1、企业战略作业,建,强生,宝洁,箭牌,雀巢,1,2,3,4,目录,5,三星,Click to add title,Click to add title,Click to add title,Click to add title,1,2,3,4,Contents,宝洁公司战略优劣势,多品牌战略的理论,宝洁公司概况,宝洁公司战略分析,多品牌战略理论,多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。,创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-20
2、03财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上采用多品牌战略，被视为成功的典范。,宝洁公司背景,公司发展阶段,18371890,18901945,19451980,1980,公司初创,创新与发展,迅猛发展,跨国公司,宝洁公司旗下的品牌,宝洁公司战略分析,产品战略,差异品牌,宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌
3、有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。,宝洁公司战略分析,产品战略,广告强调,牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通
4、过广告诉求给予消费者不同心理暗示。,宝洁公司战略分析,产品战略,内部分类,不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售 ，“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。,飘柔,海飞丝,沙宣,首乌黑发型,轻盈均衡型,滋润去屑型,去屑润发型,草木精华滋养型,丝质柔滑型,炫亮彩
5、护型,质感垂坠型,盈卷修润型,宝洁洗发水的“三剑客”,从公司管理角度分析,从市场竞争角度分析,从吸引消费者角度分析,共享信息、生产、人力、渠道、促销等资源，提高回报率 自我竞争，提高每个品牌的效益，优胜劣汰，优化产品组合，使得每一分钱都化刀刃上降低经营风险，东边不亮西方亮,迎合不同细分需求，创造集中形象优势，给竞争对手形成全面压力，攻击力和抵抗力都大幅度提升多品牌使得在营销渠道中的地位更高,日化品的消费者虽然对不同类别产品需求有细致区别，但是总体目标市场是一致的各品牌互相影响，造成连带叠加效应，全面提高顾客满意度和忠诚度同时顺应消费者求变的心理，肥水不流外人田,多品牌战略的优势分析,一个品牌的
6、失败可能对于整个公司形象造成负面影响 资源调配紧张，某些有潜力的新产品可能得不到必须的资源,拉长战线，遍地开花意味着可能腹背受敌：洗发水有夏士莲、舒蕾、风影的围攻，洗衣粉败给雕牌、护舒宝霉变， 洁婷趁机抢滩；佳洁士决战高露洁，玉兰油面对欧洲更专业的“劲敌”,给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的哪个品牌？,对于公司,对于竞争者,对于消费者,多品牌战略的劣势分析,Opportunity（机会）,Strength（优势）,1.公司的实力雄厚2.独特的品牌和广告创意,Threat （威胁）,Weakness (劣势),swot分析,1 .固守国际管理经验 2.产品广告表现手法雷同 3.对顾客使用价值的
7、理解不再独特,1. 中国的改革开放 2 .八九十年代中国市场同类产品空白，需求大,1 .中国本土企业的兴起 2 .世界经济一体化,关于箭牌 箭牌糖类有限公司（Wm. Wrigley Jr.Company）是糖果业界公认的领导者之一，产销口香糖、薄荷糖、硬糖、软糖以及棒棒糖等多样化产品。公司在超过40个国家开展业务，而闻名于世的箭牌产品行销180多个国家。箭牌总部设在美国伊利诺伊州芝加哥，是始创于1911年的私营家族企业玛氏公司的一个子公司。玛氏是全球最大的食品公司之一，年营业额300亿美元，生产许多世界领先品牌的产品，涵盖包括巧克力、饮料、食品、宠物护理产品、系统生物科学研究和箭牌糖果六个事业
8、部。,箭牌是如何进行市场细分 并选择目标市场的,箭牌中国简介 箭牌中国是中国最大的糖果公司，也是中国最大的口香糖制造商。目前已在中国设立了两家独资企业箭牌糖果（中国）有限公司和箭牌糖类（上海）有限公司， 并拥有三家工厂， 分别设在广州经济技术开发区、广州市番禺区和上海市松江工业区。 箭牌中国目前主要的产品种类有口香糖、薄荷糖、硬糖、软糖、泡泡糖和棒棒糖。品牌组合包括“绿箭”口香糖和薄荷糖、“黄箭”口香糖、“白箭”口香糖、“益达”无糖口香糖、“劲浪”超凉口香糖、“箭牌咖啡口香糖”、“大大”泡泡糖、“真知棒”棒棒糖、“瑞士糖”（Sugus ）软糖和“彩虹”（Skittles ）果汁糖等。,经营情况
