1、1,ERP 原理与管理思想,主讲人 郑小建 QQ：462144335 EMAIL： 成绩=平时*10%+综设实验*40%+理论*50%,1. ERP 原理与管理思想 2. ERP 内部集成的应用 3. 项目管理与 ERP实施,2,ERP 原理与管理思想,1. 流程可视化与信息集成 2. MRP / MRP II 3. 供需链管理 4. ERP 5. 容易误解和忽视的问题,3,课程内容依据, APICS (美国生产与库存管理学会） MRP / MRP II 的创始单位 企业资源管理教育协会 培训教材及经典出版物, Gartner Group Inc. (加特纳集团公司） ERP 的命名单位 IT
2、 系统项目论证与决策权威机构 研究分析报告,4,1990年 Gartner Group 提出ERP, 1990年 4月12日（S-300-339 ）ERP：设想下一代的 MRP II （ERP: A Vision of the Next-Generation MRP II ） 背景： 全球化经济和竞争的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术的迅猛发展,5, 适当扩充了跨单个企业的功能 DRP，EDI，多工厂管理，仓库管理， 运输管理，财务报表汇总；多生产性质, 采用了Gartner 对 ERP 的技术要求 4GL，RDMS，GUI，C/S, 解决了 Y2K,MRP II,6, 两个集成
3、 内部集成产品研发、核心业务、数据采集集成 外部集成企业与供需链上所有合作伙伴的集成 在内外集成基础上实现 设计、管理、监控、优化整个供需链 合作竞争、协同商务,Gartner 定义 ERP 的核心思想,7,ERP 原理与管理思想, ERP的定义 ERP是MRP II （Manufacturing Resources Planning,制造资源计划）的下一代，它的内涵主要是“打破企业的四壁，把信息化集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造” 从两个集成的角度理解ERP 是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供需链管理的工具、技
4、术和应用系统，是管理决策和供需链流程优化不可缺少的手段。,8,MRP MRP II ERP 的扩展关系,制造业信息化高级研讨班,Y2K,(1965),(1980),(1990),(2004),ERP 原理与管理思想,9,1. 流程可视化与信息集成重点： 优化流程 什么是信息集成 信息集成的条件,10, 需求供应难沟通 代理、客户情况不能及时掌握 供货情况不能及时掌握,企业常见的头痛问题, 产供销严重脱节 销售接下订单生产不出来 生产计划排好，原材料供应不上, 财务与业务脱节 费用不清，源出多头 财务报告滞后 决策/ 处理不及时,物料与资金流程脱节,上下游信息流程脱节,11,信息集成范围 / 解
5、决的问题 / 管理思想, ERP （Enterprise Resources Planning，企业资源计划） ： 客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链, MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）： 销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡原则, MRP II （Manufacturing Resources Planning，制造资源计划） ： 物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策,12,
6、 业务流程可以定义为： 通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源， 经过增值处理， 输出客户所需要的、认可的和满意的资源（产品或服务）,不要割断业务流程, 完整的系统流程 从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并得到回款企业的经营生产活动是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的, 实施ERP 必须建立的观念 通过流程来理解管理业务 局部服从全局 系统和整体的观念,13,流程要优化 先要可视化, 只有当流程是“可视化”的或“透明的”，才有可能对流程进行监控和改进。, 为向客户提供创新和增值的产品和服务、保证质量和加快市场准入速度，而不断改进业务流程, 做到流程可视化，必须信息集成与信息共享, 当信
