1、 项目管理手册 All Rights Reserved by original authorsEdit by Camfay Workshop 说明：项目管理知识体系整理。内容来源于各种项目管理教材、资料及相关实践。通过摘录其精华的精简版本。标记： 说明：项目管理体系标题： 大标题：+粗体字； 小标题：+粗体字正文中需要强调的部分： 粗体字正文中的列举： 第一层列举 第二层列举概念和名词： 灰色底纹名言引用： 淡黄色底纹： 红色底纹白色字体： 蓝色底纹白色字体项目文件： Index项目项目 管管 理理 概概 要要 产品生 命周期 项目生命周期 产品生 命周期和 项目生 命周期的区别 按项目阶段划
2、分 的可能 的工作结果 项目管 理面 临的挑战 项项 目目 组织组织 企业 组织概念 项目组织概念 不 同组 织结构 比较 你的组 织是否 适合 项目 导向型风格？ 建立稳定的 项目 管理 项目管理文化 项目管 理信息 系统 项目管理 办公室 发发 展展 项项 目目 经经 理理 项目经理所 需要的素质 培 养和选拔项目经理 项目项目 论论 证证 项目论证 的基本概念 项目 论证的常用分析技术 项目项目 界界 定定 项 目的 利益相 关者 工作陈述 报告 责任矩阵 项目沟通 计划 项项 目目 计计 划划 问题、 前景 和使命 SWOT 分析 风险 管理 WBS CPM PERT 项目 资源分配
3、项目 估算 制定项 目计划 计划 平衡 项目控制项目控制 项 目检查 项目会议 挣值 分析 变革 管理 绩效评估 项项 目目 领领 导导 和和 沟通沟通 项目 领导 项目沟通 多项目管理和企业项目管理多项目管理和企业项目管理 多项 目管理项目管理概要 所谓项目，即是我们只做一次的工作。项目管理体系 产 品生 命周期产品的生命周期分析 ：表示在这个时间点产品机会出现。0T：表示在这个时间点产品机会被识别或认知。 （提出项目建议书）p：在决策后，产品研发项目开始正式启动。 （下达开发任务）b：产品规范的冻结点（项目计划完成） 。fT：开始制造产品。r: 首批销售。s：收支平衡点。beT： 产品从市
4、场消失。在竞争中保护自己的方法是： 缩短设计周期（1） 采用当今先进的设计方法，如速成原型法。（2） 采用先进适用的项目管理 缩短前期周期（1） 向 方向左移 ，即减少组织惰性，提高决策和项目准备的效率。pTb（2） 向 方向左移 ，即紧密监控市场，紧密联系客户，关注竞争着并0p预测市场趋势。（3） 把 移到 的左边，即你是市场的领导者，而不是追随者，你的公bT0司在市场机会出现之前就已经开发你的产品。对于产品的开发，不要试图模仿，要谋求取代。 “开发同样好的产品同他们竞争” ，这样的想法是错误的；正确的想法应该是“让我们开发出更好的产品来把他们击败。 ” 项目生命 周期界定 计划 实施 总结
5、项目规则通过之后，开始制定项目计划。当然，当那些关于如何执行项目的细节都制定出来之后，一些项目规则也要适当进行修改。因而在计划阶段末期，项目各方人士不仅要讨论通过计划，还要讨论对一些规则进行必要的修改。 产品生 命周期和项目生 命周期的区别产品开发活动中包括多个项目，而且每一个项目都需要作为完整的项目来管理。能够认识到这一点，是成功进行项目管理的一个关键。 按项目 阶段划分的可能 的工作结果项目界定 章程 工作陈 述报告 责任 矩阵 沟通计划 重要性顺 序评估指南（Order-of-magnitude estimating guidelines）项目计划 风险档案 风险日志 风险管理计划 工作
6、分 解结构 任务规模指南 网络 图(P ERT) 甘特图 成本估算工作表项目实施 面向不同听众的项目情况报告 成本与进度跟踪图表 会议日程，包括公开任务报告 成本跟踪指南 问题日志 变革请求表 变革日志项目总结 项目后期的评估日程表及指南 项目后期的评估报告 客户满意度测评 项目历史文档指南 项目总结报告项目章程作为一种宣言，它可以以备忘录、信件或者电子邮件等多种形式存在。 项 目管理面临的挑战 新的商业环境 为了使公司更具有竞争力，公司必须精简。压缩公司规模的时候，中层管理人员尤其首当其冲，因为他们被认为是对经营毫无价值的，只不过是增加了官僚机构的膨胀而已。 为了加快公司的反应速度，减少组织
7、层次，实现组织结构扁平化。 加快决策速度和让顾客满意的双重需要导致需要给职员授权。给职员授权改变了“经理”所扮演的角色，从一个活动的指挥员变成了一个支持者。 节约成本的需要导致公司更多依赖于外部人员来帮助他们完成工作。即使公司精简了，但其业务却可能会增多。这种明显的矛盾使得利用外部产品或服务成为可能。 传统项目管理方法的症结 忽视了顾客的重要性项目管理中，注重成本时间性能 3 个限制条件与让顾客满意在某种程度上是一致的，因为其中的限制条件之一“性能指标”应该包含了顾客的需要和要求。理论上，这是正确的。然而，在实践中这些性能指标并不能充分反映顾客的需求，因为他们是由缺乏与顾客打交道的训练和技巧的
8、“专家”们制定的，他们并不懂顾客的业务，只凭自己的个人兴趣来设计和制造产品。他们常常倾向于制造一些令同行的专家们羡慕的东西。这种情况下，让顾客满意成为此要考虑的问题。 过分注重方法和工具的应用项目管理同 Gantt 图、PERT/CPM 、S 预算曲线、责任矩阵、资源负荷图等工具如此的密切相关，以至当有人问你：“你懂得项目管理吗？” ，实际上他们是在问你是否懂得如绘制 PERT/CPM 网络图和 S 形曲线这些东西。然而过分注重工具，就容易无暇顾及其他重要的事情，如管理和满足顾客的需求、激励员工以及提高政治技巧等。事实上，往往是由于这些原因而很少是因为 CPM/PERT 系统的崩溃造成项目的失
9、败。 项目范围定义狭窄传统的项目管理通常把项目的生命周期定义为：概念计划执行结束四个阶段，这样的定义往往会使得项目组成员觉得在把产品移交给顾客之后就万事大吉了。如果项目以后出现问题，他们就可以持这样的态度：“项目早已经结束了，所以，这可不是我的问题去找维护人员” 。为了让顾客满意，满目的生命周期必须加以延伸以增加一个阶段“运行与维护”阶段。必须让项目组成员意识到它们的工作并非简单的把项目建成，还必须保证项目移交后能正常运行，令人满意。 项目经理的职责范围狭窄一项对 113 位项目经理的调查问卷指出：只有 29%的项目经理对他们所从事的项目的选择工作发挥了直接的作用；少于 1/3 的项目经理反映他们对项目的盈亏负有责任，实际上，大多数的项目经理反映他们甚至没有足够的预算资
