1、1,领导力开发与实践,2/78,奇瑞大学,2011年5月16日,知人善任，修己安人,故事：动物园救掉入老虎饲养区的孩子别人推我下去的启示：领导也是别人推上去的（并非先天具备领导力，需要后天学习）,进电梯的第一个动作是什么？启示：你并不完全了解你自己招聘广告：我们不教人礼貌，我们雇佣有礼貌的人启示：人性很难改变领导者最大的挑战领导自己，知人善任领导的最高境界培养下属的领导能力,3/78,奇瑞大学,2011年5月16日,知人善任，修己安人,知人者智，自知者明启示：领导需要对人非常敏感案例分享：刘邦、项羽用人；刘备、曹操用人 刘备：用人之善，用人如人 曹操：用人之恶，用人如器,4/78,奇瑞大学,2
2、011年5月16日,评价领导的理论,PM理论： P，Performance，绩效，M，Maintenance，维持。他认为，绩效和维持是中高层管理者最重要的两项职能。P职能主要是制定目标和计划，并对自己管理的团队施加目标压力，考察的是管理者为实现管理目标而付出的努力；M职能主要是建设团队，给团队的每一位员工以关心和帮助。 三偶先生根据对十多种职业、15年时间、15万人次的测量，得出的结果是：在四种领导风格中，PM型最佳，pm型最差，Pm、pM居中。,5/78,奇瑞大学,2011年5月16日,中国PMC理论P, Performance 绩效M, Maintenance 维持（人际）C,Condu
3、ct 品行中国领导者不一定是能力最强的，而是心胸最开阔的惠普CEO马克.赫德辞职事件,评价领导的理论,6/78,奇瑞大学,2011年5月16日,情境对人的作用强情境可以改变一个人的性情。如：监狱、军队企业是弱情境企业不是改变人的,7/78,奇瑞大学,2011年5月16日,知人善任，修己安人,人有两点很难改变：1、Personality，性格，个性 用其所长，纳其所短 优秀的领导用人如下象棋，普通的领导用人如下跳棋2、Value 价值观用人：选择和组织价值观相近的人,8/78,奇瑞大学,2011年5月16日,影响工作动力的两个维度,个人的价值观、理念是否清晰组织的价值观、理念是否清晰,个人， 清
4、晰,组织，清晰,不 清晰,不 清晰,影响最大 6.5分,第二 6.15分,第三,第四,9/78,奇瑞大学,2011年5月16日,应用：怎么领导刚毕业的大学生？ 谈：个人的理念、价值观是否清楚，明确工作动力的基石。故事：蝎子过河（青蛙）的故事启示：预测一个人未来行为最好的指标是他过去的行为,10/78,奇瑞大学,2011年5月16日,识人：品行（原则性）,太有原则：财务、质保、技术,没有原则,领导者最能用,最不能用，蝎子,11/78,奇瑞大学,2011年5月16日,识人,灵魂学说-颅相学说-心脏学说-大脑学说,颅相学说推荐书籍：冰鉴曾国藩,回答问题向左上方看，正常向右上方看，异常推荐：千谎百计,
5、12/78,奇瑞大学,2011年5月16日,哈佛教授关于领导力的两点忠告,你知道你在别人心中的印象吗？你知道你带给别人的影响吗？领导力的本质是影响力,13/78,奇瑞大学,2011年5月16日,影响力,直接影响力,间接影响力,建规章制度,文化、价值观影响,盖洛普研究：员工参加公司，离开经理,14/78,奇瑞大学,2011年5月16日,领导者的六个层次,一流的领导是自己不干，下属快乐的干二流的领导是自己不干，下属拼命的干三流的领导是自己不干，下属主动的干四流的领导是自己干，下属跟着干五流的领导是自己干，下属无事干六流的领导是自己干，下属对着干,15/78,奇瑞大学,2011年5月16日,中国式领
