1、案例 1 上海轮胎橡胶集团流动资本管理案例（双钱 股份600623）“不怕经营负债，不怕亏损，就怕现金周转不灵。”这是企业家都知道的“一怕两不怕”。上海轮胎橡胶集团(下称上轮集团 )于 1992 年 5 月改制成为我国轮胎行业第一家国有控股的上市公司，核心产品是著名的“双钱”、“回力”牌轮胎。而这位化工行业的知名企业 在 90 年代中后期，为了获得超高速发展，决心将原来的“落后”销售渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。 具体做法是在上轮集团原有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务)，设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实
2、施抑老扶新：一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。 2004 年刚推行专卖店的时候，上轮集团的销量一下子上去了，原因很简单，新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。为了完成销售拿到返还，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有些规范的商家做不下去了。与此同时，上轮集团原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上轮集团在 2004 年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从 1
3、996 年底的 2.73 亿元上升到 7.41 亿元，为开设办事处和专卖店及广告支出等花去了 1.36 亿元。 机构猛增造成的巨额开支使这家老牌企业在第一次尝试改革的时候就完完全全地遭遇了失败的重创。当时有媒体称，经历了种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返。 对于上海轮胎橡胶集团( 下称上轮集团) 几年前所走的弯路，总会计师薛建民先生并没有回避，或许这才是一位理财家应有的坦诚。他说，上轮集团在 2005 年以前陷入巨额亏损时，存在流动资本管理不当的问题。 上轮集团这样一家发行 A/B 股的国有控股上市公司是怎样走出困境的呢？薛建民这位曾获得 2006 年中国优秀 CFO
4、 荣誉称号的总会计师，在他加入上轮集团的四年中，集团的财务状况有了根本的改善。这位曾获得会计专业硕士的总会计师，又是如何进行财务规划的呢？ 薛建民对改善采购信用体系和强化现金流量管理上有他自己的一套办法。薛建民说，首先，不论对银行和进货商、客户，公司的信用体系要逐步建立起来。积极筹措资金兑付商票，并按期支付到期商票，这样才能争取优惠付款条件。再者，以销售现金回笼支持，承诺供应商 90 天的付款期，厂商直供、通过网上竞标借助 ERP 和电子商务平台，取得订单，保证履约率和质量合格率。还有，实施供应商按需供货，按投料结算，大幅度降低存货、仓储面积和仓储费用等都是薛建民常采用的节流手段。在强化现金流
5、量管理方面，薛建民指出，通过子公司的销售回笼和大额对外支付统一到集团集中管理，有效地控制了浮游资金，大幅度降低了资金日存量，强化了资金管理、降低了贷款余额。 通过合理控制存货、加强货款催收、控制付款周期、降低资金日存量，这样使上轮集团贷款余额降低 10 亿元，降幅近 30%。 2005 年 4 月与法国米奇林轮胎合资成为上轮集团反落回升的拐点，薛建民也是这个时候加入了上轮集团。“为了改变当时的经营状况”薛建民说：“我们制定了三大原则、三大举措。”而这三大原则、三大举措就是上轮集团起死回生的仙草。薛建民介绍说，三大原则就是：有效的流动资产管理可以使公司不立危地；不要冲动花钱，才能保存现金；把流动
6、比率保持在健康水平。三大举措就是，发现问题和疏漏，不再逃避；实施财务控制，避免更多损失；重新建立对流动资本的控制，实现流动资本的持久健康。总的思路定下来，就需要着手行动了。薛建民举例说明了解决问题的三个方案：首先，我们撤销所有的地区办事处、仓储中心和专卖店，通过对经营能力、资信状况、合作历史的评估，目前有 60 多家经销商调整理赔政策。实行了胎号管理，胎号管理杜绝了跨区域销售和恶性理赔，理赔权下放到工厂，促进了工厂质量的提高。其次，调整销售政策、加速资金回笼，制定严格的销售信用政策，对现款提货和完成年度销售计划的经销商给予现金折扣，保证了扩产全部实现销售，2005 年至今的货款回笼始终大于 1
