1、综合类企划部门的主要业务及其流程1、 企划部职责与权限：企划剖企业策划业务的归口部门，是企业的决策参谋机构，其主要任务是通过企划和企划的实施保持企业的可持续性成长。一是编制企业策划工作的年度计划并实施；二是进行策划并编制企划案；三是编制可行性研究报告；四是编制项目实施计划；五是发现潜在和现实的危机并提出预防和消除的意见；六是培育和发展企业创新机机制。七是负责企业专家系统的建立、维护和使用。2、 企业企划部业务流程：完成企业业务的流程基本上遵循着“整理、判断、创新、策划、决策、实施”的十二字方针展开，描述如下：一是策划课题的提出；二是创意与企业案；三是第一轮决策；四是可行性研究；五是第二轮决策。
2、A、决策层应对可行性研究报告做了做二轮决策，B、会议纪要或正式文件应对实施计划中的主要目的、组织保证、基本步骤和资源配置等内容作出原则性说明。六是实施计划；七是动态控制。A、在计划实施过程中，企业部应发挥指导、协调、检查、纠正的作用，并按规定行使职权。B、实施计划如需重大修改时，应重新执行两轮决策程序，并及时通过有关部门。C、企业部对计划实施情况进行记录度保存记录。3、 企业企划部业务内流程（岗位业务关系）：整理判断创新是企划部内容业务流程的主要特点房地产类营销策划部岗位名称 营销策划部经理所在部门 营销策划部 岗位定员 1直接上级 市场总监 所辖人员 2直接下级 策划主管、销售主管本职：负责
3、公司项目可行性研究、项目策划总体思路、销售策略制订和执行工作；负责优化与推进房地产业务流程；负责策划部的日常工作管理。职责与工作任务：职责一 职责表述：参与公司项目的规划设计和方案设计工作任务 参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作参与审核设计方案通知书、项目设计条件、项目勘查报告等项目前期文件职责二 职责表述： 负责优化与推进房地产业务流程和公司品牌管理与企业文化研究工作任务 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化负责公司、项目品牌的建设、推广与维护负责公司企业文化的研究职责三
4、职责表述：依据公司经营计划，配合公司总目标，制定本部门销售目标及销售计划，并予以追踪控制，以确保其达成或超越工作任务 根据本公司经营计划，确定项目销售计划与销售费用预算对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制职责四 职责表述：督导所属营业人员进行人员推销活动，实现具体项目的销售计划工作任务 对所辖员工进行合理分工，选用最适当人选，发挥最佳工作效率负责项目销售计划的执行情况和负责每月销售情况的总结工作职责五 职责表述：负责项目的销售全面工作工作任务 负责项目销售策划方案的执行评估项目整体销售策划方案的效果职责六 职责表述：部门内行政管理工作任务 负责制定本部门的工作计划、资金使用计划负责落实本部
5、门的综合计划负责对下属人员业务指导、培训与考核工作权力：市场研究方案的建议和实施权对部门计划执行结果考核奖惩有建议权内部人员工作安排权、下属人员考核权 销售策划方案制定和建议权工作协作关系：内部协调关系 公司内所有部门外部协调关系 市建委、区建委、广告公司、其他与工作相关的社会资源任职资格：教育水平 大学本科以上学历专业 经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业培训经历 市场策划培训、项目策划培训、财务培训、房地产业务培训及其他经验 3 年以上相关工作经历知识 具备相应的管理知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识技能技巧 熟练使用 Microsoft Office 专业办
6、公软件具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力其他：使用工具设备 计算机、一般办公设备、网络工作环境 办公场所工作时间特征 正常工作时间，根据工作情况加班所需记录文档 公司文件、汇报文件或报告、规章制度等市场总监岗位名称 市场总监所在部门 岗位定员 1直接上级 总经理 所辖人员 直接下级 投资发展部、营销策划部本职：负责本公司房地产开发业务中投资管理、策划和销售等市场方面工作，在工作中对总经理直接负责职责与工作任务：职责一 职责表述：主持项目经营开发管理工作工作任务 组织研究、拟定房地产业务发展规划和投资发展报告组织项目前期市场定位和可行性报告的撰写组
