1、运输业如何实现最佳回报纵向整合的运输企业正在逆风而行。“横向细分”可能是正确的航向。Bernard L. Bot、Pierre A. Girardin and Moira F. Goulmy2001 年 9 月多年来，全球运输产业都为低回报率所困扰。即使在经济实现强势增长的过去十年中，该产业的资产总回报率仅高出资本成本率约 1 个百分点，且一直在此上下徘徊（图 1），许多企业，包括铁行渣华集装箱货运公司 (P&O Nedlloyd Container Line) 等成熟的大型知名企业，都无法平衡其资本成本的开支。这是一种似乎遍布整个产业的低迷状态，从铁路客运到集装箱运输企业，无一幸免。正因如此
2、，投资者将资金投向别的产业，就不足为奇了。在美国，从 1990 年到 2000 年期间，标普 500 指数以每年 17%的速度上升，而运输产业的指数每年上升仅 8 个百分点。对不良财务业绩做出的典型反应是整合，运输产业也不例外。上世纪 90 年代，集装箱运输、包裹与快递、航空以及零担运输这四大子行业中各有五家最大的企业实现了市场份额的大幅增长 1。事实上，整合带来的规模经济和更严格的绩效管理几乎在所有子行业都使生产率获得了大幅提升 2。但由这些成本削减带来的收益大部分都进了客户、供应商或员工的腰包，股东几乎是什么都没赚到 3。那么，运输企业中负责使疲软的回报率得以回升的管理者们还有哪些路可以走
3、？答案是，一种特定的横向整合：实现本行业的主要业务领域有史以来聚焦最细、覆盖范围最广的定位。这一方法在公用事业和金融服务等行业已经取得了良好的成效，虽然也不免有些失败的个案。相关理念是：纵向整合的大型企业找到自身最擅长的横向细分业务，比如，资产管理或物流规划，然后，在这一横向细分领域内，扩大运输产业板块内外的业务。一些企业已经采用了这一战略。例如，在航空客运行业，几乎在每个业务领域都涌现出了至少一家世界级的横向细分型企业。Servisair 公司做行李承运；英国 FLS 航宇公司专门做飞机维护；汉莎天厨是该产业餐饮服务的主要供应商；国际租赁金融公司（ILFC）集中做飞机租赁；T 转向全球机票销
4、售业务；Adecco 公司则提供员工配置与人员管理服务。在其他行业中也有类似的例子，但分布更为零散。VTG-Lehnkering 公司和 Brambles Industries 公司提供铁路货运小车；和记黄埔公司（Hutchison Whampoa）在几大洲运营集装箱港口；Celarix 公司和 G-Log 公司则为多种运输模式提供网上物流支持。如今，随着各国的对外开放，加上产业进一步解除管制、交易成本不断降低、资本市场重要性与日俱增，横向细分战略在运输产业中变得更加可行。因此，运输管理企业应找到其产业价值链中的横向细分业务，并对其进行评估，以便选择合适的时间和地点展开竞争，并判断使横向细分战
5、略有效运行所需的技能。也许，采用横向细分战略最显而易见的原因是出于对改善管理的期待。专业化带来的好处也许，采用横向细分战略最显而易见的原因是此举能改善管理。在运输这样一个竞争激烈的产业中，以国际标准管理一或两项业务本身已是个艰难的任务；要像许多运输企业仍然在做的那样管理数十项不同的业务，很可能哪项业务都无法取得卓越业绩。在这个产业中，尤其突出的现象是：许多纵向整合程度较高的企业要监管多项资产密集程度相差巨大的业务，比如，从拥有或运营飞机到机票销售和定价，再到经营多项常客计划。纵向产业链中的不同环节经常要求企业员工拥有截然不同的技能，包括品牌管理和客户服务以及流程操作等。这些不同性质的工作也要求
