1、对标管理 环节监督 锅炉车间特色化管理汇报材料一、引言锅炉车间在长期以来的生产管理实践中一直存在着工艺指令、制度执行不能坚持始终；生产管理环节时常出现脱节、交接不清；部分职工工作任务完成质量不高；干部对现场的管理监督职责履行不到位等问题。从而造成生产管理水平不高、生产管理任务完成打折扣、部分生产管理指标完成不好、一些问题长期得不到根本解决。如锅炉熄火虽然是煤质差的原因，但如果我们把入厂煤认真查到每一车上、把配煤工作做到每一斗上、把燃烧配风做到勤观察调整上。可以相信锅炉熄火的几率将大为减少。究其原因：我们认为生产过程就象环环链条一环紧扣一环，每一环链条都起着承上启下的作用，如果任一环上的岗位职工
2、不按时完成规定任务，它就会阻碍后续环节任务的完成，浪费前面环节的工作努力，严重时甚至会造成“肠粳阻” 。如果有多个链环出现问题，那就会造成整个生产链条效能低下，问题故障不断。前面所说熄火的问题长期不能得到控制就是这个原因。那么又是什么原因造成职工不能保质保量完成任务、造成生产环节脱扣掉链的呢？通过我们认真梳理、分析、思考得出基本结论是：首先我们每个岗位有职责、管理有制度，但是因为没有明确细化、量化每个岗位的工作任务和工作标准，使职工对自己岗位的工作内容以及每一项工作应达到标准的认知就比较模糊，形成职工按标准完成工作任务的自觉性和主动性较差；其次我们在绩效分析上也没有对职工工作的“量”和“质”进
3、行定性定量的分析评估，从而导致职工的绩效不能得到真实的反应，对职工绩效导向激励的作用没有很好地发挥出来；再次对不同生产环节的不同生产工艺特点所应采取的控制措施和管理手段缺乏分析研究，在管理环节上形成了责任不落实、责任人不落实、措施不落实的局面。使生产过程环节特别是重点环节缺乏监督管理，从而时常造成问题得不到及时的发现和解决，安全稳定长周期生产得不到有效地保证。这一问题长期困扰锅炉车间的干部职工，我们深查主观原因、剖析问题本质，找出管理上不去的根本还是夯实“三基”的思想没有真正建立起来、管理行动上没有真正落实好精细实；管理上的盲区和问题没有深查细找、举一反三、见子打子的多；建章立制、绩效考核的更
4、新完善没有跟上管理进步的要求。于是今年初，车间狠下功夫完善制度、细化量化岗位工作任务和工作标准，落实环节责任人和监控措施，建立并推行“对标管理、环节监督”的特色化管理模式。二、特色化管理的实施“对标管理，环节监督” ，顾名思义就是制定各岗位工作标准，班组长对照标准来进行管理，在生产管理过程中突出重点环节，由车间派专人对重点环节进行监督。具体实施措施如下：1、准备期：车间在 09 年初的工作计划会上提出该管理方法的理念，在 2-4 月份内组织领导、车间技术员、班组长召开了三次相关讨论会，在会上对锅炉车间部分已有制度进行了修订，对各岗位工作职责进行了细分，对各岗位工作质量进行了量化，最终在 4 月
5、份制定出了锅炉车间各岗位工作执行标准及考核规范 。该标准含盖了整个锅炉车间 11 个岗位的所有岗位工作执行标准和考核规范，其中燃运片区 4 个岗位 67 项标准，锅炉片区 5 个岗位 72 项标准，电除尘片区 1 个岗位 12 项标准以及脱硫新岗位的 10项标准。通过对岗位标准的建立车间希望职工能严格做到“一岗一标” ，让各岗位工作任务达到标准化。另外对整个生产过程，车间将其内容标准化、过程节点化，然后找出其中最容易出问题和最重要的环节进行重点监督控制，建立片区生产管理过程重点环节控制检查考核表 。最后针对上述两个规范和制度，车间设定了具体监管人员，落实了责任人，并制定出相应的管理措施。2、具
6、体实施阶段：车间在 09 年 4 月末向班组下发了锅炉车间各岗位工作执行标准及考核规范 、 片区生产管理过程重点环节控制检查考核表和具体实施措施，以班组为单位组织学习，务必使每一位职工对该岗位的职责和质量了解和吃透，最后落实到工作中、行动上。特色化管理在 09 年 5 月开始实施，具体实施步骤为：1、对标管理：首先车间研究制定各岗位标准组织学习各岗位标准职工在生产工作中严格按照标准化操作（班组长进行监督考核）职工对照标准进行自我总结班组长将意见反馈到车间（班组对比、班组总结）实施流程为：图 1 对标管理2、环节监督：首先车间组织研究选定生产中的重点环节拟订人选对重点环节进行监管，所拟订人选负责