7、织项目整体策划和销售方案的制订工作，送总经理审批负责项目销售推广活动的展开和落实职责二 职责表述：组织拟订房地产开发业务管理制度和公司项目开发机构设置工作任务 负责制订开发管理各项制度，整合业务开发流程，划分部门设置向董事长、总经理提出房地产开发公司各部门经理人选会同人事主管部门对上述各部门业务人员进行聘用、绩效考核职责三 职责表述：主持项目经营开发日常管理工作工作任务 负责签署项目营销工作日常行政、业务文件定期向总经理汇报日常工作情况，在得到总经理授权下，负责处理项目营销工作中的突发事件，职责四 职责表述：负责公司营销和投资管理方面的全局工作工作任务 负责公司项目策划和营销方面的各项具体工作
8、负责审核项目具体策划方案和具体活动推广预算职责五 职责表述：由总经理授权处理的其他重要事项权力：项目整体营销计划的制订权和实施权解决项目营销工作中特殊事件和重大突发事件的临时授权具体工作开展的决策权对部门计划执行结果考核奖惩有决策权对具体策划活动方案和费用预算有决策权工作协作关系：内部协调关系 主管工程副总经理、策划部、销售部外部协调关系 广告公司、房地产主管领导单位等任职资格：教育水平 大学本科以上学历专业 经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业培训经历 市场策划培训、项目策划培训、财务培训、房地产业务培训及其他经验 3 年以上相关工作经历知识 具备相应的管理知识、经济学知识、房地产专业
9、知识、市场策划学知识、财务知识技能技巧 熟练使用 Microsoft Office 专业办公软件具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力其他：使用工具设备 计算机、一般办公设备、网络工作环境 办公场所工作时间特征 正常工作时间，根据工作情况加班所需记录文档 公司文件、汇报文件或报告、规章制度等备注：副总经理由总经理提名,报董事会批准任命，其工作对总经理负责定期向总经理汇报营销工作情况和后期工作思路（）企业企划部规范1 本规范旨在通过制定企业企划部门业务标准和管理标准，规范企业企划部的策划行为，以发挥企划部门在企业创新体制中的核心作用。1.2 本规范旨在
10、全面提高企划部的策划业务水平和部门管理水平，进而提高企业整体的策划与创新能力，建立与保持市场竞争优势，实现企业可持续性发展。1.3 取得本规范(水平)认证是企业企划部策划与创新能力的证明，同时，有利于企业之间在策划业务领域中的信任、交流与合作。2 适用范围2.1 本规范适用于企业企划部业务和管理体系的建立、实施 2.2 本规范适用于企业经营范畴，不适用于知识产权领域中的发明、实用新型和外观设计的创造过程。3 引用标准本规范引用世界商务策划师联合会（）企业企划部规范。4 定义本规范采用以下定义4.1 创新体制为实现创新而形成的观念、政策、制度和管理模式的总和。4.2 企业提供某种产品或服务，以赢
11、利为目的的经济组织。4.3 经营决策和管理的统一。4.4 决策正确的判断，并发出命令。4.5 管理实现决策目标的的过程和手段。4.6 策划企业为了谋求生存与发展的最佳环境和市场竞争的必要优势而进行的创新性思维活动，是创新决策过程。4.7 创新相对于历史最高水平, 相对于一定时间或空间，实现新突破的智力创造活动。注：（1） 创新必须是有助于企业良性发展；（2） 创新必须是有别于通常作法，但不排除通常作法的新组合；（3） 创新必须是直接或间接的使企业获得预期效益；（4） 创新必须具有可操作性。4.8 企划企业的策划。4.9 企划部负责企业策划的职能部门。注:企划部还包括一类具有策划职能的部门，如市
12、场部、投资部、项目部、发展部、营销部、公关部等。企划部是在企业整体推进阶段的部门名称。4.10 企划案企业策划方案，是策划的文件化结果。4.11 可行性研究报告对策划案可行性进行论证并得出结论的文件。4.12 实施计划策划方案的具体操作程序的说明性和命令性文件。4.13 创新能力实现创新的条件和水平。4.14 可持续性发展长期、稳定、良性的发展状态。4.15 创新宗旨创新的指导思想和基本原则。4.16 创新理念决策者所倡导的创新思想的内核。4.17 主营业务规模或收入占优的主要经营业务。4.18 产业知识某一产业的市场状况、行业标准、管理方式、技术原理，生产工艺、营销手段等方面的知识体系。4.