6、企业与各类截然不同的外界人士及企业营建良性关系。主要从事资本资产管理的企业需要与金融公司建立往来；更关注零售业务的企业则需要与旅行社等零售商建立业务关系。企图将高固定成本和低固定成本业务的管理结合起来，几乎无一例外地会产生各种问题，因为，管理这两种业务所需的基本观念和激励机制是那么的不同。而几乎所有纵向整合型企业确实都用同一支管理团队来处理固定成本和浮动成本型业务的复杂管理。例如，制造、购买和维护机车和全系列车辆的铁路企业关心的是如何以低成本获取高质量的资产，以及如何用恰到好处的车辆数目来满足需求并实现对车辆的最充分利用。这些企业的管理者会倾向于主要考虑如何削减成本，以及销售的“宏观”层面，比
7、如，对铁路服务需求的长线预测。与之形成对比的是，铁路市场运营和物流企业管理者所关注的则是另外的事情。对他们来说，企业的资产是“背景条件”，在短期内不会变化，而他们的任务，是在现有资产基础上实现收入的最大化并在最大程度上降低成本。这些管理者比起资产管理者来，需要考虑的是较短期的需求，比如，集中考虑每个细分市场在来年会具体投入多少资金在铁路服务上。他们同时也必须努力实现回报的最大化，在近期内的高利润率与低使用率之间权衡取舍。将企业分成多个横向细分业务，不但能大幅地增加企业收入，还能降低企业成本。除了实现管理层的专业化外，将企业分成多个横向细分业务还能大幅地增加企业收入，同时降低企业成本。集中经营某
8、一特定横向细分业务的企业将在转眼间揭开整个潜在销售市场的面纱。例如，汉莎航空公司(Lufthansa)的餐饮服务过去只面向本航空公司的乘客。从本质上来说，它拥有一个大而又牢牢握在手心的客户。而汉莎如今占有 49%股份的餐饮服务企业汉莎天厨（LSG Sky Chefs）则同时也面向其他许多航空公司提供服务。全球航空餐饮服务市场的总值达 100 亿美元之巨，已是汉莎航空每年餐饮服务开支的近 20 倍，而且这个市场仍在壮大。汉莎天厨的服务能力对其他为机构提供高时效餐饮服务的供应商来说可能同样有用，比如铁路客运服务商、企业娱乐服务提供商、家庭餐替代服务提供商等。当然，市场的扩大本身就是好事，但它同时也
9、通过创造规模优势而有助于降低成本。像汉莎航空这么大的企业，餐饮服务局限于企业内部不一定就能实现最小有效规模，因为成本可能高出所需量，或者质量可能有所降低，或者两者都可能发生。随着销量的增加，基本任务大量重复，成本和质量自然就会上升。当然，在某一个点上，能实现最小有效规模；但超过了这个点，光靠规模是几乎无法带来成本优势的。而在单家航空公司中，餐饮服务、物流规划或售票等业务很难能达到有效规模。然后还有市场力量的问题。通过实现低成本和高绩效，一家世界级的横向细分型企业就能赢得市场领导地位，从而有助于其抵御专业化程度不高的对手的竞争。挑战是永远存在的，但一个只存在几个竞争者的细分市场比一个存在数十个竞
10、争者、界限不明确的大型市场要更为稳定、更具吸引力。金融市场看来已经采纳了横向细分战略，而仅这一点，就可以构成采纳该战略的理由。即使抛开管理和运营上的优势不论，业务化整为零也因纯金融方面的原因而对金融市场有吸引力。事实是，单一业务型企业的市场风险情况也简单清楚，使得分析家可以通过较简单的对等比较来更有效地指导其管理者。纵向整合的运输企业股票的确都有所贬值。这一情况不仅在航空业中很典型，在其他运输行业也同样如此（图 2） 4。与之形成对比的是，采用更集中战略的企业在资本市场上受益匪浅。在物流行业，蒂尔物流公司（Thiel Logistik）和 D. Logistics 等企业通过放弃全面物流服务策
11、略而转而集中发展业务网络并优化供应链，实现了30 至 80 倍的市盈率，而同行业的其他企业的市盈率则停留在 10 至 15 倍左右。分割价值链运输管理企业不管是否选择马上采用横向细分战略，都确实应该分析其所在产业的价值链，以找出当前与未来最富潜力的横向细分业务所在。在大多数运输业务中，价值链大体上可以分为三个基本环节，而单个纵向整合型企业不一定能同时涵盖这三个环节。每个环节对成功都有自身的要求（图 3）。第一个环节是客户界面。这包括销售、配送和客户服务，是运输产业的第一线。要做好这个环节的工作，就需要完美的服务管理和精明的品牌管理，并且需要理解定价情况、客户需求以及消费行为。一般来说，这些工作