7、对职工在重点环节生产过程中的操作进行逐项检查，统计不合格项，然后在每月的生产会上对不合格项进行通报和分析，找出不合格项原因，并和上月不合格项进行对比，制定整改措施。班组在管理过程中负责按标工作，并在班组间进行不车间制定岗位标准 职工学习并对标工作 班长进行监督考核意见反馈合格项的对比，寻找改进方法，最后逐步整改。措施流程图如下：生产过程中的重点环节车间制定专人监管：对标逐项检查、统计不合格项班组按标工作每月分析不合格项和原因，并制定整改措施班组不合格项对比图 2 环节监督3、在对班组进行对标管理、对重点环节进行环节监督后，车间不难在班组的管理和日常重点环节监督过程中发现这样那样的问题，于是车间
8、又专门地成立了监督检查小组，小组主要职责就是督促 “对标管理和环节监督” 过程中的不合格项进行整改，对容易造成不合格的地方进行分析，找出整改对策。三、特色化管理执行评估成果：自从 09 年 5 月锅炉车间实行“环节监督，对标管理”以来，取得了较好的效果。具体成果如下：1、2009 年 5 月至 11 月车间一共对 105 车煤进行单样实验，其中符合拒付款 27 车，累计 865.62 吨，另外滴水36.21 吨，共为总厂挽回经济损失 49.6 万元；2、至 2009 年 5 月以后车间未发生一起锅炉因煤质引起的熄火事故；3、因煤质造成的设备磨损降低，磨损泄露检修次数较去年同期大幅度减少，现场清
9、洁状况明显提高；010203040505月 6月 7月 8月 9月 10月08年 磨 损 检 修 次 数09磨 损 检 修 次 数图 4 锅炉因煤质量原因造成设备故障统计注：08 年 7-8 月锅炉大修4、2009 年 5 月至今锅炉职工巡检发现重大事故隐患 5 项，其中危及全厂生产运行的 3 项。5、故障缺陷去年同比下降幅度较大，出现超温超压情况较去年同期下降。0501001502002503005月 6月 7月 8月 9月 10月08锅 炉 车 间 检 修 次 数09年 锅 炉 车 间 检 修 次 数6、特别是在 6 月开始响应总厂节能号召，车间群策群力迄今为止共配烧二级高硫煤 10 万吨
10、，为总厂节约资金达650 余万元；7、通过新管理方式的实施，车间职工主人翁意识明显增强，职工素质进一步提高，在每月的不合格项数量上也由最初的 40 余项下降到如今的 10 项左右，车间逐渐形成比学赶优的良好事态。051015202530354045505月 6月 7月 8月 9月 10月输 煤 1班锅 炉 1班煤 管 1班图 3 不合格项统计表思考：同样在新方法的执行过程中，我们也不可避免的遇到了一些问题，如下：1、 职工、班组接受新事物难度较大；2、 多年养成的一些不良习惯在短期内无法改掉；3、 标准化一些部分还不够细，不够人性化；针对这些难题，一方面，车间加强职工教育培训，采用座谈会形式和
11、领导下现场谈心交流的形式，对职工进行良好的思想建设，提高其责任心，培养严谨的工作态度。另一方面召开专门的班组长会议，针对新制度下出现的管理难题进行管理知识的培训，加强班组长和班组职工之间交流，做好桥梁沟通作用。延伸：在开展特色化管理的同时车间领导和技术骨干采取多看、多听、多想的方法完善、精练原有方法，努力使现有管理水平更上一个台阶。在未来几年内车间的特色化管理工作安排为：1、提炼现有制度，固化部分标准。对实施效果较好的制度和标准进行测评，找到问题进行改善，并将完善后新的标准和新的制度固化下来。2、持续执行“对标管理、环节监督”制度。建立“对标管理、环节监督”长效机制，保持生产管理链条的完整性、
12、制度执行的连贯性、提高职工能动性，杜绝短期的热情膨胀，建立稳定、长期的工作执行标准。 3、继续提高职工职业意识。通过职工对照标准做工作，班组长对照标准监管工作，在对标中不断改进，不断提高，使职工责任意识加强，培养严谨的工作态度。在新的管理方式的实施中，锅炉车间对每个岗位进行了工作标准化，并将生产过程中的重点环节纳入车间管理范畴，通过明确标准、落实责任人、强化力度，确保管理链条不脱节。细化量化标准化各岗位职责，严格职工对标工作，提高了工作质量，落实了执行力，是完成管理目标任务的基础保证。通过环节监督、对标管理，锅炉车间全体职工掌握了自身工作标准，抓住了工作重点，使特殊环节得到了重点监督和控制，较好的完成了对各部分的管理工作，促进了生产。我们感到在生产管理系统或某一局部管理区域，实施工作环节的重点监管和对照标准管理是可行的，下一步工作将对该制度进行全面推广。锅炉车间2009-11-04