13、19 资源配置领导者为完成某项任务，通过权力为执行者提供的人力、资金、设备、方法等方面的支持。4.20 判断能力进行系统比较，认清事物本质并得出正确结论的能力。4.21 整理能力通过信息收集和处理,为决策提供客观素材的能力。4.22 决策基础由政治、经济、文化、科技信息构成的决策背景。4.23 过程性文件企业关于企划和企划部的所有正式批准性文件。4.24 标识为了鉴别而做出的独特标志。5 企划部规范要求5.1 企业创新宗旨5.1.1 企业最高管理者应提出企业创新宗旨，并以正式文件形式发布，创新宗旨应体现企业的创新理念或创新精神，并与企业宗旨保持一致。5.1.2 企业应确保各级管理人员都理解企业
14、的创新宗旨，并坚决贯彻执行。5.1.3 企业应制定和发布企划手册 （见 5.8） ，以确保创新宗旨在本企业得到体现。5.2 企划组织体系5.2.1 在企业高级管理层中应指定一名管理者分管企划工作，并主管企划部。5.2.2 企业应以正式文件决定成立企划部，并说明企划部的职责与权限,与其他部门的相互关系，人员或岗位设置。5.3 企划部职责与权限企划部是企业策划业务的归口部门，是企业的决策参谋机构，其主要任务是通过企划和企划的实施保持企业的可持续性发展。5.3.1 编制企业策划年度工作计划并实施年度工作计划主要内容包括年度策划课题、课题的组织实施、完成期限和工作标准。以是否关系到企业生存与实质性发展
15、为依据，将课题分为重大课题和一般课题。5.3.2 进行策划并编制企划案结合决策和创意，为企业进行策划并编制策划方案，策划的主要类别包括企业战略策划、企业生态策划、企业融资策划、企业管理策划、企业营销策划等。企划案主要包括课题的提出、创意设计、策划描述、策划总结和实施建议。5.3.3 编制可行性研究报告根据决策，为策划项目编制可行性研究报告。可行性研究报告主要包括法律可行性报告、技术可行性报告、市场可行性报告、营销可行性报告、操作可行性报告和财务分析报告，并附带调查报告等支持性文件资料。5.3.4 编制项目实施计划根据决策，为决定实施的项目编制实施计划，实施计划主要包括背景与目的、目标与任务、组
16、织与分工、方法与步骤、接口与程序、检查与奖罚，以及计划的动态控制说明等内容。计划的支持性文件是策划方案，可行性研究报告，及其相关资料。5.3.5 发现潜在和现实的危机并提出预防和消除的意见对企业经营过程中任何一个方面出现的危机或它的可能，包括项目计划实施过程，都应及时指出它的存在并提出消除和预防的意见，对关系到企业生存的重大危机应以书面形式直接向最高管理者提出。5.3.6 培育和发展企业创新机制通过制度建设和适当的培训，在企业内部建立起鼓励创新的制度体系，逐步形成企业内部全员的创新意识和氛围。5.3.7 负责企业专家系统的建立、维护和使用根据企业决策的实际需要，建立企业的专家系统，为企业决策提
17、供高水平的专业指导和公正性的评判，应定期的与专家进行信息交流，必要时可采取协议方式聘请顾问、接受咨询或专题评审。5.4 企划部岗位设置与岗位标准5.4.1 企划部设置经理(部长)、主管、企划员三级岗位，人员数量配比分别为 1：2：3，企业可根据自身规模、发展阶段和业务重点配备人员，至少应采取主管一人制。5.4.2 企划部岗位标准5.4.2.1 经理（1） 主持部门工作的组织领导能力;（2） WBSA 商务策划师的业务水平；（3） 业内专家的知识和经验；（4） 突出的创新能力。5.4.2.2 主管（1） WBSA 助理商务策划师的业务水平；（2） 企业主营业务的产业知识；（3） 突出的判断能力。