7、息成为一种财富或权利的象征时，实现信息集成会有意想不到的阻力,14,客户价值与企业价值,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额 整体总成本,双赢 / 共赢,（消费心理）,（钱）,15,电算会计,配套表,库存管理,提高部门效率 提高企业整体效益,局部流程优化不等于整体流程优化,单项业务信息孤岛,16,信息集成信息化管理系统的特点, 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确, 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾, 覆盖完整
8、的业务流程,（时间、空间）,17,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录, 物料需求计划(MRP), 现有库存量、预计库存量, 销售合同签定下达, 已分配量（销售成品）, 生产计划下达, 已分配量（生产用原材料）, 生产或采购定单下达, 计划接受量,当前/预计记录,共享,解决动态管理信息的集成,18,管理信息集成的条件, 信息必须规范 编码与名称 数据文件齐全 准确、及时、完整, 更新观念、改革管理, 信息处理的流程必须规范 处理流程、时间、岗位责任 例外情况的处理准则,19,规范化的处理流程 采购作业举例,审批？,其它采购单？,常规采购,始,终,质量？,定单/质量/价格,质量/交
9、货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,差,良,20,ERP 采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,暂行规定要求 实施 ERP, 分级管理与权限 多级权限与审批设置 比质比价采购 询价报价、供应商文件，业绩考核 供货单位认证 选择供应商、业绩考核 采购物资分类 物料分类 采购数量控制 物料清单（BOM） 采购价格控制 询价报价、材料成本差异分析 未经质检不入库不结算 采购单、入库合格量、发票一致 建立采购全过程责任制度 工作准则与规程、规范业务流程,21,2. MRP / MRP II重点： MRP的基本原理 MRP的运算方法 MRP II 如何实现物
10、流/资金流信息集成,22,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,23,物料集成模型 时间坐标上的产品结构树,MRP：简化的网络计划期量标准的新概念,优 先 级 计 划,X,510152025,交货日期,时 间,最长,ERP 原理与管理思
11、想,24,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,1 生产什么？ 2 用到什么？ 3 已有什么？ 4 还缺什么？何时定货？,MRP 回答了 4 个制造业的主要问题,问,答,25,MRP 的 逻 辑 流 程 图,做什么？,买什么？,市场要什么？,卖什么？,26,设计：,产品结构修改物料用量增减材料代用,销售：,预测不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现货量已分配量即将入库量失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,ERP 原理与管理思想,27,001,CHEN.039,快
12、速运算,(逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10
13、,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,ERP 原理与管理思想,28,集成各项业务信息（主生产计划报表）,物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量：,5 10 10,计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界：,2003/01/31 CS 3 8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量
14、,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,毛需求,ERP 原理与管理思想,29,物 料 号：100
15、00 计量单位： 件 批量： 10 现 有 量： 8 物料名称： X 分 类 码： 08 提前期： 2 累计提前期：28,物料清单集成信息,其余信息来自物料主文件,ERP 原理与管理思想,30, 主 要 数 据 需求信息 物料清单 ( BOM ) 工艺路线和提前期 物料可用量,MRP 的原理与特点, 原 理 基于时间坐标产品结构，物料集成模型 基于制造业通用公式的需求优先计划, 特 点 优先级计划 分时段计划 快速修订的计划,31,是否平衡？,MRP 管理思想 供需平衡,32,潜在 客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环 MRP 逻 辑 流 程