7、00%。 效果：四年节省近三亿 2005 年至 2008 年上轮集团的年报显示：平均每年的销售额度增长了 20%，应收账款占销售收入的百分比由原来的 27%降到了 9%。财务费用由 2006 年的 17760 万元降到 7406 万元，四年降低 2.98 亿元，资金流动比率增长两倍多。思考、讨论、训练1.上轮集团的问题出在哪里？2.案例中体现了现金、应收账款、存货的哪些管理思想？3.对企业的流动资产管理有何启发？案例 2 国泰颜料的现金控制术（ 建峰化工 000950）一、教学目的通过本案例了解现金支出的管理重要性及管理方法。 二、案例资料2003 年 4 月 30 日，重庆民丰农化股份有限公
8、司(000950)董事会公告显示，一家注册于英属维京群岛的外资公司国泰颜料，即将易主为公司间接第一大股东。民丰农化董事会于 2003 年 4 月中旬和月底分别披露“民丰农化关于控股股东中外合资重组的提示性公告”和“关于国泰颜料(中国)有限公司收购事宜致全体股东的报告书”称，重庆市化医控股(集团)公司(以下简称化医控股)和国泰(中国)颜料有限公司(外资)于2002 年 11 月 29 日签署合资合同，化医控股将以其全资子公司重庆农药化工(集团)有限公司(以下简称农化集团)全部资产，折算成 980 万美元作为出资；国泰颜料以外币现金折算为 2000 万美元作为出资，将农化集团变更为中外合资经营公司
9、，合营期限为 30 年，化医控股和国泰颜料分别占注册资本的 3289和 6711。化医控股是重庆市人民政府出资组建的国有独资公司，注册资本 121 亿元，授权管理经营原重庆市化工行业和医药行业的市属工业企业国有资产，其全资子公司农化集团拥有民丰农化 911718 万股(占总股本的 5882)，是后者的第一大股东。外方国泰颜料(中国)有限公司，注册于英属维京群岛(注册号 158352)，注册资金为 5万美元，总部设在香港，主营业务为氧化铁和颜料。在此次合资过程中，鉴于民丰农化的母公司农化集团累计负债近 3 个亿，资不抵债，主管方化医控股遂将包括农化集团拥有的包括民丰农化 5882股权在内的效能资
10、产折价 980 万美元，与国泰颜料合资。国泰颜料将获得民丰农化的实际控制权。根据国泰颜料的发展战略，布点重庆将是其整合中国内地颜料产业最重要一步棋。进入重庆后，国泰颜料将初步完成其覆盖中国内地生产和销售体系的构建。自 1988 年以来，国泰颜料已在中国东部和中部地区(上海、广东、浙江、江苏、湖北)设立了 5 家颜料企业。国泰有遍布全球三十来个国家的销售网络，这个销售网络使国泰(中国)至今已成为中国氧化铁颜料最大的出口商。2002 年国泰全球氧化铁及颜料氧化铁销售额折合 65 亿元人民币以上，占全球销售总量的 6左右，世界排名第四，仅次于世界著名化工公司Bayer、Elementis 及 Roc
11、kwood。根据合作双方的协议，将以中外合资方式重组的农化集团，建成中国精细化学产品市场中规模最大的企业，上市公司计划 2003 年销售额实现 5 亿元，2005 年实现 15 亿元。国泰颜料此方式控股上市公司民丰农化，即通过与上市公司母公司成立合资企业，获得合资企业的控制权从而获得上市公司的实际控制权，是一种前所未有的新模式。外资企业收购国内上市公司股权案例中，多数采用直接购买的方法，如花旗银行海外投资公司购买浦东发展(600000)的股权、马来西亚安卡莎机械有限公司收购江淮汽车(600418)、顺德市格林柯尔企业发展有限公司收购科龙电器(000921)等。国泰颜料如果采用直接收购民丰农化(
12、000950)国有法人股的办法获得其 5882的股权，在按净资产转让条件下，国泰颜料需要支付 188 亿元人民币给农化集团。采用与上市公司母公司成立合资企业，获得合资企业的控制权方法实现控股民丰农化，只需投入 2 000 万美元现金到合资公司中(占合资公司 6711的注册资本)，800 万美元将用于偿还银行债务，恢复民丰农化的银行资信，争取再融资能力；400 万美元用于解决企业职工的基本保障、拖欠工资等事项；余下部分资金则用于合资企业的日常运作。按照新颁布的关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知要求，外商收购国内上市公司在“转让价款支付完毕之前，证券登记结算机构和工商行政管理部门不