18、5.4.2.3 企划员（1） WBSA 企划员的业务水平；（2） 企业主营业务的一般性知识；（3） 突出的整理能力。5.5 企划部业务流程5.5.1 策划课题的提出策划课题可以由决策层、管理层、专家系统或企划部提出，重大课题应以企业正式文件形式下发给企划部。5.5.2 创意与企划案企划部应针对课题进行创意，并编制企划案。5.5.3 第一轮决策决策层应对企划案作出第一轮决策，决策方式可采取会议式或审批式，决策的程度限定在是否进行可行性研究论证。5.5.4 可行性研究企划部根据决策意见，编制可行性研究报告，有关职能部门应邀参与研究和编制。5.5.5 第二轮决策5.5.5.1 决策层应对可行性研究报
19、告作出第二轮决策，决策方式是会议制，形成会议纪要或正式文件，决策程度限定在是否实施并制定实施计划。5.5.5.2 会议纪要或正式文件应对实施计划中的主要目的、组织保证、基本步骤和资源配置等内容作出原则性说明。组织保证应明确总负责人、责任部门和配合部门，以及相互之间的接口关系。5.5.6 实施计划企划部根据第二轮决策，组织或参与编制实施计划，经最高管理者审批之后以企业文件形式下发并正式实施。5.5.7 动态控制5.5.7.1 在计划实施过程中，企划部应发挥指导、协调、检查、纠正的作用，并按 5.3.5 的规定行使职权；如果决策文件指定企划部为计划实施的责任部门，企划部还应承担组织和推动的责任。5
20、.5.7.2 实施计划如需重大修改时，应重新执行两轮决策程序，并及时通知有关部门。5.5.7.3 企划部对计划实施情况进行记录并保存记录。5.6 企划部岗位业务流程5.6.1 整理整理工作主要由企划员负责。5.6.1.1 工作内容：整理信息，提供决策基础。5.6.1.2 工作要求：如实地反映客观事实，有序地排列客观事实，有意地组合客观事实，为决策提供客观素材。5.6.1.3 主要工作方法：收集、调查、排列、组合和统计。5.6.2 判断判断工作主要由企划主管负责。5.6.2.1 工作内容：对决策基础提供的信息进行全面比较，形成初步的策划方案和一般性结论。5.6.2.2 工作要求：全面系统地比较，
21、分清优势与劣势，认定事物的本质，初步判定策划的价值。5.6.2.3 工作方法：比较、归纳、否定和提炼。5.6.3 创新创新工作主要由企划部经理负责。5.6.3.1 工作内容：依据决策基础和初步的策划方案，在物质性、利益性、信息性和时间性四个方面实现新的突破，并形成可报批的策划方案。5.6.3.2 工作要求：体现新颖性、精密性和可行性。5.6.3.3 主要工作方法:经验整合、内部互动、同类借鉴和专家会诊。5.8 企划手册5.8.1企划手册是由企业自行编制的保证企划有效运行的管理性文件，是企业创新体制文件化的基本形式。5.8.2企划手册应覆盖本规范的所有要素，是本规范在企业中的具体化操作性文件。5
22、.8.3企划手册的四个组成部分：（1） 企业创新宗旨；（2） 企划组织机构；（3） 执行本规范的操作性规定；（4） 与企划有关的各项规章制度。5.8.4企划手册由企划部编制，主管领导审核，最高管理者批准，并以公司正式文件下发有关部门。5.9 培训5.9.1 一般要求：企业对从事策划与创新业务的人员都应该进行培训。5.9.2 特殊要求：企划部人员应参加 WBSA 专业培训，通过个人认证，取得相应的水平证书。5.9.3 培训的内容主要包括：企业企划手册、本规范、企划原理与实务、经营创新理论与实践。5.10 企划部文件管理5.10.1 文件和资料内容：（1） 企划手册；（2） 过程性文件;（3）企划
23、部编制的所有企划案、可行性研究报告，实施计划及相关附件；（4） 企划部执行本规范所作的有关记录;（5） 企划部各项规章制度;（6）适当的外来文件，如本规范文本，WBSA 认证规范文本，与本行业有关的重要法规等。5.10.2 文件和资料管理要求（1） 由企划员或其他专人负责管理；（2）标识、分类、编号、编写目录，发放时应履行批准和登记手续，登记原件和复印件的发放数量和发放范围，借阅的期限；（3） 对失效或作废的文件应清晰标识，及时撤出并另行存放；（4）保密性文件和资料可分为“重要机密“ 和“机密“两类，并对其实行标识、登记、发放和发放后的监控，对存于电脑等电子载体的文件和资料应设置保密程序。5.