16、图, 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,库存记录,产品配置,ERP 原理与管理思想, 信息流必然是闭环 因而必然是互动的,33,物料系统,财务,实现 企业资源整合 资金流与物流的 信息集成,MRP II 逻辑流程图,ERP 原理与管理思想,34,物流与资金流信息集成,MRP II 物流信息与资金流信息集成 财务帐与实物帐同步生成, 物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理类型 定义相关会计科目及借贷关系,成本： 极其重要的切入点,35,成本不准 假帐？, 决策失误 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方
17、向不明, 财务报表不准： 资产负债表： 流动资产、 存货金额 损益表： 销售成本 、利润,36,P,赋予物料价值,37,详细的成本信息,1. 2. . 3. 2. . 31. 21 .,物 料 号：10000 物料名称： X 成本类型：标准成本,层次,物料号,10000 11000 11100 11110 11200 11210 12000 12100 13000,XACODPBRE,计量 单位,数量,1.0 1.0 2.0 2.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0,物料 名称,0,材 料 费,人 工 费,变动间接费,( 元),( 元),( 元),合 计,2.500 1.950 0.80
18、0- 1.500- 1.000-,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000 1.900 2.000 1.000 0.600 - - 2.000 1.000- - 1.200 0.800- - -,固定间接费,( 元),合 计 （元）,47.750 27.000 10.6508.250 10.5006.0008.5005.5004.750,低层累,本层增,本层合计,40.250 7.500 21.150 5.8508.250 2.4008.2506.000 4.5006.0005.500 3.0005.5004.750,38,物料/资金动态集成处理流程模型,位置变
19、化,数量变化,价值变化,状态变化,初始状况,处理后状况,事务处理,物料,39,事务处理 / 帐务处理 （采购业务流程举例）,事务处理 事务代码/程序号 帐务处理采购订货 C02 借： 在途材料 贷： 应付款采购物品入库 C05 借： 库存材料 贷： 应付款付 款 P01 借： 应付款 贷： 银行存款车间领料 F11 借： 车间材料贷： 库存材料,40,外购能源,应 收 帐,应 付 帐,外购材料,在 制 品,成 品,工 资,应付杂项,资产折旧,企 管 费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,资金流动与会计科目示意图,41,管理业务 事务处理,MRP I
20、I 财务成本系统与电算化财务软件, 电算化财务软件 财务会计,报表传递 手工录入,登帐、帐务处理, MRP II 财务成本系统 财务会计 + 管理会计,定义科目 及借贷项,MRP II 制造/供销系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,输入 记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,42,神州数码财务结帐天数 神州数码副总裁刘岳晖介绍,实施 ERP 前： 20 天一期上线（北京业务上线）后 ： 7 天二期上线（内地十大平台上线）： 5 天2001年9月香港分公司平台上线 ： 3 天2002年所有法人体系（优化后）： 1 天, 中国计算机报 2001年 11月 8日,信息集成的范围越广 信息化的效
21、果越大、越明显,43,ERP,与供需链管理,运行中的数据,方案 1,方案 2,方案 3,修订后的数据,模拟用的 原始数据,调 整 修 改,决 策,复 制,拷 贝,MRP II 支持决策的模拟功能,什么时候需要模拟？ 新的销售定单 计划变更 产品结构变更 工艺变更 设定新标准成本,44,制造数据管理,物料需求计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产计划,销售管理,采 购,流水生产,应收帐,总 帐,应付帐,MRP II 软件基本模块配置,系统管理,固定资产,45,3. 供需链管理,重点： 供需链管理基本原理 为什么要研究供需链管理 供需链管理同其它先进管理思想的关系,46,原始的供需链
22、,农夫, 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,47,供需链上的信息孤岛,制造商,供应商,供应商,研发公司,经销商,代理商,客户,客户,各自建立的信息系统 协同运作,48,供需链是通过五种流的流动形成的,运输 仓库,运输 仓库,运输 仓库,运输 仓库,运输 仓库,49,5 种流把上下游联系成为一个竞争实体,50,供需链管理 与 信息技术的应用,ERP 原理与管理思想,MIS,交易模式,51,供需链和供需链管理定义,APICS：Handbook of Supply Chain Management, 供需链是一种 生命周期 流程， 包括物料、信息、