13、得办理过户和变更登记手续”。国泰颜料如果采用直接收购民丰农化 5882股权的办法，国泰颜料必须在支付完 188 亿元人民币股权转让款后，方能办理工商行政管理的登记手续。但按照合资企业组建的相关法规，本次收购却可以采取分批注入资金的办法。在化医控股和国泰(中国)签署的中外合资重庆农药化工(集团)有限公司合同第十三条规定，“国泰(中国)应在合营公司营业执照签发之日起，第一期资本金(1 000 万美元)在三月内分三次划人合营公司的资本金账户，余额 1 000 万美元在第一期资本金到位后六个月内分三次缴清”。这样，国泰颜料在首期支付 300 万美元后即可组建合资公司。三、思考与讨论的问题1国泰颜料是如
14、何进行现金控制的?2企业如何进行现金支出的管理?案例 3 四川长虹应收账款管理案例分析四川长虹：尽快跨越三大障碍四川长虹电子集团始建于 1958 年，总部位于四川省绵阳市，是我国“一五”期间 156 项重点工程之一。 “长虹” 品牌创建于 1973 年,1992 年四川长虹在全国同行业中首家突破彩电生产百万台大关,1993 年至 1998 年,四川长虹被国家统计局命名为“中国最大彩电生产基地”，“长虹牌”彩电成为产销量居全国第一的中国彩电第一品牌。1994 年 3 月四川长虹在上海证券交易所上市。四川长虹财务分析自 1994 年上市以来,1994 至 1997 年是四川长虹的高速发展时期,产品
15、销量和净利润额迅速增长,品牌市场占有率连续数年排名全国第一。1998 年以后,我国彩电行业进入成熟期,家用电器消费市场日趋饱和,市场竞争日益激烈,彩电市场频繁爆发价格战,彩电行业利润率大幅度下降,四川长虹的利润率也随之下降。四川长虹的净利润从 1997 年的 26.12 亿元下降到 2001 年的 8900 万元。2004 年底,四川长虹计提存货减值准备约 11 亿元,最高计提坏账准备 3.1 亿美元,计提国债减值准备 1.828 亿元,计提减值准备总额相当于公司上市十年净利润总额的 40%,2004 年四川长虹亏损 3681 万元,这是公司上市十年来第一次亏损。进入 21 世纪,数字高端产品
16、成为彩电市场主流。四川长虹在背投彩电市场份额位列全国榜首。从 2001 年开始,四川长虹的主营业务收入和净利润呈现上升趋势。2003 年四川长虹的主营业务收入达到 141 亿元,接近 1997 年历史最高水平 156 亿元。但是,四川长虹的净利润率一直呈现下降趋势,净利润率从 1994 年的 16.47%下降到 2001 年的 0.93%,2003 年净利润率回升到 1.46%。2005 年 4 月 18 日,四川长虹公布 2005 年度第一季度报告,公司实现主营业务收入 40.20亿元,同比增长 63.94%；实现净利润 1.74 亿元,同比增长 431.89%,公司初步扭亏为盈,净利润率上
17、升到 4.33%。自 1996 年以来,四川长虹的应收账款迅速增加,应收账款从 1995 年的 1900 万元增长到2003 年的近 50 亿元,应收账款占资产总额的比例从 1995 年的 0.3%上升到 2003 年的23.3%。 2004 年,四川长虹计提坏账准备 3.1 亿美元,截至 2005 年第一季度,四川长虹的应收账款为 27.75 亿元,占资产总额的 18.6%。根据四川长虹 2004 年度报告中应收账款明细,APEX 是四川长虹的最大债务人,应收账款欠款金额达到 38.38 亿元,占应收账款总额 96.4%。2004 年 12 月底,四川长虹发布公告,决定对 APEX 的应收账
18、款计提 3.1 亿美元(折合 26 亿元人民币 )的坏账准备。四川长虹的巨额应收账款大幅度减少了经营活动产生的现金流量净额。四川长虹的经营活动产生的现金流量净额从 1999 年的 30 亿元急剧下降到 2002 年的-30 亿元。截至 2004年年底,四川长虹的经营活动产生的现金流量净额为 7.6 亿元。四川长虹不仅应收账款大幅度增加,而且应收账款周转率逐年下降,明显低于同业平均水平。四川长虹的应收账款周转率从 1999 年的 4.67%下降到 2005 年一季度的 1.09%,明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。存货问题也是影响四川长虹经营业绩的重要因素。四川长虹的存货净额从
19、 1994 年的10.83 亿元上升到 2003 年底的 70 亿元。2004 年,四川长虹计提存货减值准备约 11 亿元。截至 2004 年年底,四川长虹的存货净额达到 60 亿元,占资产总额的 38.4%；2005 年第一季度,存货净额占资产总额比例下降到 32.5%。四川长虹的存货问题不仅是存货金额巨大,而且更严重的是,库存商品占存货总额比例一直保持在 64%以上,2001 年达到创记录的 82%,截至 2004 年末,库存商品占存货总额比例为64%。四川长虹的存货逐年增长,但是,存货周转率却没有随之增长,并且明显低于其他彩电业上市公司。除此之外,四川长虹的 2005 年一季报有一大亮点