9、 箭牌糖类有限公司是糖果业界公认的领导者之一，产销口香糖、棒棒糖、薄荷糖等多样化产品。口香糖品类的竞争中，特别是在条状口香糖市场，箭牌占据了绝对领导地位，2010年占据89%的市场份额。口香糖品类贡献了公司79%的销售量。,糖果是使用频率高、周期短的快速消费品，有较为广泛的消费群，营销渠道以便利生活为特征。,市场细分,1、地理细分 通过划分市场的地理区域位置,由于产品主要集中在高端，一般价格较贵， 所以主要集中在消费能力较强的一线、二线市场,大学生、情侣,儿童,上班族,大大,益达,绿箭,2、人口统计细分是按照一些较为容易衡量的且与消费者相关的基本变量对市场进行的划分。,益达,绿箭,3、心理细分
10、 心理细分是按照消费者的生活方式、性格特质或价值观等特点，细分整个消费市场,针对消费者心理诉求、针对不同细分市场，定位各不相同的品牌、品种，为箭牌公司带来更多的市场份额。,4、行为细分 在行为细分中，企业根据消费者对一件产品的态度、使用情况、使用反馈等信息对消费者进行群体划分。 具体的细分变量包括时机、利益、品牌忠诚度、使用频率以及对产品的态度等,目标市场 一、评估细分市场 EG:益达男士 1、市场竞争 日本乐天 韩国好丽友等,2、市场规模和增长程度,市场覆盖战略： 差异性营销,目标市场模式： 选择性专业化,因爱而生,一、强生公司发展历史 （一）强生公司发展历史 1886年，强生和他的两个兄弟
11、在美国新泽西州的新布鲁斯威克，共同开创了一个全新的事业生产无菌外科敷料，并正式创建了强生公司。至今，强生已在全球57个国家建立了250多家分公司，产品畅销于175个国家和地区，拥有约11万5千余名员工。 （二）强生在华企业发展状况 1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业西安杨森制药有限公司。此后，强生公司又于19889年、1992年、1994年、1995年及1998年分别在中国建立了多家子公司。2008年，强生公司收购了北京大宝化妆品有限公司，共同组成了强生在中国一个庞大而温暖的家庭。,强生公司进入中国市场后获得的殊荣和奖项,殊荣和奖项,1999年-2002年 中国十大最受赞赏的外资公
12、司 中国最佳雇主,2005年 奥运会合作伙伴 “中国十佳雇主”第2位 “光明公益奖”“博爱勋章”和“人道主义服务勋章” “博爱奖”,2006年 全球最受尊敬企业CCTV年度雇主奖 泰诺林荣获“百姓放心药品牌”奖,2007年荣获“光明公益奖”“中国杰出雇主”CRF“中国红十字勋章” “2006年度优秀外商投资企业”称号,2008年 “美国企业声誉排行榜”第二位 “2008上海美国商会企业社会责任奖” “人道救助 爱心关怀”荣誉证书 “第六届中国大学生最佳雇主奖和进步飞速奖”称号,2009年 “第七届中国大学生最佳雇主奖” “影响中国公益品牌大奖” “金蜜蜂和谐贡献奖” “2009十大慈善企业”奖
13、 “2009年亚洲最佳雇主” 财富500强第29位 “全球最受尊敬企业”,品牌定位,品牌系统策略,品牌形象及传播,在中国的营销策略,二、强生公司的品牌策略,（一）品牌定位强生公司创建于1886年，长达124年的品牌历史中，强生一直所坚持的定位是什么呢，我们只需看一下众所周知的强生之歌就会明白。“强生相信，在我们的身边，存在着一些巨人，他们以巨大的爱和细小的事，让心灵获得慰藉，让创伤得到安抚，让人们得到关爱。强生，以医疗卫生和个人护理的经验和智慧，与这些巨人并肩，用爱，推动人与人的关爱。因爱而生，强生。”,（二）品牌系统策略作为一家擅长多品牌运作的跨国企业集团，在世界范围内，强生的子品牌超过20
14、0多个，仅仅在中国的市场上，强生既有强生婴儿护理系列、“可伶可俐”少女护肤品和“妖爽”卫生巾，又有创伤用“邦迪”，药品系列更是不计其数，如“达克宁”、“息斯敏”、“吗丁琳”及“泰诺”等，一共30多个知名品牌。在中国市场的主要品牌如下图：,（三）品牌形象及传播提起强生公司，首先印人脑海的是一个个天使般的宝宝和他们细致周到的漂亮妈妈。当自己或周围的家庭需要婴儿用品时，我们首先会选择“强生”，因为我们信赖它。强生宣称：“我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。”这就是强生所传播给我们的一个充满爱心与责任的品牌形象。,（四）在中国的营销策略1、产品策略2、价
