1、给零售业 HR 的七大建言作者：尹辉金 2008-04-03 零售业的员工很辛苦，零售业的 HR 很痛苦。笔者“ 误入”零售业做 HR 已有八个年头，个中酸甜苦辣非HR 同行无法体会，所幸近两三年来偶得明师指点，敢于实践，略有心得，渐露笑脸。在此，笔者愿把自己的心得体会和 HR 同行交流分享，愿部分 “苦大仇深”的同行们早日拨开云雾见青天。 HR 并非人力资源管理的主导部门 人力资源管理既不是老板主导，也不是 HR 部门主导，而 应由业务部门主导。这并非一个新观点，但要真正认同这一观点，无论是在企业自身还是在人力资源管理方面都需要一个发展和认识的过程，这种过程可以分为三个阶段： 第一阶段：老板
2、主导。初期的企业，规模小，人手少，与人有关的事情往往是老板说了算。比如老板亲自面试员工、亲自制定薪酬标准、亲自派发红包等等。几乎不用设 HR 部门，即使有一两个人也做不了主，只是照着老板的意思办事。这一阶段可说是老板主导企业的人力资源管理，很多中小零售企业都处于这个阶段。 第二阶段：HR 部门主导。企业逐步壮大后，开始有了专门的 HR 部门。在这一阶段，人员招聘、定编定员、绩效管理、员工培训等全是 HR 部门的事，业务部门缺人找 HR，人员不合格埋怨 HR，绩效等级评定不公平投诉 HR，HR 部门就是一个救火队，整天忙于事务性工作，而业务部门却不对人力资源管理负责。所以，这一阶段是由人力资源部
3、门主导人力资源管理，尽管这比第一阶段已有很大进步，但仍不是人力资源管理的最高境界。 第三阶段：业务部门主导。真正的理想状态是业务部门成为人力资源管理的责任主体和前沿阵地。因为 HR 部门不可能比业务部门更了解他们的部属，因为不了解，对他们实施的人力资源管理就是虚的。这就要求每个部门的主管都要成为优秀的人力资源管理者，只有这样，整个企业的人力资源管理工作才会活起来，HR 部门也才可能腾出手来做更有价值的工作，并进而成为业务部门的战略伙伴。这一转变不但不会降低 HR 部门在企业的威信，反而会提高 HR 部门的地位。 笔者所在企业的人力资源管理正从第二阶段逐步向第三阶段迈进，所以开始尝到了甜头。 做
4、业务部门的战略伙伴，须向财务部门学习提供数据 人力资源管理必须站在企业战略发展的高度，成为业务部门的伙伴，这样才有出路。 企业需要什么样的 HR，老板关注的重点是什么，这是 HR 同行必须思考的问题。企业需要发展，老板需要效益，直接赚钱的部门在企业地位最高，花钱部门不是不重要，关键看怎么做。HR 部门只有和业务部门紧紧捆在一起，成为他们赚钱不可或缺的伙伴，才真正有地位，有出路。 美国人力资源管理协会前主席 Helen Drinan 曾经说过：“ 如果人力资源不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”这不是一个新观念。很多企业数年前就开始尝试将战略性的职能
5、植入他们的 HR 部门，但大多数企业未能做到这一点，HR 仍然在技术和事务性工作中纠缠不休。到底是什么原因阻挠了这一目标的达成？ 我们应从老板为什么会如此重视财务管理这一普遍现象中找到答案。在老板心中，现金资本和人力资本本应同等重要，但财务部门总能向老板提供公司的现金流、损益表及资产负债表等数据供老板决策，HR 能向老板提供什么决策依据呢？由于 HR 长期不能向老板提供决策依据，老板在决策时已经习惯了不依赖 HR，而是凭他们的固有思维。因此，数据和信息就成了“ 战略伙伴” 的命脉。人力资源管理者必须评估人力资源计划的两个方面：设计的有效性和计划的执行。比如，零售业人力成本控制中的灵活用工计划，