24、11 企划部文化建设和制度建设5.11.1 以本企业倡导的创新宗旨为核心，以本企业企划的行业特征为依托，以鼓舞本部门勇于创新的团队精神为目的，以本部门全体员工的共识为基础，构筑本部门的文化，并成为企业文化有机的组成部分。5.11.2 企划部文化建设应形成文件化的结果，并不断调整、充实和完善，以适应企业和本部门不同阶段发展的需要。5.11.3 企划部应建立行之有效的各项规章制度，主要包括方案报审制度、档案管理制度、保密制度、微机管理制度、网络管理制度、学习培训制度、奖罚制度。6本规范用词说明6.1 执行本规范条文时，对于要求严格程度的用词说明如下：（1）表示很严格，必须这样作的用词：正面用词采用
25、“应“ ；反面作词采用“不应“或“ 不得“。（2）表示严格，正常情况下应这样作的用词：正面用词采用“可“ 或“宜“，反面用词采用“ 不可“ 或“ 不宜“ 。6.1.2 本规范条文中指明按其它有关标准和规范执行的写法为“应按 执行“ 或“应符合 要求或规定“。非必须按指定的标准和规范执行的写法为“ 可参照 “。采用“白纸战略”创新思维在以民企的创新与发展为题的演讲中，郎咸平言辞直率，不避锋芒。 “民企的明天在哪里？” “你以为民企就有效率了吗？”他说，虽然目前泉州、厦门等地的民企发展势头很好，可照这样走下去，很可能会重蹈温州的覆辙。 “温州的民企曾排名浙江省第一，可现在却排到了最后。 ”因此他认
26、为，面对民企的高速发展不能盲目乐观，在国际化竞争的背景下，民企可能会走下坡路，必须有居安思危的意识。郎咸平认为，企业的创新在于思维的创新。在国际化进程加快的今天，我们不少民企的思维已经无法应付外来的挑战。我们今天谈创新，比如说闽南很多服装行业，首先会想到的是创新技术，还有就是低成本高质量，面料款式、创新品牌等等，但这是时装行业的未来吗？“如果这样想就错了。 ”他说，许多企业做了一辈子的时装，却连时装行业的本质都没有搞清楚。他说，民营企业最缺的不是资金也不是技术，而是思维的创新。创新是不容挑战的，是永远不会错的，关键是你创什么新。你要搞清楚存在的问题，再来有针对性的创新。郎咸平说，有人提出“红海
27、战略”和“蓝海战略”等理论， “那么我告诉你，这些理论都是错的。 ”你现在脑子里按传统的思维模式去想问题，那你的思维就是错的，过去的僵化思维决定着你的宿命。 “你现在脑子里应该是一张白纸，接受创新的思维。 ”郎咸平称之为“白纸战略” 。 “为什么福建的服装行业无法脱颖而出？”郎咸平说，技术创新、设备更新等措施都不能从根本上解决发展问题。他举例说，日本索尼公司是注重科技创新的典范，可在2003 年业绩竟然下跌 40，后来企业进行重组，依然失败。 “这完全是不学习的代价！”他说，注重科技的企业竟然是如此下场，因为本身选择的发展路径是错误的，就注定要失败。而同样是日本企业的日产，聘请英国人前来改革，
28、采用“白纸战略” ，创新思维，却一举取得成功。提到家族企业，郎咸平认为没有必要跟“家族”两个字过意不去。企业发展不在于“产权” ，而在于思维， “你把家族企业中每个人的思想都改造成现代化，那家族企业一样可以超日赶美” 。要做市场的快速反应者郎咸平以服装业为例，提出企业要做市场的快速反应者，而不是做市场的创造者。他和助手对当今的时装行业进行了 3 个月的调查，发现一个奇怪的答案：前导时间（指服装从设计到销售所需要的时间）是本质问题，服装迟一天卖出去就会贬值 0.7，因此前导速度成为制胜法宝。他举例说，有两大公司最近几年异军突起，仅三五年就超日赶美。一个是西班牙的“沙拉” （Zarar） ，一个是
29、瑞典的 HM，他们的思维模式就是缩短前导时间，前者前导时间是 12 天，后者是 15 天。西班牙的“沙拉”在 2003 年才突起，现在达到什么效果呢？香港“沙拉”店每周二来新货时大家排队抢购，很多人来不及试穿就几件几件地买走。有人估算了一下，香港人平均每人每年进“沙拉”专卖店 17 次，而进世界最知名品牌服装店的才 4 次。 “包括厦门和泉州企业，谁要是能把前导时间缩短到 20 天之内，谁就能雄霸世界。”“中国改革开放 28 年以来，一直存在错误观点，认为自己创造的东西才是好的，其实市场需要什么就做什么，完全可以复制。 ”郎咸平举例说，韩国 LG 选择了被认为是夕阳产业中的传统家电，因为思维创