15、格策略3、本土化策略4、整合营销策略,雀巢公司，由亨利内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的 沃伟(Vevey) ,是世界上最大的食品公司，位居欧洲第八大公司，世界第三十六大公司。雀巢在世界上是首次将乳酸杆菌应用于食品的企业。在中国雀巢资建立了18家企业。,一天，一位当医生的朋友带来一个早产了一个月的婴儿。他吃不下东西，身体极度虚弱，因而被遗弃了。亨利雀巢先生收留了这个孩子，喂他吃自己开发的牛奶麦片。小生命获救了。这个好消息很快在当地传开来，被妈妈、助产士和医生们所知晓。后来，雀巢的“神奇产品”传到世界各地并大受欢迎，成为帮助孩子健康成长的优质食品，引领
16、他们走向美好生活。,1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司； 1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。 20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号。公司主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。 2011年7月11日，雀巢公司宣布，计划出资21亿新加坡元（约17亿美元）收购糖果制造商徐福记的60%股权。,内斯特莱在1867年创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品
17、牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际上，内斯特莱（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。,关于雀巢, 2011年雀巢集团营业额达328.43亿美元, 现任CEO彼得布拉贝克（Reter Brabeck）, 2011年雀巢集团总资产达到1198.12亿美元, 雀巢在五大洲的80多哥国家中共建有500多家工厂，32万,名员工,世界三大食品公司,联合利华,百事,雀巢,137,136,42,2011营业额,500强排名,1052.67亿,586.23亿,578.
18、38亿,雀巢旗下产品,产 品 类 型,别走开,广告之后更加精彩,从雀巢的发展史的研究中，我们小组发现：从瑞士到挪威，从英国到澳大利亚再到中国，雀巢一直显示着无比的决心与耐心。雀巢在世界各地市场上稳步发展和扩张，取得成功的最重要发展战略举措离不开三方面:,共赢的本土化发展策略成功的资本运作出色的市场推广,长期展望与持久毅力(计划职能) 雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。发展本土管理人才 为了更有效地培养中国本土的管理团队，雀巢从2000年启动了“雀巢中国管理发展培训项目”。每年，公司会选择一些合格的候选人参加此培训计划，向他们
19、传授雀巢公司业务的基本原则和业务最佳实践彻底了解顾客 雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的惰况。它拥有自己遍布全球20家的研究机构，广泛进行消费者偏好调查,在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱，这使公司很快赢得较高的市场份额。在韩国，雀巢仅用7年时间夺得35%的市场份额，瓦解了卡夫通用食品公司（kraft）长期以来的垄断地位。这主要靠大规模的广告战。它运用大量广告等信息传播方式迎合不同时期不同地域的市场和消费者心理需求，慢慢培养消费者爱好直至深入人心。,产品革新：雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术
20、专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与雀巢机构互相交流提高。 质量策略与生产效率：产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其成本在同行业中最低。,产品线延伸：雀巢公司生产不同规格、不同形式的产品为满足消费者的不同偏好，这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而有力防止了竟争者的入侵。 多品牌策略：雀巢公司认为一个精心策划
21、的品牌将使公司受益终身。在每一个市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中,雀巢在招聘员工时,除了重视能力,同时非常看重这些应聘者的价值观 与雀巢的文化价值观的匹配。并通过众多招聘渠道和报 名系统流程确保招聘的科学和规范 留人从招人开始，挑选忠实于公司，认同于公司员工，保证了员工在公司的长期工作发展 薪酬不是主要留人策略，主要还是靠公司优秀的企业文化以及对员工的全面发展措施。,雀巢的企业文化, 改良与创新, 质量和安全, 员工价值, 笨拙精神的胜利, 包容心,信仰与价值, 致力于营养、健康和幸福生活的世界领先公司, 业务的