6、该计划必须回答能为公司节约多少人力成本，是否会影响门店的销售，员工的不接受程度及由此带来的流失率是多少。如果没有可靠的人力资本的数据和信息，战略性人力资源专业人员就无法做出基于事实的、能够为业务部门提供建设性建议的决策。 当然，人力资本的数据和信息还包括企业人力资源的盘点数据，让决策者考虑在决策开多少家店铺,开何种业态的店铺，什么时间开，自己经营还是外包经营等问题时，首先应考虑人力资本的因素，否则再好的发展计划都会落空，即使勉强上马了，也会因为人的因素导致项目失败。企业的薪酬竞争力水平、人力成本状况、员工流失率、关键岗位继任状况等都应包含在人力资本的数据和信息里。人力资源部门最好能定期向企业出
7、具关于人力盘点和规划的人力资源管理白皮书，以供企业决策时使用。 HR 部门有了新的定位后还要有新的能力。这个新能力是指分析能力、商业头脑、变革领导力和分享知识的能力等。这些能力的取得并非一蹴而就，需要较长时间的积累，但只要真正涉入了组织的战略核心，HR 的春天也就到了。 树立直线经理的人力资源管理绝对责任观 培养并赋予直线经理的人力资源管理绝对责任观比什么都重要。 人力资源管理新定位的前提是，HR 人员必须从繁琐的技术性和事务性工作中解脱出来，而解脱的前提是培养和赋予直线经理人力资源管理的绝对责任观。大多数企业的直线经理早已习惯对 HR 人员呼来唤去，过着“要人伸手，退人挥手，招人陪衬，绩效不
8、管不问 ”的日子。业务做好了是业务部门的功劳，业绩下滑了就是 HR 招聘、培训和考核的问题。因此，培养和赋予直线经理的人力资源管理绝对责任观是重中之重。 HR 需要告诉各级主管，“事是你的事，人也是你的人（而不是 HR 的人），升降由你、奖惩由你、培训靠你、员工关系靠你，员工高不高兴、满不满意全靠你这个老板来主宰”。 很多企业的主管曾经常出现这些现象或说法： 下属被公司记过了，上司会去安慰他，并表示同情，告诉下属如果有机会，愿意代他向老总解释求情； 当员工对公司抱怨时，提醒员工直接向公司反映； 当员工绩效和态度不好时，报告人事部开除员工； 通知员工注意 “公司越来越严格了”； 向人力资源部抱怨
9、： “我的部下工作快五年了，公司怎么还不提拔他？ ” 下属不能按时完成任务时：“他明明告诉我能做得好，但到后来他做不完，我有什么办法？ ” 抱怨公司没有给自己培养接班人，以致影响自己的升迁； 之所以会出现以上这些管理中的错位，主要原因有二： 没有正确的“公司观” 很多直线管理者认为公司就是老板，就是 CEO 或者公司高管。其实，公司是由若干部门和个人组成，在下属面前，上司就代表公司。公司给员工记过就是上司给员工处罚，只是用了公司的名义；员工抱怨公司，主管有责任解释；员工表现不好，主管有权决定他的去留；不是公司要求越来越严了，而是主管要求越来越严了。下属的升迁由主管决定，而不是公司决定；培养下属
10、也是主管自身的责任。 没有正确的“管理观” 管理是利用各种手段和资源，通过与他人合作来达成目标。人力资源管理是管理的一种手段，但直线经理往往忽视了它，只重视经营管理，把人力资源管理推给 HR 部门，这往往得不偿失。 管理者的核心任务是：领导和激励团队向明确的目标努力。因此，除了具备对下属的影响力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力、优缺点以及工作心态是否稳定等，才能有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。 人力资源管理的责任在于：制定相应的人力资源管理制度和流程，制定岗位胜任力标准，制定绩效管理的制度，制定选、育、用、
11、留计划，培训直线经理，指导检查直线经理的人力资源管理工作。HR 部门的人手永远是有限的，只有在整个企业人力资源管理政策的框架下，充分发挥了直线经理人力资源管理的积极性、主动性，让直线经理管理好自已的员工，整个企业的人力资源管理才会活起来。 习惯难以改变，格局不易打破，但 HR 人员应该从我做起，从现在做起，强势推动，赋予直线经理人力资源管理的绝对责任观，这样，企业的人力资源管理水平才能上一个新的台阶。 “把不对的人请下车”同“请对的人上车”一样重要 “把不对的人请下车”在平庸的公司可能会觉得残忍，但在 优秀的公司，它是人道的、深入人心的。 事是人做成的，业绩是人创造的，把合适的人放在合适的岗位
