1、美国通用汽车公司转危为安的战略重构一、 美国通用汽车公司重构的背景全球企业巨人美国通用汽车公司在 1990 年的营业额高达 1260 亿美元。这样的数字，对众多的企业来说，是穷一生之力也无法达到的目标，但对当年取得的成绩，通用汽车公司不仅没有丝毫的欢欣，反而公司上下所有的员工都认为 1990 年的营运成绩是他们曾经做过的千万个梦中，前所未有的恶梦。恶梦的原因在于 1990 年度通用汽车公司净损失近 20 亿美元，并且这种情况持续恶化，1991 年公司的亏损额扩大到四十五亿美元，1992 年更因提列员工退休基金及或有负债，亏损额递增至二百三十五亿美元。全球的眼光都在看通用汽车公司怎样度过难关，甚
2、至越来越多的人悲观地预测，通用汽车公司马上就要破产了。但是，幸运之神在关键时刻再度眷顾通用汽车公司，公司在千万人中挑选了史密斯（Jack Smith）,委以拯救通用的重任。Jack Smith1961 毕业于麻州大学，1965 年获波士顿大学 MBA 学位后，进入通用汽车公司服务至今，他是一位标准的公司内部造就的人才。他在 1992 年 4 月临危受命之后，在通用汽车公司进行了一系列的公司重构，带领通用汽车帝国演出一场“出埃及记” 。二、通用汽车公司重构的具体措施与效果事实证明，通用汽车公司的选择是正确的，Jack Smith 没有让通用汽车公司的员工失望，他在短短的两年半之内，救通用于水火之
3、中，登通用于荏席之上，1993 年通用转亏为盈，获利 25 亿美元，1994 年获利提升至 48 亿美元，1995 年获利再度上升到 69 亿美元。（将预估去掉）通用汽车公司转危为安的原因在于 Jack Smith 采取了一系列行之有效的公司重构措施，这些措施包括：（一）组织重构1组织紧缩由于连续三年大幅度亏损，通用汽车已经濒临破产边缘，Jack Smith 深知如果通用汽车再不采取紧缩策略，势必破产。因此，他在 1992 年 4 月接任总裁后，第一个平凡而有效的策略就是组织紧缩，他关闭了几座工厂、资遣上万员工、巨幅整理产品线，同时，通过集中采购，降低配件成本，废止一些特别折扣及促销赠品办法。
4、2、改革官僚体制重构前的通用汽车总公司对下属各单位进行了太多不必要的控制，这些控制又创造出了许多的工作，创造这些工作岗位的代价是创造了呆人及臃肿的官僚体制，导致决策太慢、费用太高，更重要的是浪费了宝贵的时间资源。为此，他裁减了 11700 人，其中一半转调他处，其余的则予以资遣。3、成立策略委员会Jack Smith 上任不久，即组成一个四人的策略委员会。委员来自生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门，所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式，他提高了各单位的参与决策的程度。策略委员会的使命是“大修”通用汽车，任何委员都可以在这个委员会中否定过去，提出问题，然后针对问题去
5、寻找解决问题的契机，一旦发现目标，则通过剑及履及地执行，产生效果。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导向的决策机构。Jack Smith 所推动的十几项事情都是“改革” 。改革就技术而言，是一件非常简单的事情，但是执行改革则是最难的一件工作，对于通用汽车这样一个几十万员工的大帝国，要在短短二年半的时间内推动这么多的改革，绝不是一件简单的事情。因此，我们很难想像通用汽车若没有进行这一系列的改革，今天的通用汽车甚至于美国的经济与社会会是怎么样的一番景象？Jack Smith 深知凭其一己之力，是难有大作为的。因此，他组成委员会推动各项改革，如此一来，改变的决策是大家做的，这样他巧妙地避开了改革