12、会跨越多种运输形式，因为旅行者不仅需要从一个机场飞到另一个机场，同时也很可能需要住酒店、租汽车，或转乘火车。旅行社和旅游公司长期以来为这些需求提供了服务。在客运和货运业务领域，以客户为导向的新的市场正在互联网上涌现。在北美，航空业领军企业推出了 Orbitz 这一开放式网站，用以销售航空及酒店住宿、汽车租赁等相关服务。欧洲大型航空公司也推出了一个类似的网站，初步命名为 OTP (Online Travel Portal，网上旅行门户)。一家在航空业中提供企业购票服务的新中介公司 GetThere，如今占领了美国企业航空旅行消费市场近 15%的份额。美国货车货运的主要集散中心之一，国家运输中心
13、(National Transportation Exchange, NTE) 2001 年的预计交易量为 60,000 宗。五大集装箱运输公司（包括马士基海陆 (Maersk Sealand) 和铁行渣华）联合推出了一个互联网门户网站 Inttra，旨在为客户提供一个获取报价、订仓服务以及进行集装箱交易的平台。过去，很难将一个系统的管理与该系统的资产控制分离开来。运输产业价值链的第二个环节可以宽泛地界定为系统管理，包括运输网络的设计和管理等活动。过去，很难将一个系统的管理与该系统的资产控制分离开来。求诸于第三方承运服务供应商不但技术上不可行，而且因程序太复杂而不值得；例如，欧洲的铁路运输企业
14、也一直要到目前才有能力在机车牵引上使用第三方供应商。互联网、无线技术和其他通信技术的发展大大降低了交易成本，使系统管理企业可以与供应商及服务终端客户的部门或企业紧密互动。系统管理企业早已大量存在，虽然尚不是以纯粹系统管理的形式。在零担货运业务领域，总部位于荷兰的 Frans Maas 公司运营着欧洲的一个货车货运网络，其中 90%的线路都用了分包商。它运用卓越的网络管理技能和科技，在整个系统中维持着单一的绩效标准，而如果要做到让客户满意，这一点是必不可少的。货运代理公司向大多数终端客户提供服务。而在集装箱铁路货运领域，欧洲铁路穿梭运输公司(European Rail Shuttle, ERS)
15、在德国推出了穿梭运输服务。它由 EVB (Eisenbahnen und Verkehrsbetriebe Elbe-Weser)提供机车牵引，这是德国一家独立的机车牵引供应商，它又向西门子租赁设备，向 AAE (Ahaus Alsttter Eisenbahn) 租赁货车。ERS 通过代理商推销其货运服务。与综合型运输企业相比，外部企业雇用员工时经常能给出更好的条件。运输产业价值链的第三个环节包括提供服务、资产、操作等业务内容。运输运营商从事货车、飞机驾驶及铁路车辆维护等业务。比起纵向整合型企业，它们的优势在于更高的效率和更好的服务。由于运输产业的工作仍属劳动密集型，要提高效率，常常得依靠最
16、佳的人员管理。与综合型运输企业相比，外部企业雇用员工时经常能给出更好的条件。因此，在英国，Virgin 铁路集团等企业将其维护工作外包给了 Alstom，而英国航空公司(British Airways)则让各加盟航空公司来运营其欧洲内部的部分航线。这第三个环节还包括飞机、火车、仓库及运输终端等重型资产的拥有和管理。提供这一服务的企业大多是金融企业，它们主要感兴趣的是金融工程、风险分配和需求方的宏观经济效益。AWAS(Ansett 环球航空服务公司) 、Brambles、通用电气资本金融集团(GE Capital)和全美租赁公司(Transamerica Leasing)等资产管理企业的成功归因