6、导的二重特征,知人善任修己安人,中国式领导：家长式领导优秀领导者的做法：把员工对管理者个人的忠诚转化为对倡导的文化、价值观的忠诚。,16/78,奇瑞大学,2011年5月16日,测试：杰出经理的素质,每人根据重要程度将1-15题重新排序（1最重要，15最不重要）。小组讨论要求： 分组讨论，积极参与，团队竞赛，启迪思维 再次排序。有无改变？,17/78,奇瑞大学,2011年5月16日,18/78,奇瑞大学,2011年5月16日,分数计算方法,个人差=绝对值（个人-研究）小组差=绝对值（小组-研究）个人得分=个人差小组得分= 小组差小组平均分= 小组得分/小组人数小组改进分=小组平均分-小组得分个人
7、差在3分以上的打，个人差值最大的题目打！,19/78,奇瑞大学,2011年5月16日,领导者之所以成为领导者,是因为你有追随者,没有追随者，你什么都不是 彼得.德鲁克,20/78,奇瑞大学,2011年5月16日,优秀企业员工的三大特征,高满意度高承诺感（忠诚度）高卷入度,从业绩本身提高员工的满意度把握主导需要（工作动力的主要来源_会识别）客户管理管理重点不是更满意而是及时消除客户的不满意,社会规范关系-心理契约经济规范关系-经济契约,社会契约规范一旦被打破很难恢复启发：越困难的时候对下属要有越多的人文关怀（增加心理契约的影响）,21/78,奇瑞大学,2011年5月16日,能改变的就改变不能改变
8、的就改善不能改善的就承担不能承担的就放弃,海底捞案例,22/78,奇瑞大学,2011年5月16日,23/78,奇瑞大学,2011年5月16日,24/78,奇瑞大学,2011年5月16日,25,30,40,45,25/78,奇瑞大学,2011年5月16日,26/78,奇瑞大学,2011年5月16日,27/78,奇瑞大学,2011年5月16日,28/78,奇瑞大学,2011年5月16日,29/78,奇瑞大学,2011年5月16日,如何进行自我领导力的开发？,人格了解与自我领导力开发情商发展与自我领导力开发权力使用与自我领导力开发,30/78,奇瑞大学,2011年5月16日,31/78,奇瑞大学,2
9、011年5月16日,大五人格模式,外向程度指个人在人际关系上的舒适程度。外向的人通常比较合群、肯定自我、善于交际；而内向者则较保守、腼腆、安静。合群程度指个人顺服他人的程度。合群度高的人合作性强、亲切又容易相信别人；低的人就显得冷漠、不易相处、常常意见不合。,32/78,奇瑞大学,2011年5月16日,大五人格模式,责任感(正直)衡量个人是否值得他人信赖的程度。责任感重的人认真负责、组织性强、可靠勤勉；没责任感的人则是心烦气燥、组织力差、不牢靠。情绪稳定（对领导很关键，优秀领导者学会管理自己和他人的情绪）指个人对压力的容忍度。情绪稳定的人相当冷静、自信、胸有成竹；情绪不稳的人则是神经质、焦虑、
10、颓废及局促不安。,33/78,奇瑞大学,2011年5月16日,大五人格模式,开放性（优秀研发人员特征）指个人好奇及迷恋新奇事物的程度。喜欢尝新的人多半颇具创意、好奇心重、观察敏锐；不愿尝试的人则显得保守、安于现状。,34/78,奇瑞大学,2011年5月16日,大五人格模式的应用,责任感与工作绩效成正相关外向程度可预测主管人员及销售人员的工作表现开放性可预测培训绩效,35/78,奇瑞大学,2011年5月16日,测试：大五人格测试,测试：受人尊敬的领着品质特点调查表,36/78,奇瑞大学,2011年5月16日,情商与领导力,智商（IQ）情商（EQ)逆商（AQ）,20%的IQ（智商）+80%的EQ（