23、资金和 知识 流 其目的是通过众多链接在一起的供应商提供产品和服务 满足最终用户的需求,生命周期：组成随市场变化而变,流程：供应/加工/运输/销售,流：各种流,知识：创新/增值,最终用户需求：供需链存在的基本原因,众多链接在一起的供应伙伴：全球网络, 供需链管理： 设计、维护、控制和运行供需链流程 通过评价业绩不断改进和优化 以满足最终用户的需求,52, 实 时 获 取 需 求 （始于客户） 快 速 组 织 供 应 （终于客户） 系 统 优 化,当前的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争,ERP 是实现供需链竞争的有力工具, 树立相 应 的 文 化 理 念(全球竞争、合作竞争）,合作竞争、协同商
24、务 信用互守、 目标共商、优势互补、 利益共享、信息互通、 困难互助、 风险共担、 长期合作。,研究供需链管理的目的,53,供需链管理同各先进管理思想, 精益生产 (Lean Production) 1989 敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 约束理论（TOC） 1990 价值链 （M. Porter 教授） 1985 准时制生产 （JIT） 1985 全面质量管理（TQM） 1980, 价值创新满足客户 上下游合作伙伴关系 消除无效作业与浪费 重点解决制约因素（瓶颈） 持续优化,54,4. ERP 重点： ERP产生的背景及定义 ERP系统的主要新增功能
25、ERP的发展趋势,55,管理需求ERP功能应用技术, 协同商务 异构平台实时通信 互联网、无线通信、中间件、信息门户、CORBA ,56,ERP 的内部功能扩展, 满足多元化经营： 装配型、流程型、混合型；多工厂 充实内部管理功能：质量管理、设备管理、实验室管理资金管理、法令法规 人力资源管理 物流管理：运输管理、厂内外仓库、 跨国经营：多语种、多币制、多税制 售后现场服务 高级计划与排程（APS） 高层经理查询系统（EIS） 支持CAD、PDM集成 支持分布式控制系统（DCS）和各种数据采集器接口 支持业务流程重组、互联网和电子商务,57,MRP II,CAD,CPC：电子商务环境下的同步工
26、程,ERP 的外部功能扩展,产品,管理,58,ERP 与 供应链管理 ( SCM ), 以 SCM 命名的软件公司： i2RHYTHM Manugistic,功能, 以 ERP 命名的软件公司： SAP Oracle Baan PeopleSoft,销售与预测数据 生产与能力计划 生产执行 物流（采购/发货/仓库）,基本上是 MRP II 的功能,侧重于事务处理,侧重于整体计划、同步分析、决策、优化,最初, 趋势：整合、趋同,59, Gartner ：CRM是一种经营策略 企业通过有效交流，了解并影响客户行为 增加商业机会 实现获利性、销售收益和客户满意度的优化,ERP 与 客户关系管理（CR
27、M）, ERP与CRM系统分工（基本情况）,信息流 物 流 管理 资金流,信息流策略,60,收益报告与增值报告,销售收入 3000000减：材料费 1200000工 资 400000购进服务费 600000支付利息 120000折 旧 800002400000 税前利润： 600000减：所得税 300000税后利润： 300000减：红 利 100000结余盈利： 200000,销售收入 3000000 减：材料/服务/折旧费 1880000可分配增值 1120000 分配：员 工 400000投资人利息 120000红利 100000220000政 府 300000 结余盈利 200000
28、1120000,收益报告,增值报告,61,Gartner 分析家对 ERP II 的定义,摘自: B.Bond 等 “ERP is Dead - Long Live ERP II” Gartner Research Note 4 Oct. 2000,ERP ERP II 角色 企业优化 价值链，协同商务 领域 制造，分销 所有领域 功能 制造，销售， 跨行业及特殊行业分销，财务 处理 内部信息 外部信息 平台 封闭，关注Web 基于Web，开放，组件技术 数据 内部集成和使用 内部及外部，公开及共享,62,对 ERP II 的种种观点, 看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法 ERP I