17、于它们能找到廉价资本、理解市场周期、平衡全球不同地区的需求，并且控制了其资产在整个生命周期中的成本。它们较之兼股东与运营者于一身的企业拥有更多优势，后者永远不可能建立有类似规模或多元化的资产组合。与一些合作伙伴建立战略关系对于确保需求高峰期时的资产供给以及必要时的资产剥离来说至关重要。标准化和流动性的重要性现实中的例子表明，在运输产业价值链三个环节中选择其一来集中开展业务，能改善企业的业绩。那么，为什么现有企业的管理者们不采取行动呢？我们观察到，要使业务横向细分化成为合理选择，必须满足两个前提条件：出现产业标准并拥有充分的流动性。首先，产业必须为所提供的服务和合同条款建立标准，即明确界定并恰当
18、监督执行一系列参数，用以评估质量、可靠性和基本内容（图 4）。没有标准，横向细分化的企业就无法现实地与上游或下游企业开展业务交易。这些标准不需普遍应用，但它们必须应用于产业的大部分领域。航空网络管理没能从航空公司运营业务中完全独立出来，其原因就是不同的航空公司提供的商务舱座位安排存在很大的不同。服务标准的缺乏常常是有原因的。现有的航空公司拒绝将其商务舱服务实行标准化，因为很多航空公司仍然把这些服务看成使自身区别于其他公司的重要因素，以便收取更高的价格或赢得更高的客户忠诚度。在可预见的将来，现有的航空公司很可能会继续这么做，使得任何企业要成为航空网络管理者，即同时运营数家航空公司的物流业务并根据
19、效率的需求在不同航线间交换乘客，是难上加难。除了产品和服务标准外，在价值链的每个环节都必须拥有最低程度的流动性。横向细分型企业要想取得成功，就必须能获得充足的供应和需求。要从一个综合的产业结构转变为专业化的产业结构，不是一件容易的事。企业必须克服竞争对手惯有的惰性，或者，处理仍然在走综合型发展道路的企业拖沓的作风， 后者更为艰难。例如，在集装箱运输业务领域，大型企业不愿向竞争者开放它们的部分业务，这部分业务是能现实而成功地采纳横向细分战略的仅有业务。这些全球企业宁愿放弃采用更大更高效装货的船只、更直接的航线等化整为零的举措所带来的明显益处，也不愿冒让竞争者进入它们业务网络的风险。由此看来，在未
20、来的几年中，没有企业能以这样的战略取胜。行动、营建，或静观其变在找到了产业中富有潜力的横向细分战略机会后，现有大型企业可以采纳三种基本的行动路线。如果一些横向细分业务受益于有力的产业标准和风险管理机制，现有企业应选择一或两个这样的横向细分业务着手。这可能意味着纵向整合企业将切实地出售一些未被选定的业务。但是，在短期内，这更可能意味着要将这些业务组成单独的实体，或者全资控股，或者与外部投资者共同参股。关键是将这些实体组建为真正的独立型投资项目，使它们的管理者可以依靠同样的业务在母公司内外寻求销售机会。但是，如果最富潜力的业务领域缺乏支持横向细分战略的标准或风险管理机制，现有企业可能就需努力挽救这
21、一局面。富有影响力的大型企业可以考虑营建所需的服务标准或流动性。例如，美国航空公司(American Airlines)率先通过 Sabre 建立了航空订票的标准。当然，改变整个产业，或者仅是该产业相当一部分领域的标准，都是一项庞大的工程，只有当预计收益非常高时才适合启动。在集装箱运输行业，化整为零的战略可能是合理的，但当前没有一个企业愿意采用这一战略。一些具长远眼光的企业可能会选择并购作为中期战略，吞并足够的竞争者以创造更大的规模效益并巩固市场领导地位，同时开始在企业内部创立单独的业务分支，为将来进行横向细分化改革做准备。然后，经过很长一段时间，该企业会开始实行专业化，扩展其选中的横向细分业