6、与政治之间的问题，各高阶主管也就乐意放手去进行改革，这应该是 Jack Smith 善于管理的一种技巧。4、重建责任中心通用是一个高度分权化的组织，因此各责任中心之间也有交易。有时如 Chevrolet 卖给 Pontiac 的产品，其所赚的利润比卖给外人的还高，Jack Smith 认为这是灾难的根源。因此他改变责任中心的定义，将原本以产品线为基准的责任中心制，改成以地区差别为基准的责任中心。就因为这样的改革，很多地区性的资源及功能集中化了，也产生了综合效果。在这样的改革下，各单位的目标只有一个，那就是如何达成地区性的目标。5、培训发展人力资源Jack Smith 在离底特律不远的地方(Wa
7、rren)成立 Knowledge Center，专门负责员工训练发展。这项简单的作法，让员工快速学到新的生产技术，他们很快运用新学来的技术与观念，减少了零件的品项并降低了 10以上的制造成本。Jack Smith 认为，发展员工的知识与能力是最重要的工作，他成立 Knowledge Center 的目的在于发展员工的知识与智慧，这项投资很快就得到回报。以 Chevrolet Cavalier 车型为例，生产成本降低了 13，这项成就是知识带来的。6、鼓励地区团队组织过去多年来通用汽车公司都是采用高度分权化的组织，这种组织曾经为通用汽车带来空前的成功。但是这种成功，也为通用带来了山头主义。山头
8、主义不仅浪费公司的资源，也创造了许多不必要的工作及官僚体系。Jack Smith 打破这种山头主义，以地区性的责任中心取代产品差别性的责任中心，成功地将不同的山头组成地区团队，促进其发展。（二）业务重构1、创造采购利益Jack Smith 在底特律整合了通用汽车公司在全球 27 个采购单位，并有计划、有系统地与供应商集中谈判，获得大量采购折扣。这一重构行动使通用汽车在 1992 年及 1993 年两年当中，就创造了 40 亿美元的效益。2、减少零配件品项通用汽车一直是一个高度分权化的组织，因此每一个事业单位都按照自己的需求及想法，发展车辆的零件及电脑系统等。Jack Smith 认为这个制度是
9、祸乱之源，因为如此一来，零件项数太多、系统复杂，不仅效率差，更无法获得综合效益。因此，他要求各事业单位统一通过共用零配件及电脑系统来简化工作、降低成本，以提升效果及效率。这一项努力取得明显绩效，如对中型车而言，从原来每卖一部车损失 2000 美元，重构后提升到每卖一部车就赚 1800 美元。此外，由于工作的简化、效率的提升，新车的开发时间也由 72 个月大幅缩减到 37 个月。3、改变销售策略特别值得一提的是，Jack Smith 在销售政策上也进行了改革，他大幅减少出售给租车公司的车辆。以往通用汽车平均每年销售八十万辆汽车给租车公司，租车公司在购得新车出租几个月后，就将车子（此时已经是二手车
10、了）以较低的价格转卖其他人。很快的，越来越多的人发现，只要支付一部新的 Buick 价格，就可向租车公司买一部二手货的 Cadillac（此时 Cadillac 只行驶了几千英里而已） 。因此，部分消费者宁可买租车公司的二手车，也不愿意买新车（通用汽车五个主要品牌车辆依价格区隔顺序为Cadillac、Oldsmobile、Buick、Pondiac 及 Chevrolet） 。Jack Smith 为有效止血，断然将卖给租车公司的车辆减掉一半，由于此一平凡的策略，通用汽车公司每年减少四亿美金的亏损。4、整理产品线通用汽车有十二个基本的产品模组（Platforms） ，一个模组可能是前轮带动的小