20、,即管理费用大幅下降,同比从 2004 年第一季度的 1.03 亿元,下降到本期的 0.72 亿元,下降比例高达 30%。三星电子的扭亏为盈之路目前,三星集团公司已经是韩国最大的企业集团,在全世界近 70 个国家和地区建立了近300 个法人及办事处,员工总数达到 19.6 万人。三星电子有限公司是全球半导体、通讯、数字集成技术方面的领导者。自 1995 年以来,三星电子与四川长虹的主营业务收入差距逐年扩大,1995 年三星电子的主营业务收入是四川长虹的 22 倍,2003 年上升到 36 倍。从 1996 年至 1998 年,三星电子的净利润大幅度下降直至亏损,从 1995 年净利润 167
21、亿元人民币到 1997 年亏损 62 亿元人民币。从 1999 年开始,三星电子开始调整产品结构,投入 15 亿美元开发和生产新产品,如移动电话领域、纯平显示器等,并且增加研发费用。据三星电子公司网站介绍,目前三星集团有3000 名研究人员参加价值 17 亿美元投入的研发工作。产品结构调整和增加技术研发费用使得三星电子扭亏为盈,从 1997 年亏损 62 亿元人民币到 2003 年净利润达到 419 亿元人民币(1 韩元0.007829 元人民币 )。三星电子的彩电销量全球第一,是垄断世界等离子屏的六大厂商之一。2004 年 5 月三星电子宣布推出 MD 新型电视(Mini Disc micr
22、o TV)-“3 片液晶背投“, 包括 46 英寸、50 英寸、56 英寸和 61 英寸等四种。MD 电视分 LCD、DLP 与 LCOS 等类型。三星电子拥有 MD 电视的知识产权。CFO 的思考盈利能力下降、应收账款问题和存货问题是制约四川长虹发展的三大障碍。从四川长虹 CFO 视角,CFO 必须尽快制定克服这三大障碍的策略；否则,四川长虹的发展和经营业绩将受到不利影响。1.应收账款的处理策略对于最大债务人的巨额应收账款,四川长虹已经提取了 26 亿元人民币的坏账准备金。但是,四川长虹有近一半的应收账款仍然处于敞口风险中。CFO 应该对处于敞口风险的应收账款进行风险等级分析,预测这部分应收
23、账款的违约概率。根据应收账款的违约概率预测,CFO 制定应收账款的处理方案。除了积极催收应收账款之外,CFO 可以考虑是否做应收账款保理。应收账款保理是指企业将应收账款按一定折扣卖给银行,获得相应的融资款。根据应收账款的违约概率预测,银行制定应收账款保理业务的折扣率。应收账款违约概率越大,应收账款保理折扣率越高,四川长虹的应收账款回笼现金越少,损失越多。CFO 必须比较准确地预测应收账款的违约概率,以便决定是否做应收账款保理?对于公司回收应收账款现金最合适的应收账款保理折扣率是多少?巨额应收账款已经严重影响四川长虹的现金流量。在分析最合适的应收账款折扣率时,CFO 还必须考虑按照既定应收账款折
24、扣率回收现金额,为了弥补公司的营运资金缺口,公司的筹集资金成本是多少?CFO 需要在应收账款折扣率和筹集资金成本之间进行权衡。2、存货的处理策略彩电产品更新换代的速度很快,彩电库存商品积压时间越久,存货跌价损失越大。从 2000 年以来,四川长虹的库存商品一直维持在 46 亿元人民币以上。这些库存商品不仅占用公司巨额营运资金,严重影响经营活动现金流量周转,而且随着时间的推移,存货跌价损失可能越来越多。对于巨额库存商品的处理原则首先是“快“ 。库存商品下降的速度越快 ,公司的损失越小,经营活动现金流量周转越快。在制定存货处理策略时,CFO 必须考虑处理库存商品损失与处理库存商品收回现金之间的利弊
25、权衡。处理库存商品,尤其是快速处理库存商品时,公司不可避免地将遭受存货损失。但是,库存商品处理的速度越快,公司回收现金越多,存货跌价损失越小。3、提高盈利能力韩国三星电子扭亏为盈的策略是调整产品结构和增加研发费用,公司拥有其畅销产品的知识产权。四川长虹已经推出液晶、等离子、背投等高端彩电产品,但是,还没有掌握产品的核心技术。例如,等离子彩电屏占整台等离子彩电成本的 75%左右。由于我国还不能生产等离子彩电屏,四川长虹只能进口等离子彩电屏。四川长虹生产销售一台等离子彩电,其中相当一部分销售收入贡献给三星电子等等离子屏生产商。参与制定公司盈利策略时,CFO 应该考虑调整研发费用对公司盈利能力的影响