30、新，认准了该产业具有稳定的资金流量，并通过薄利多销来赢得市场。为保证赢利，LG 大力控制成本，减少坏率，每生产 100 万个产品，只允许 34个坏率。于是，LG 成功了。业内人都知道，这其实是复制了三星的模式。郎咸平说，中国的中餐企业做不大，也是因为没有学会复制。 “好的大厨只有一个，如果将之转化为工序型人才，就可以无限复制。 ”他说，如果将大厨的好厨艺转换为 20 道工序，每个人负责一道，经过长时间重复实验，大厨厨艺可以得到 90的还原，而这也是麦当劳、肯德基等西餐的成功模式。“战略的价值在于可以复制，只要彻底复制就可以成功。 ”郎咸平强调说。走进协同营销时代“商场如战场” ，这是一个在中国
31、商界尽人皆知的“名言” 。从某种意义上看，这句话有其合理之处，但商场竞争者之间与战场敌我之间又有一个本质的区别，那就是商场上的竞争者之间并不是非要你死我活、你败我胜，竞争对手之间也可以双赢，可以相安无事，甚至可以合作： 首先，竞争者可以通过差异化营销避开点对点竞争，可以通过市场细分找到各自的生存和发展空间。这种方式是不合作的合作，是自觉的和谐。不过，我们还没有很好地做到这一点。至于原因，在主观上，是没有真正解决认识问题；在客观上，是企业能力不足。实事求是地说，如果中国企业，尤其是那些在行业中起到重要作用的企业做不到这一点，那么价格竞争、效益下滑就不可能终止，行业内的硝烟就不可能散去。一个行业的
32、成熟，主要标志是竞争者各自找到生存和发展的空间，而不是群狼长期环伺同一目标。其次，不同规模、不同战略取向的企业间，可以合作、协作，甚至是融合。大企业的存在，其实可以为小企业创造更多的发展机会、更大的生存空间。然而我们在目前的现实中，看到更多的却是大企业反过来与小企业竞争，而且颇有赶尽杀绝的愿望与决心。至少在中国是这样。小企业占据着最不重要的市场，而当大企业决定到这里“有所作为”的时候，只能说明大企业失去了增长机会和发展空间。这样的企业，即使将小企业赶尽杀绝，自己就能发展吗？企业发展只能向前看，不能向后看，在这方面，我们应该认真向国外企业学习。最后，同类企业之间，也就是竞争对手之间，也可以形成某
33、种默契，进行一定合作。即便是竞争对手，更有价值的做法，是将注意力集中在如何更好地研究和服务顾客，如何更好地提升管理水平和营销水平，而不是如何打压竞争对手。因为，失败的竞争者最终是被顾客需求淘汰的他们不能很好地满足顾客需求，而不是被竞争对手淘汰的。 “淘汰”竞争对手的结果，只能是杀敌一千，自伤八百。营销的本质是什么？应该是创造并传播新的生活标准，是为了让人们的生活更加美好。结合中国 的传统文化，营销可以归结为一个“儒”字。从字面上看， “儒”可以分解为人的需求，更好地满足人的需求就是“儒” 。而“儒”的中心思想是“以人为本，以和为贵” 。站在营销(企业外部)角度看， “以人为本”就是关心消费者，
34、研究消费者，满足消费者；“以和为贵”就是竞争者之间和谐共生。我们已经经历了基于竞争的营销，现在是基于顾客的营销过渡的时候了，前者的着眼点在于对手，后者的着眼点在于顾客。如果解决了上述问题，或者说如果对上述问题有了清醒和正确的认识，企业将豁然开朗。事实上，在影响竞争的五种力量中，如果企业能够换个角度，都可以进行合作而不是对抗。基于这种思路，企业的营销资源将得以放大，处境也将得到改善。千里之行，始于足下。如何处理好竞争者之间的关系，也许对中国企业来说还需要更多的时日，但我们可以从简单的事情做起。本期封面专题推出“走进协同营销时代” ，就是为读者提供一个简单路径。协同营销小则对于企业充分利用外部资源，大则对于市场机制的完善，都有不可估量的价值与作用，从这个意义上说，冠之以“时代”并不过分。