11、型车或后轮带动的大型车（模组的定义一般都是以制程及产品的组合而定，换言之，不同的制程与不同的产品就有不同的模组） 。Jack Smith 为此对其进行了精简，由于此一项精简，工作大量简化，工厂弹性增加，存货下降，生产规模也跟着提升5、改变产品开发模式通用汽车每年都是拨 20 亿美元从事产品开发工作，但是，实际的开发费用往往都会高过预算，因此，开发工作只好叫停。直接的影响是新车上市严重落后，而间接的影响则是推出的新车已经不是最新的款式了。因此，Jack Smith 采取一系列措施改变产品开发模式。6、改变产品组合观念。通用汽车有五个主要产品线，原来每一个产品线，都有属于自己的产品组合，并形成以自
12、己为唯一考虑的产品组合观念。因此，有时候 Buick 的产品难免与 Pondiac 及 Oldsmobile 的产品在同样的区域里竞争，长此以往容易造成市场的混乱及消费者的迷惑。Jack Smith 彻底将这个产品组合观念打破，并采取以通用汽车全公司为基准的产品组合观念。（三） 、财务重构建立公司财务的远景目标Jack Smith 清楚地告诉股东通用汽车的使命是什么，取得股东的支持后，他更清楚要在公司内部设定财务、品质目标。这个目标代表一个期望及一个方向，更是衡量各个单位及个人绩效的准绳。Jack Smith 深知企业使命与远景目标的重要性，因此在 1993 年他向股东表示，通用汽车公司的远景
13、目标是要成为全球交通运输界的第一。此外，他更订定一些非常具体的目标，如：1996 年前通用汽车的品质必须是全美第一、未来五至六年间通用汽车的生产力必须比美 TOYOTA，这个目标揭示了远景，也提供了方向，更激励了通用汽车长久以来被 TOYOTA 压抑的灰暗心理。三、通用汽车公司重构成功的关键从通用汽车公司重构的成功说明，公司重构必须勇于抛弃过去的成功。美国通用汽车公司富可敌国，一年的营业收入足可抵上三十个国家的 GNP，这种成绩是长久努力累积而来的。Jack Smith 深知成功会带来自满，自满不去除，跟随而来的就是短视与衰退。因此，他设立策略委员会，透过自己人来检讨过去、否定过去、面对现实、
14、掌握机会、发展目标。策略委员会人人都会组建，成立委员会并不足奇，弥足珍贵的是勇于否定过去的成功。通用汽车公司重构成功的另一个关键在于要认识到重构是必须的，而不仅仅是应该的，要勇于改革，进行管理变革。Jack Smith所推动的十几项事情都是“改革” 。改革就技术而言，是一件非常简单的事情，但是执行改革是最难的一件工作，针对通用汽车这样一个几十万员工的大帝国，要在短短二年半的时间内推动这么多的改革，绝不是一件简单的事情。我们实在很难想像通用汽车公司若没有进行上述的改革，今天的通用汽车甚至于美国的经济与社会会是怎么样的一番景象？通用汽车公司重构成功的第三个关键在于要形成一个管理哲学，要让公司的全体
15、员工达成共识，为配合公司重构而共同努力。Jack Smith 深知凭其一己之力，是难有大作为的，因此，他组成委员会推动各项改革，如此一来，改变的决策是大家做出的，因而巧妙地避开了改革与政治之间的问题，各高层主管也就乐意放手去改革，这实在是 Jack Smith 善于管理改革的技巧。从 Jack Smith 两年半重构中的作为来看，似乎并没有什么惊人之举。但若从这些作为所带来的效益来看，则不得不承认他的作为十分惊人。四、通用汽车公司在亚洲地区的重构策略（一） 收购大宇汽车公司美国通用汽车公司 2001 年 5 月 30 日下午正式向韩国“大宇汽车”出售事务局及大宇汽车公司的主要债权银行韩国产业银