11、情商）=100%的成功人力管理者需兼具冷静的脑（IQ）、温暖的心（EQ）与开阔的胸（AQ）智商决定你从事什么岗位，情商决定你是否被提拔,37/78,奇瑞大学,2011年5月16日,情绪智力（EI）情商 (EQ): 个体管理自我意识、情绪，激励自我，表现同情心和掌握社交技能的水平,维度 自我意识 情绪管理 自我激励 同理心 社交技能,EQ测试,38/78,奇瑞大学,2011年5月16日,哪种情况下最痛苦？预感到灾难发生 不作为，恐惧 VS 作为避免发生（心理强大的人）灾难发生的一刹那 面对痛苦时，做好每一步灾难发生之后 最痛苦案例：道路与梦想 王石登山的故事,39/78,奇瑞大学,2011年5月
12、16日,面对痛苦时的认知策略,认知重构 （用别人的痛苦滋润自己）不要太看重自己（面对它，接受它，放下它）幸福感=成功/期望员工幸福感的三个基础：1、生活幸福感2、工作幸福感 人做自己喜欢做的事最幸福3、心理幸福感（最核心）积极情绪多，消极情绪少,40/78,奇瑞大学,2011年5月16日,幸福,调查：幸福多和精神有关，不幸福多和物质有关 解决了物质没有不满意 下属对领导方式的认知是幸福的源泉,41/78,奇瑞大学,2011年5月16日,高情商领导者的三大特征,清晰的自我概念与自我认知善于管理自己的情绪感受他人的感受，善于管理他人的情绪,42/78,奇瑞大学,2011年5月16日,人才预测：经验
13、、智商、情商的作用,经验必要：70%成功的经理人都有相关的经验。但仅有经验是不够的，80%失败的经理人也有相关的经验。智商不足以预测成功：60%的失败者有高智商，而成功者中拥有高智商的不到50%。情商最重要：90%的成功经理人有高情商，而失败的经理人中100%都是低情商。,43/78,奇瑞大学,2011年5月16日,经验+情商：成功率 40%，失败率 3%；经验+智商：成功率 24%，失败率 57%；智商+情商：成功率 24%，失败率 4%；结论1.如选择一位经理，最好的组合是相关经验+高情商。2.但如果没有高情商，相关经验+高智商的传统组合在人才预测中更多造成失败而不是成功。 用于中高层人员
14、选拔,44/78,奇瑞大学,2011年5月16日,某公司案例：从下列6位候选人中，选一位担任总经理？排序,45/78,奇瑞大学,2011年5月16日,46/78,奇瑞大学,2011年5月16日,47/78,奇瑞大学,2011年5月16日,讨论：作为经理人,是出主意重要还是拿主意重要决策是选择可接受的方案还是正确的方案,柳传志决策三部曲：听大多数人的意见和少数人商量自己拍板应对两难决策之道1、事先树立游戏规则2、树立规则的权威性,48/78,奇瑞大学,2011年5月16日,沟通,沟通的本质不在于信息发送者，而在于信息接受者不在于你说了什么，而在于别人理解到你说的什么 男性：理性沟通 女性：感性沟
15、通 沟通名著男人来自火星，女人来自金星,49/78,奇瑞大学,2011年5月16日,沟通的功能激励、控制、情感表达、信息交换沟通本身就是激励案例：便签式管理,50/78,奇瑞大学,2011年5月16日,沟通的最高境界听要听到别人很愿意说说要说到别人很愿意听,51/78,奇瑞大学,2011年5月16日,授权,52/78,奇瑞大学,2011年5月16日,53/78,奇瑞大学,2011年5月16日,54/78,奇瑞大学,2011年5月16日,55/78,奇瑞大学,2011年5月16日,56/78,奇瑞大学,2011年5月16日,57/78,奇瑞大学,2011年5月16日,授权,授权不授责，建立在信任