26、。课题负责人:刘姝威执笔人:杜志远、史艳梅、李静、李贤文、向婷玉四川长虹的净利润率1994 年 1995 年 1996 年 1997 年 1998 年 1999 年 2000 年16.47% 17.01% 15.82% 16.67% 17.27% 5.20% 2.56%2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 1 季度0.93% 1.40% 1.46% -31.9% 4.33%数据来源:根据四川长虹 1994 年至 2004 年年报和 2005 年一季度报告财务数据计算韩国三星电子和四川长虹主营业务收入比较货币单位:百万元人民币三星电子 四川长虹 三星电子/四川长虹
27、1995 年 146,161 6,764 221996 年 155,623 10,588 151997 年 177,578 15,673 111998 年 201,771 11,603 171999 年 251,215 10,095 252000 年 340,779 10,707 322001 年 363,608 9,515 382002 年 458,034 12,585 362003 年 507,456 14,133 362004 年 11,539数据来源:全球上市公司库三星电子 1995-2003 年报(汇率:1 韩元0.007829 元人民币),四川长虹 1995 年至 2004 年报(
28、注:2004 年三星电子年报数据暂时没有)APEX 事件后，长虹在财务管理上的反思和新实践。 长虹如何管理随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“ 联合舰队” 改造的完成，长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。2005 年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此，四川长虹(7.07,-0.12,-1.67%)电器股份有限公司财务总监叶洪林表示，相较之前的单一治理结构，集团化、多元化的公司发展方向，规避了“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险，提高了子公司的自主权和经营效率。 “但问题是，整个公司的管控风险增大了，最怕的就是失控”，怎样来兼顾这种效率和风险的平衡？设立统一结算中心2004
29、年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务工作的重点，2005 年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。“直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。“整个集团有四五十个子
30、公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。 ”叶洪林表示，集团从 2000 年开始上 ERP，直到 2004 年才逐渐完善。2007 年以后，长虹的财务转变为业务驱动模式。 “我们的供应商在系统上创建订单，他去交货，库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单，直接发给我们供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票，发票直接发到财务，财务把发票号输入进去检查就可以确认我们付款的时间。 ”叶洪林表示，这样的好处是， “一是让公司的所有业务的处理效率大大提高；二是让业务的信息和
31、财务信息高度集成，使得整个公司的信息链高度统一，实现一体化的运作。 ” 除此之外，自 2005 年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。2008 年，正式成立了 70 号人左右的财务共享服务中心，负责处理全公司的会计处理核算业务，使整个长虹各子公司在财务处理上有了“统一的标准流程、标准服务”。“除了总部的财务共享服务中心外，我们在全国 47 个城市也设有共享服务中心，为全国所有产业单元销售服务体系来提供服务”，叶洪林介绍说，通过这种方式来提高效率，很大程度上也同时降低了整个长虹集团的财务成本，因为再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。而风险则包括在资源管控下实现对资源的控制