16、行递交了有关收购“大宇汽车 ”的提案。据大宇汽车公司债权银行的有关人士透露，通用汽车公司递交的提案主要包括了收购价格、收购对象、协商日程及协商方法等内容。通用汽车公司与债权银行谈判的焦点主要有四个，一是通用汽车公司是否全部收购大宇汽车目前在国内的工厂；二是通用公司收购后是否能继承原有的雇用关系；三是有关大宇汽车的减债和减税问题；四是收购后成立新法人的持股比例问题。韩国舆论一般认为，通用汽个公司很可能提出选择性的收购而不是全部收购。收购大宇汽车公司将是通用汽车在亚洲地区重构的一个重要策略。（二） 通用汽车公司在中国的发展战略1、 重视开发中国市场。通用汽车公司现任总裁瓦格纳说：“通用认为，世界上
17、没有一个国家象中国这样更具发展潜力，到 2025 年，中国的汽车市场预计将与今天的美国市场一样大，即达到 1700 万辆。中国终将成为世界上最大的汽车市场。 ” 同时，通用汽车对中国西部市场也充满信心。2000 年底，通用汽车宣布与中国华星汽车贸易(集团) 公司全资子公司四川西南进口汽车贸易有限责任公司签署特约零售商协议，标志着通用汽车进口车产品将正式进入中国西部市场。 除了与特约零售商签约以外，通用汽车还携旗下著名品牌“欧宝” 及“凯迪拉克”的多款车型首次亮相“2000 成都国际商务、家用汽车展览会” 。2、与中国公司建立战略伙伴关系，实现“双赢” 。通用汽车公司总裁瓦格纳在 2000 年
18、11 月在参加上海市长国际企业家咨询委员会时接受了记者的专访，当记者问到在中国加入世贸组织之后，通用汽车公司是否打算在中国直接收购、独资生产汽车，而不是在中国寻找合作伙伴，共同发展时，理查德瓦格纳回答道：“有些公司在收购别人，更多的公司在出售自己，只有少数公司会继续独行其是。而通用相信依靠伙伴及联盟关系在新世纪最有可能获得成功。 ”“几年前，当亚太地区遭遇经济危机时，有些外资公司背起行囊离开了这里，而通用却增加了投资，通用在中国的投资已达 20亿美元。上海通用汽车是目前通用在中国的六家合资企业的旗舰，而且它已经成为通用汽车的模范工厂。 ”瓦格纳进一步说明，通用为什么在直接兼并收购极为盛行之时，
19、却要致力于建立这种战略伙伴关系， “通用认为这是完成新一轮全球化的重要举措之一。建立伙伴关系，首先能使更多的产品更快地推向市场；其次可以帮助通用更好地开发未来的创新概念车；第三可增强通用在那些并非强势领域的竞争实力；第四是可以帮助通用开发满足当地市场需求的产品。 ”同时，瓦格纳认为，单纯出口将要面临两大风险，其一是汇率风险，其二是产品未必适合当地需求。而后一点尤其与通用的经营理念格格不入，通用希望能更多地了解顾客需求，并在当地的经济发展中发挥作用。（参考资料：经济日报网络版、新华网、 中国经济时报网络版有关报道）附：美国通用汽车公司（GM）通过分立 EDS 公司而进行的成功重构GM 公司 19
20、95 年 8 月 7 日宣布通过分立创设 EDS 公司，这看起来只是 GM 公司出售其非机动车经营单位行为模式中的一部分。1995 年 6 月 GM 公司出售了它的全国轿车租赁单位。在将 EDS 分离出去后，GM 公司就只有一个非机动车经营单位哈斯（Hughes）电子公司了。GM 宣称他们没有将哈斯分离出去的意图，因为作为战略性资产，它具有技术兼容性。EDS 为政府机构和其他公司提供广泛的信息处理服务。它被认为是“信息外部采集法”的创设者，即将电脑处理交由第三方专业公司。EDS 出售多样的远距离通讯设施、系统整合器和电脑服务。EDS 约 35%的业务与 GM 公司有关。EDS 的一些顾客包括与