22、每个环节都是关注环境保护, 人才是业务核心,企业简介,三星集团（简称：三星）是大韩民国第一大企业，也是一个跨国的优质综合型企业，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。其中，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。,20年前的三星，仅仅是一家为三洋代工的小电器生产厂，金融危机期间甚至濒临倒闭；转眼20年后，三星集团已经成长为韩国经济的支柱，韩国的象征。,为什么三星集团能飞速的发展？,实施高端品牌战略,三星调整经营战略
23、重点，从制造与研发转变到品牌形象的提升上来。三星高层领导意识到：必须打造出世界一流的产品，即品牌卓越、不断创新、能够引领新潮流的产品，使品牌形象产生质的飞跃。三星公司努力提高产品的价格，高定价能带来两个方面的收益：一是利润回报的增加，二是品牌形象的提升。 决定走高端路线之后，三星将产品从世界各国的大型连锁超市中撤出，撤出了大众消费品市场，转而搬进品牌商店和专业商店。与此同时，三星将目标完全锁定在了一些拥有高利润、高附加价值的尖端产品上，对于一些利润较低、没有太大增长前景的业务进行了彻底的清理，从这些业务领域里坚决退出。,高瞻远瞩的战略路径,一、维持现有业务 二、通过现有产品或者更新产品来进一步
24、渗透现有的细分市场 三、通过向现有的细分市场推出新产品或利用现有产品来介入新的细分市场 四、通过推出新的细分市场，从而实现多元化经营。,孤注一掷的战略选择,“战略就是取舍”。三星经营的业务非常广泛，但起初没有进行有效区分，以至各项业务发展和规划不是非常明确，削弱了三星的战略和规划能力、竞争能力。1997年起，他们将所有业务划分为种子、苗木、果树、枯木四类，相应地优化配置了各类资源，使公司能够突出重点、有的放矢、立于不败。那些收益低、无增长前景的行业属于“枯木”，三星果断从中退出，释放出大量的资金，将战略目标集中在前景乐观、具有高利润附加值的尖端产品上，加强了这些领域的研发力度，形成了电子、金融
25、、机械、化工等为主体的新经营构架。在战略实施中，他们以“先见、先手、先制、先占”为行动纲领，指导各事业部的日常经营,全面推进学习型组织建设,回顾三星的发展历程，以一贯之的是其谦虚地学习乃至模仿精神。正是组织整体的学习，使三星在诸多方面产生了巨大超越。,三星向索尼学习技术。 三星向惠普学习管理。 三星向西屋电气学习库存管理。 三星向3M学习新产品开发，主要营造一种创新的氛围，改善员工的心智模式； 三星向THE LIMITED学营销，统一了品牌形象，为产品定位为“数码高附加值”产品，并在此基础上制定了一种自上而下的市场营销策略。,完备齐全的研发设计,三星将设计和技术研发并重，成立了设计小组，建立了
26、可用性实验室，将销售额的8%投入到研发之中，视知识产权为生命。切实突出设计部的重要性，扎实深入地进行市场调查，有所针对地进行产品设计。精益求精的新产品开发理念，是三星公司不断抢占市场的法宝，也是他们能够推出令整个世界为之侧目的优质产品的重要原因之一，产品一经推出就受到欢迎。 他们广泛建立了研究机构，建立了三星综合技术学院；成立了英国伦敦、美国旧金山、日本东京、韩国汉城四大研发中心，对中心的研发人员，采用非常宽松、自由的管理方式；成立了创新设计室；建立了三星艺术与设计学院，以弥补韩式教育中呆板有余、创新激情不足的弊端；还成立了员工创新设计兴趣小组。,人才第一主义,在选择领导干部方面，三星公司以“
27、知、行、用、测、评”为基本标准，相对全面地衡量了未来领导人的潜在素质，保证提拔的人堪称其职。三星公司以求贤若渴的心态，在用人方面不拘一格。他们公开考试选拔人才，面向全球录用人才，建立海外研究机构培养和重用人才，成立三星人才开发院，建立地域性专家培养制度，甚至提供“太太学校”教育，让太太影响丈夫。 为使管理机制有利于人才的成长，他们提出“视不正之风为癌症”的口号。对新员工，除要进行入职前的忠诚度培训外，还很注重人性美的培养。三星强调人性美、道德性、礼仪规范及行为规范的重要性，认为“三星要想成为世界一流的企业，最重要的一点是让所有的员工都成为有道德的人。”,独特的韩式企业文化,三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的企业文化，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚；另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的疯狂追求。从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。,谢谢观赏,