29、I 只是 ERP 的扩充，不是替代，ERP 并没有死 对 ERP II 功能的定义都是 ERP 已经有的功能 ERP II 不过是旧瓶子里的新酒 许多问题 ERP 已经解决了 有个 EAI（企业应用系统集成）就够了 关键是经营模式的改变，不要纠缠名称叫法 不如叫 XRP扩展的资源计划 , TechRepublic: 2000/092000/12，34次网上讨论 , 值得关注的趋势 协同商务（Collaborative Commerce) EAI （Enterprise Application Integration ) 条件 技术：不同平台的信息沟通，通用标准 文化：伙伴之间 诚信/承诺/目标
30、尺度,63,实施 ERP 容易误解和忽视的问题,1 一把手工程的实质意义 2 信息化战略与企业经营战略 ERP 不可少但非万能 3 需求、目标、成功 4 信息化管理同计算机关系 5 最大的敌人在我们自己的头脑里 6 管理以人为本,64,凭证满天飞，报表一大堆； 一家一个数，责任相推委； 决策无依据，老总难指挥。 一汽集团信息化前的状况,全面理解 “一把手工程”,“管理公司像盖楼，ERP就是盖高楼大厦的基础。”“有了ERP，管理层才能随时随地掌握非常精确的数字，有了精确的数字才能做正确的决策。”“作为公司上层，做决策是一件非常严肃的事。” 天津拖拉机公司美方老总的话,谁最需要信息化管理？,老总
31、！,只有一把手理解自己是最大的受益者，才能成为有力的支持者。,65, 项目成败的主要责任者和支持者 观念更新、深化改革,各级一把手工程, 信息化管理的最大受益者 各级一把手管理决策的需要,66,一把手关注的重点,1 人 观念转变、激励机制、资源调配 2 企业文化 市场竞争意识、团队精神 3 改革 不利于提高企业竞争力的管理模式 4 效益 实现项目的目标效益 5 协调 解决部门间的矛盾，定期工作会议,67,文,化,战,略,机,制,ERP,制造业信息化基础与内容,利 润,CAD，计算机辅助设计 PDM，产品数据管理 CAPP，计算机辅助工艺设计 CAM，计算机辅助制造 GT，成组技术 SPC，统计
32、过程控制 DCS，分布式控制系统 OA，办公自动化,ERP 原理与管理思想,68,1 在企业信息化建设中 ERP 是不可少的，但不是万能的。2 ERP 不是该上不该上， 而是什么时机上的问题。3 企业信息化为企业经营战略服务，是一项长期的投资。,三点结论,69,绍兴县纺织业信息化战略案例, 纺织业是浙江绍兴县的传统支柱产业 从印花环节入手，以上市速度为目标 以计算机辅助花样制版系统为中心环节推广CAD/CAM 纺织品从： 3天出小样，5天出批量，7天上市场到：3分钟出小样，1天出批量，2天上市场 说明并不是什么情况都要先上ERP。,计算机世界制造业信息化专刊2002年7月22日,70,ERP可
33、能解决的问题, 能力吃不饱， 任务吃不了 生产不均衡， 物流不通畅 加班又突击， 质量不稳定 短缺不配套， 交货不按期 生产周期长， 生产效率低 库存数量大， 资金缺又紧 成本失控制， 盈亏道不明 信息不共享， 数据不统一 管理不规范， 责任难分清 市场摸不准， 决策少依据 环境变化快， 应付急又疲,71, 年内，成为本行业信息化的示范单位 年内，我省（市） 大中型企业要实现信息化, 攀比、政绩工程、面子工程, 完成上级指令 / 不得不上 / 不上白不上, 模糊目标，难判断成功, 我们是行业的龙头老大，不能不上ERP 我们的对手上了 ERP，所以我们也要上 提高企业形象（IC工程）, 为本企业
34、的信息化搭建一个平台 管理上一个台阶 提高管理水平,为什么上 ERP ?,72, 无目标 目标不端正 目标不具体 目标不一致,盲目性是不成功的主要原因, 没有目标，何谈成功？ 实现目标就是成功,73,20,100,60,成功%,实施进程阶段,达到的效果,什么是 100%成功 （上海三菱电梯公司）,成功上线,74,信息化管理与计算机的关系, 信息化管理（MRP II/ERP）离不开计算机 以管理人员为中心的管理系统，不是计算机系统 要计算机做“手工管理做不到的事” 做“从来没这么干过”的事，是管理模式的重大变革 管理人员与计算机人员配合默契才能成功 信息化管理的规划与选型，必须以管理人员为主体,
35、75, 国情, 发达国家,正 视 差 距 急 起 直 追,互联网时代,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,最大的敌人在我们自己的头脑里,76,人与信息化管理系统的关系, 缩短时空限制无须远行、无须久等 信息的价值重在应用信息的真实、及时 + 企业家雄才大略,人主宰系统 管理以人为本,77,信息集成与实时共享,管理与信息技术,78,运用 ERP 系统降低采购成本和库存,系统信息 管理措施 效益 物料分类 简化物料品种规格 降低采购运输储存 物料需求计划 决定采购数量和时间 降低库存 计划报表(预见） 保证采购提前期和预算 避免突击采购 请购单 采购员权限及审批层次 控制采购资金支出 最大储量/最长天数 控制库存量 避免超量存货 供应商业绩考核 选择合格的供应商 降低采购成本/保证质量 付款核对 报价/发票，订单/到货 避免不良支出订货量/合格量,79,推行信息化管理需要大量复合型人才,1. 管理科学 2. 信息技术,3. 行业知识 4. 项目管理,一专多能，有所侧重,