21、之有着为期 10 年价值 32 亿美元合同的施乐公司。它还为英国内收入部提供服务。EDS 网是公司的全球数字网络。该网络每天处理约 4300 万美元的业务，连接 41.1 万台个人电脑，其信息储藏能力是国会图书馆的 45 倍。EDS 还已涉足新兴的健康信息技术。EDS 公司的历史比较有意思： 1962 年：罗斯帕洛特（Ross Perot）用其妻子 1000 美元的储蓄成立了该公司。 1966 年：EDS 公司涉及医疗行业。 1968 年：EDS 公开上市，股票价格为 16.50 美元。 1979 年：派代表团去解救被伊朗扣押的两名公司雇员。 1984 年 10 月：GM 公司以 25 亿美元
22、的价格收购了 EDS 公司。帕洛特收到近 10 亿美元的现金及大量的 GM 公司优先股。GM公司持有 EDS 公司 100%的股份，并发作了一种新的称为 E 股的 GM 公司股票，该股票由公众持有 70%，GM 下属的 Hourly工人养老基金持有 30%。E 股股东会收到 EDS 公司的分红以及相对 GM 公司股东 1/8 的 GM 公司净资产清算权。另一条款规定，如果 GM 公司出售的 EDS 公司的股票超过一半，它必须在市场上以 20%的溢价用 GM 普通股收购 E 股。 1984 年秋：罗斯帕洛特加入 GM 的董事会并开始公开批评公司的管理层。 1986 年秋：GM 公司与 AT&T
23、公司商洽准备将 EDS 部分或全部出售,但没有达成协议。 1986 年 12 月：EDS 公司的一个主管莱斯阿尔伯萨（Les Alberthal）在帕洛特和其它三个高层主管离开公司后成为 EDS公司的总裁。GM 公司为帕洛特先生持有的优先股支付了 7.43亿美元并为他持有的价值 1200 万美元的 E 股支付了一定的溢价。帕洛特先生才同意退出 GM 公司的董事会。 1993 年春：EDS 公司和英国电讯 PLC 公司商谈关于出售 25%E股的事宜，但没有达成协议。 1994 年 7 月：EDS 公司寻求通过分立的方式从 GM 公司中分离出来并随后与飞奔（Sprint）公司合并。飞奔公司愿意接受
24、EDS 公司的要价。 1995 年 3 月：GM 公司向其养老基金捐献评估价值为 63 亿美元、帐面价值为 1.73 亿美元的 E 股。 1995 年 7 月：EDS 公司以 3 亿美元的价格收购 A凯尼（Aearney）咨询公司。 1995 年 8 月 7 日：GM 公司宣布将通过以 GM 公司股票交换EDS 公司股票的分立的方式将 EDS 公司分离出去，交易的市场价值约为 220 美元，几乎是 GM 公司在 1984 年收购 EDS 公司价格的 10 倍。此次分立交易符合国家税务署的税收规则。公布的关于进行分立的原因是想使 EDS 公司面对迅速变化的竞争环境在调整自身业务方面具有更大的弹性
25、。有关的新闻报道还说 EDS 正准备进军多媒体和网络服务。一个独立的 EDS 公司在与通讯公司兼并时具有更大的弹性，与通讯公司合并符合未来信息时代朝垂直整合方面发展的一般趋势。同时当初 GM 公司兼并 EDS 的最初动机现在已经不再发挥作用了。1984 年 GM 公司董事会主席罗德 B史密斯（Roger B.Smith）认为收购 EDS 是公司为 了实现多元化经营向高科技进军以减少汽车销售的周期性波动。它还希望 EDS 能够给它的自动化车间带来革命，但这一目标并没有达到。它还认识到 GM公司没有必要因为要购买计算机服务而拥有 EDS 公司。这样，GM 公司和 EDS 公司之间的故事表明一项战略性动议并没有达到其预期的目标。然而，公司在 10 年间市值从 25 亿美元升至 220 亿美元，表明 GM 公司获得了资本利得且管理层获得了学习经验。当竞争环境改变，公司的战略也应调整，分立只是一种公司重组的方法。