22、务，扩展方式包括自身内涵式发展、结盟，或收购在这些领域拥有实力的其他企业。第三种方法是静观其变，将横向细分战略推迟到标准和风险管理机制逐渐在日常运营中发展起来之后。对于在相应市场占主导地位的现有企业，尤其是那些受法规或政府授予的专营权保护的企业，这一静观其变的方法可能是明智的。这些企业如果将自身业务分成几个横向细分业务，就会损失惨重，因为这一举措将为新的竞争者创造机遇，使其可以收购该企业剥离掉的横向细分业务或在相应领域建立自己的业务，从而将优胜劣汰的竞争机制带入了一个本来非竞争性的业务领域。在竞争较激烈的产业中，静观其变的战略本身也会带有一定风险。如果您的企业不赶快开展具体的横向细分业务，如何
23、防止竞争对手先发制人？确实想要尝试采纳横向细分战略又不想孤注一掷的企业，可以利用许多运输行业采纳的地域专业化战略。例如，一家欧洲的铁路货运企业，可以将其某项特定的业务扩展到本国之外。它可以一方面继续作为一家综合型企业在本国开展业务，另一方面，开始作为铁路货运服务零售商在国外开展业务，比如，与需要运输大量纸张或化学物品的客户签订合同，然后，将这一业务分配给地方铁路运营商来提供实际的服务。之后，该企业可以进一步将业务细分，在较活跃的国外市场保留自身的货运车辆，同时，让地方企业仅为它提供机车车辆。组合方案是无穷的，但在所有组合中，最终目标是一致的，那就是：通过挑战纵向整合的模式，将运输企业从现在的低
24、迷状态中解放出来，使更富活力的横向市场涌现出来。作者简介：Bernard Bot 和 Pierre Girardin 是麦肯锡阿姆斯特丹分公司董事，Moira Goulmy 是该分公司咨询顾问。作者衷心感谢 Niels Koopman 及已谢世的 Christiane Limbach 对本文所做的贡献。注释：1 例如，五家最大的集装箱运输企业全球市场份额从 1990 年的 17%上升到了 1998 年的 40%。五家最大的航空联盟市场份额从 1990 年的 26%上升到了 1998 年的 73%。2 过去十年中，铁路货运每吨英里成本从 3.2 美分下降到了 2 美分，下降幅度为 37.5%。在
25、美国，快递包裹的运输成本从 1975 年的 70 美元下降到了 1999 年的 6 美元，下降幅度达 91%。航空行业出现了类似的成本削减，每实际吨千米的飞行成本从 1994 年的 42.3%下降到了 1999 年的 38.3%，下降幅度为 9.4%。3 例如，过去十年中，铁路货运每吨/千米收入从 3.6 美分下降到了 2.4 美分，下降幅度为 33%；每份包裹快递的相应收入从 1975 年的 75 美元下降到了 1999 年的 8 美元，下降幅度达 89%。航空公司也颗粒无收：从1992 年到 1999 年间，它们的平均资本回报率维持在 6%的水平，明显低于其 810%的资本成本率。4 考虑
26、到评估一个企业内部集聚的各种不同业务之业绩是一件很难的事，这些估价较低是不足为奇的。例如，铁路运输企业经常包括一个运营火车站的零售部、管理铁路车辆整个生命周期的维护部、开发城市房产（经常位于火车站周围）的房地产部，以及维护和开发基础设施的后勤部。零售经营、维护、房地产开发、火车运营有着不同的市场价值。本文译自： “First-class returns from transportation” 任何个人或机构未经麦肯锡公司书面授权，不得复制、转载、转贴、或以任何其他方式使用本网站之内容，亦不得就本网站做镜像网站。已获书面授权的个人或机构应在使用条款范围内使用，不得以任何方式修改网站内容。麦肯锡公司和其关联公司对任何因使用或浏览网站内容而产生的损失或损害（包括直接、间接、偶然、从属或惩罚性的损害、或有关损失收入或损失利润的损害赔偿）概不承担任何责任。