12、上，这些都是共识。“把不对的人请下车”尽管也是共识，但真正做到的企业又有几家？企业设定岗位胜任力模型，把人用九格图划分，但却很难把不对的人请下车。究其原因，主要有七： 对与老板一起创业的人，不能拉下面子； 对勤奋善良的人，尽管能力不够，但不予辞退，因为不能违背“好人有好报” 的伦理； 对能力不错、但对组织的破坏很大的人，只能委屈忍受； 用人标准模糊，差不多就行； 有些管理者不愿或不敢惹是生非，对付着过就行； 没有明确的淘汰机制，无法淘汰庸人； 没有接替人选，只好先将就着使用； 一个优秀企业的用人文化是简单的、透明的、公平的。“把不对的人请下车” 在平庸的公司可能会觉得残忍，但在优秀的公司，它是
13、人道的、深入人心的，因为只有这样，员工才能找到能发挥他自身优势的企业和岗位。HR 应该在企业倡导这样的理念，营造这样的氛围。 天下没有不散的宴席，做好了就在一起，做不好就离开，无论是企业元老还是普通员工。懂得世上没有不散的宴席，才能懂得组织靠什么凝聚。 深切体会公司绝不保障任何职位。工作有保障是因为员工以他的能力创造出附加价值，让公司值得花大钱把他留下来。 努力工作不算有功劳，任何经理人对公司有贡献，是以他的“创新能力” 创造出新的附加生产力，使公司能突破现状。 公司里需要“明星员工”，但绝不能完全依靠“明星员工” ，特别是那些对组织有破坏作用的所谓“ 明星”，最好还是请他“下车”为好，否则破
14、坏作用更大。 尤其零售企业的大部分员工是直接面对顾客的，代表了企业的形象，因此更加不允许不能胜任工作的员工在岗位上多呆一天，企业必须有严格的规章制度，细致的考核标准对员工的行为和态度进行考核，及时把不对的人请下车。 HR 的工作成果像商品一样需要包装 把自已的工作成果当成商品。是商品就得包装，有好包装的商品就会得到青睐。 很多 HR 同仁做了大量的工作，但并没有得到广泛的认同，笔者也曾是如此，后来笔者改变了一些方法，结果就完全不一样了。HR 的工作主要是与人打交道，而与人打交道更需注重内容与形式的完美结合。花同样的钱，办同样的事，方式不一，包装不同，效果与感受就大不一样。 零售业是劳动密集型企
15、业，利润薄，不可能给员工发太多的现金作为奖励，笔者所在的企业正尝试通过形式多样的非金钱性激励让员工感受高峰体验。比如企业给子女考上大学的员工发放 3000 元奖金，按以往的习惯，HR 只需要造册给当地财务部门，通知当事人去当地财务部门领取即可。这样做的效果，只会让当事人激动一阵子，而全公司几万名员工并不知道。如果想让全公司都知道也不难，只需发一个公文张贴在醒目处就行，但这样的效果仍然不是最理想的。本公司当时的做法是：把公司总部周边城市的当事人及子女请过来，召开了一个别开生面的表彰会。会上还邀请了高校知名的专家给这些即将奔赴大学校园的子女们讲解在大学里应该注意的事项，深入浅出的讲座让家长子女深受
16、启发，顿生感动。接着又让莘莘学子把感谢父母的话语写在卡片上送给父母，父母当众宣读，很多父母看着含辛茹苦带大的孩子写给自已的肺腑之言，当场热泪盈眶，纷纷称赞公司给他们提供了这么好的交流平台，现场的气氛顺势达到高潮。HR 部门记录了全过程，剪辑成精彩的 VCR，挂在公司网站上。接下来的日子， HR 部门不断收到感谢邮件，好评如潮。这件事给人以很大启发，好的包装产生的效果就是不一样。 再比如，以前员工过生日时，主管一般会请员工吃饭、唱歌、送一束鲜花，这样下来开支会超过1000 元，但员工过了就会忘记，也无法影响其他人。后来 HR 部门改变了方式，既经济，又让员工一辈子难忘。HR 把他们在公司的成长经
