1、谨防 VMI 实施中的“后遗症” VMI(Vendor-Managed Inventory)是在上个世纪 90 年代末传入中国的。不过国内除了几家知名企业外，还较少有实施这一被西方 OEM、EMS 企业所普遍看好的库存管理模式。本人在一知名的 EMS 企业负责 VMI 项目的具体实施两年余，积累了一些经验，想与同行们一起探讨，为国内企业推行 VMI 提供一些理论依据。 我们先来看一段话：“Vendor Managed Inventory is where the normal trading relationship is reversed. The supplier takes over t
2、he responsibility of managing its customers stock.“可以看到在 VMI 的运作模式下，供应商与其客户在业务上的关系交换了：供应商承担着替其客户管理库存的职能。粗一看，这样OEM、EMS 企业似乎承担了较少的风险，不过还是让我们分析后再下结论吧！ 先来看一下一般意义上 VMI 运作的模式。请看下图： 上图中蓝线代表信息流，绿线代表物流，黄线代表风险界限。仓储中心可以为供应商所有，可能为 OEM、EMS 企业所有，也可以为第三方物流（3rd Party Logistics）所有；其位置可以与供应商制造厂在一起，可以和 OEM、EMS 制造厂在一起，
3、也可以在 OEM、EMS 制造厂附近，不过有一点，一定要距离OEM、EMS 企业较近，保证能及时供货（JIT）。 无疑这样的运作模式与传统的订单到送货的交易模式大有改进，OEM 、EMS 企业与供应商可以尝到以下甜头： OEM、EMS 企业： 1. 较短的采购周期； 2. 更大的弹性计划与生产； 3. 降低缺料断线的可能； 4. 提高库存的周转率有效利用； 5. 与供应商建立战略伙伴关系，保证原料的稳定供应； 6. 提高客户满意度； 供应商： 1. 利用 OEM、EMS 的生产预测作更好的资源、生产计划； 2. 提高客户满意度； 3. 降底作业的成本； 4. 建立战略伙伴关系，可获得更大的市场
4、份额。 当然从此图我们也可以看出，货物产权及风险的划分以用料单位从仓储中心将货物提出时才发生转移。表面看来，与传统的订单确认送货的交易模式相比，OEM、EMS 减少了较多的风险，但这只是问题的一个方面。但在实际操作时，供求双方一定会在签定 VMI 的协议时就双方的责任进行协商。虽然 VMI 对双方都有利，但实施 VMI 需要付出一定的费用及承担不可预见的风险。作为卖方总是想方设法将实施 VMI 所产生的费用（运输、仓储等）及货物的风险通通推给买方，而作为买方根本不愿意去承担额外的费用与风险，推行 VMI 就是为了降低成本、减少见险，怎么可以无功而战呢？ 于是双方便开始打太极拳了，推来推去，使得 VMI 的实施一推再推。 我想买卖双方在协商 VMI 时一定要保持一个合作的姿态，以战略伙伴的姿态来进行协商，争取有一个双赢的局面，不要留下后遗症。因为任何一方的吃亏都可能导致 VMI 过早夭折，甚至可能会影响双方进一步的合作关系。通常的做法应是：实施 VMI 所产生的费用、风险要由买卖双方来共同来承担，正所谓同甘共苦。即使可能在协商时买卖双方的地位有差异，可能供应商因为其产品是“独市“ 而处于优势，也有可能 OEM、EMS 企业因为有很多种选择而对供应商的管控能力很强。但即使是这样，有优势的一方也不应以势压人。所谓“此一时，彼一时“ ，“风水轮流转“