16、的基础上分权建立在制度基础上放权建立在人际关系偏好的基础上授权关键是被授权者的品质：正直、能力、开放性授权领导风格测试,58/78,奇瑞大学,2011年5月16日,59/78,奇瑞大学,2011年5月16日,个人权力的来源,合法权力报酬权力强制权力专家权力关系权力,60/78,奇瑞大学,2011年5月16日,61/78,奇瑞大学,2011年5月16日,家长式领导,权威领导专权差序格局教诲行为,仁慈领导面子圈子（价值理念）,德行领导以身作则公私分明,推荐书籍：领导力的21法则麦克斯.威尔,62/78,奇瑞大学,2011年5月16日,讨论：部署心中理想的领导、最差的领导各是？,低威、高仁、高德 仁
17、主型高威、高仁、高德 明主型低威、低仁、高德 圣主型高威、高仁、低德 帮主型高威、低仁、低德 庸主型低威、低仁、低德 昏主型,63/78,奇瑞大学,2011年5月16日,第二讲 领导力实践,西方领导理论的研究历史：四个时期,注重个人特质,领导者根据环境选择合适的领导方式,高层很难改变下属改变自己适应领导,64/78,奇瑞大学,2011年5月16日,接手公司要做的两件事：1、培训员工2、开除总裁从失败到成功比从借口到成功更重要组织发展的成功受制于领导力的水平,65/78,奇瑞大学,2011年5月16日,1987-2007 世界经理人品质TOP4真诚、有前瞻性、有激情、有能力中国TOP5气量大、有
18、前瞻性、合作、忠诚、公平,66/78,奇瑞大学,2011年5月16日,个人特征：不成功的领导,缺乏培训（学习） 联想三会干部：会干、会说、会写认知缺陷 不能从经验中学习 不会策略地思考（事先计划） 重复同样的错误个性 偏执/被动攻击者（案例：吴士宏逆风飞扬管理人员：思维不能走向偏执） 老好人 自以为是者用人：用其所长，纳其所短,67/78,奇瑞大学,2011年5月16日,对刚毕业的大学生采用的S1,3-5年后的大学生采用S2,7-8年变成经理采用S3,10年后变成副总采用S4,68/78,奇瑞大学,2011年5月16日,69/78,奇瑞大学,2011年5月16日,70/78,奇瑞大学,2011
19、年5月16日,高管理信誉的表现,骄傲地告诉他人，他们是该组织的一分子。 具有很强的团队意识。 把自己的个人理念视为组织理念的一部分。 对组织有归属感和奉献精神。 对组织有一种主人翁意识。,71/78,奇瑞大学,2011年5月16日,低管理信誉的表现, 只在严格监视的情况下才肯工作。 金钱是主要的动力源。 公开场合下说组织的好，私下里却相反。 在组织艰难时刻，会考虑寻找其他工作。 感觉在组织中得不到支持和赞赏。,72/78,奇瑞大学,2011年5月16日,建立信誉最有效的方法,言行一致,73/78,奇瑞大学,2011年5月16日,五种领导行为实践,以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心,74/
20、78,奇瑞大学,2011年5月16日,以身作则,明确自己的理念，找到自己的声音。使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。,案例：TCL契合度的研究，李东升用鹰的重生激活企业文化、员工的普遍认可槽刻出习惯，习惯出文化,75/78,奇瑞大学,2011年5月16日,激励人心的7项原则 制定清晰的标准 盼望最好的结果 注意他人的行动 个性化地认可别人的贡献 讲故事 创造集体主义精神 树立榜样,76/78,奇瑞大学,2011年5月16日,王道管理,77/78,奇瑞大学,2011年5月16日,不战而胜无为而治顺其自然,事业心,上进心,责任心,仁义礼智信,有令必行,把事情作对,正确的做事（主动形成方案、计划做下去）,做正确的事,人性的三大秉性：趋利、避害、繁殖,78/78,奇瑞大学,2011年5月16日,送礼物,有选择不如没选择送小范畴里贵重的东西；不送大范畴里便宜的东西,