32、，通过对一些核心资源高度集成的管理，来实现这种风险控制；以及，通过信息化的财务平台和统一的财务准则，在流程上实现公司的经营风险的控制。引入信用管理系统在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。事实上，这一切财务制度改变的背后，2004 年 APEX 事件的影响不容忽视。 “APEX 事件的确很大程度上，促成了我们财务的变革”，叶洪林如是表示。“2004 年出事的高额应收账款，实际上是从 2001 年开始逐渐累积的结果”。根据叶洪林的介绍，此前， “寄售” 是长虹常用的销售方式， “就是把东西放到你那
33、里卖，送给你卖，卖完了我们根据卖了的价格来进行结算”，叶洪林说，对于这种先供货，后付款的交易模式，如何管理应收账款，长虹内部的认识还极其薄弱。但是，长虹内部人士也表示，在 2002 年的时候，财务部门在每个月也都递交了一份风险分析报告给决策层。 “整个过程原因很复杂，我只能说这首先是国有企业的问题。 ”“我们花了很长的时间来扭转这种状态”，叶洪林称， “这个事情（ APEX 事件）本身对长虹信用管控体系的变化（影响）是非常大的”。赵勇在 2004 年刚一上任，就首先明令要求全面停止寄售，并从 2006 年开始，引入了集睿信用管理系统。“信用管理系统能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你
34、没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批”，叶洪林说，根本性的变化是：“过去是业务说了算，业务部门自己判断该不该放货，现在财务说了算。 ”这样杜绝了业务部门为了做大业绩、做大销售额，而导致财务风险加剧的可能。应收账款分级授权除了引入信用管理系统的软件，长虹在应收账款管理上，还采取分级授权的机制。 “十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证”，叶洪林说，从一线财务负责人一直到集团董事会，形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。这样适当赋予各层级一定灵活性，也有利于提升业务效率。但管理应收账款，并不是一件容易的事情。叶洪林还清楚地记得，仅就引入系统这一件事，长虹内部开会时，销售系统的员工
35、就曾当着赵勇的面，痛斥使用信用系统，将会如何严重影响销售。除了来自业务部门的反弹之外，要考虑的，还有如何设计好应收账款的催收制度。长虹现在的做法是：明确规定应收账款最长期限为四个月，即 120 天，一旦超期，则无条件转移到法律部门，进入法制程序。根据叶洪林的介绍，就是要求业务子公司“必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。实际上，对于应收账款，业务子公司什么时间该采取什么措施，长虹内部也有明确规定。譬如一笔应收账款账龄超过 10 天需要电话催收，超过 20 天则需要专人催收，超过一月，经办人员就会被展厅工作进行催收，一般到了 60 天也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。 “在
36、催收方面，我们现在是一个非常严密完整的体系”，叶洪林称。实际上，除了财务管理的要求外，对于业务公司在应收账款上的表现，也被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核中。根据负责考核的长虹集团经营管理部部长任宗贵的介绍，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌，而得到两次红牌的总经理，就必须降职、下课。除了内部机制保证之外，对于应收账款，长虹还引入第三方保证机制。 “我们海外市场的应收账款，现在全部由中国进出口信用保险公司进行信用保险”，叶洪林介绍说，而自2008 年起，国内大概 40%-50%的应收账款，也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付 90%。“2004 年之后，我们对于信用的管理和风险的保障，都比之前有了质的飞跃”，叶洪林说，目前，长虹还在和中国进出口信用保险公司、平安保险等开展应收账款担保业务的公司，进行更深入的接洽。思考与讨论的问题1.长虹存在的问题有哪些？根源何在？2.长虹是如何解决应收账款管理问题的？案例 4 联想的存货管理搜集相关资料，并讨论联想存货管理的特点如何，与其他如戴尔、丰田等存货管理相比有何优势，有何不足？
