成员企业中是否有符合这一条件的，如果没有，请先建立起授权体系再说。步骤三：授权体系清楚是否就足够了？对不起，还差一步，如果你的成员单位没有良好的会计核算基础，那么预算将会变得事倍功半。好的
14、会计核算基础是什么？是数据的可靠性、真实性、准确性、及时性，缺乏了这些基本素质，那么即使我相信你的经理的职业道德，但我却不相信你的会计能力能够承载预算。因此，请先检验你的会计体系的水平吧。上述三个过程结束后，你能够打个 70 分或 80 分，那么，我认为你可以尝试了。接下去的工作先从预算科目的设计开始、然后设计预算报告的编制方式、编制流程。在开始试编半年左右再开始设计预算审批制度。再之后逐步完善决算制度、年度预算制度、预算审计制度等等。七、怎样才能做到理想的预算管理是的，我讲过了， 对预算管理进行投资回报的评价是没有意义的，但是我们可以通过一些标准的设定来分析预算管理是否成功。很简单，只需要以下几个问题就可以了，具体可以在预算实施前及实施后向你的员工、你的 经理提出以下问题：1、你清楚公司的战略吗？2、你清楚你的工作目标吗？3、你知道你的财政授权范畴吗？4、你知道公司/集团如何评价你的工作业绩吗？你可以细化这些问题，但不管如何细化，我相信你一定理解了这些问题的含义，即它们都是针对公司内部控制的完善性而言的。还有一点，如果在预算实施前你的员工与经理都能对这几个问题进行准确无误的回答，那么我相信你的公司其实早已存在预算精神了。汪洋/作于 2004 年 5 月