17、历加上同事们祝福的话语，配上好听的音乐制成 VCR，并在开晨会时当众送给他，这其实比给他 1000 元现金意义更加深远。还有，HR 会敲锣打鼓地把员工在公司得到的奖状送到员工家中；在大雪天带上礼物去外派员工家中进行慰问；让表现优秀的员工的工号牌吊带与众不同总之，是努力将花在员工激励上的每一块钱都包装好，让员工感受到这种关爱和荣誉是无价的，给员工形成的激励效果也是无穷的。 HR 是企业文化的守护者、倡导者、践行者，HR 还应将员工关系的管理方法教给各级主管，大家共同努力，让全公司都形成关爱员工、激励员工的氛围。 培训的奥妙在于“让员工心中有数” 让员工清楚知道已经接受什么培训，还将接受什么培训。
18、 零售业的培训纷繁复杂，受训者和未受训者往往都对培训工作不满意，这给 HR 同仁们莫大的困惑和苦恼。一日，笔者向明基逐鹿的一位朋友打听他在企业都接受过什么培训，他脱口而出，并将手提电脑打开，告诉我他在未来三年还将接受什么培训，脸上洋溢着幸福和得意的笑容。我突然觉得自己已经悟出了培训工作的奥妙，也知道了为什么以前的工作老是不如人意，得不到认同。多数企业的培训都是培训部门自主安排，即使做过培训需求调查，那也是零星的、不成体系的，或者为了某一需求，把培训当成一项群众运动，导致劳民伤财，怨声载道。 培训必须以员工的职业生涯规划为前提，以岗位知识技能要求为基础，以员工受益为目的，才能真正调动员工受训的积
19、极性和热情，从而避免培训的盲目性和任务性。也只有这样，培训才能形成体系，才能有目标、有步骤地开展。当然，这需要制定完整的职业生涯规划和岗位胜任力模型，需要 eHR 系统的强力支持才能最终达成。但不管企业的现状如何，这都是需要努力的方向。 突破控制人力成本的瓶颈 老板们的永恒法则：“既要马儿跑得好，又要马儿少吃草”。 对于零售业而言，控制人力成本是永恒的话题，没有尽头。因为零售业的利润越来越薄，而人力成本已经超过物业租赁成本，成为第一大成本。对人力成本的控制关系到零售企业的盈利能力和生存问题。特别是劳动合同法实施以后，随着法制的健全、社会保障体系的完善，企业的人力成本陡增已是不争的事实。如何调和
20、既要有足够的人力准备又要降低人力成本的矛盾，已经赫然摆在 HR 的面前。 无须痛苦和惆怅，很多看似没有办法解决的问题其实是有答案的，只是我们没有发现罢了。 人力成本总额可以控制，但人力成本率则难以掌握。因为人力成本率与销售额有直接因果关系。很多中、小零售企业根本无法与沃尔玛、家乐福比人力成本率，因为这些企业现阶段的单店销售很难达到沃尔玛、家乐福的水平。企业必须有系统的基于业务状况的数据分析，能制定出循序渐进的办法并严格执行行动方案，才能真正解决问题。 零售业人力成本控制的关键不在于减少几个基层员工，而在于优化组织结构、制定劳效标准以及科学合理的排班。一个岗位如果设置不合理，既增加了工作环节、降
21、低了效益，还带来人力成本的极大浪费。因此，组织梳理、流程再造是零售业人力成本控制的关键，它能帮助企业突破控制人力成本的瓶颈。 一个基层员工能够照看多少组货架、服务多大面积，这是有办法计算出来的，据此可以制定出劳效标准。有了劳效标准，门店的编制自然就出来了。在这个基础上，门店应科学排班，尽可能减少人头数（因为多一个人头数就需要多支付社会保障的相关费用），使在岗的员工提高劳动效率、一岗多能，争取多劳多得，这对企业和个人都有好处。 零售业还可以通过人才本土化减少外派员工的费用支出，通过安置持有再就业优惠证的人员上岗，利用政策返补费用冲抵人力成本等多种方法降低人力成本。 另外，HR 部门必须与业务系统和财务系统捆在一起控制人力成本，只有大家的目标一致了，才能减少阻力，目标的达成才有可能实现。
