1、第一节：原型驱动的 iOS 应用设计移动应用设计的核心内容：用户需求（最重要）：产品定位 市场分析用户体验（比较重要）：用户研究 体验设计交互设计（相对重要）：人机交互 操作逻辑用户界面：导航方式 界面设计以用户为中心的设计（UCD）：围绕用户进行设计，而不是让用户去适应产品符合用户的思维和语言惯性；产品的易学程度；对用户的吸引程度； 用户在体验产品前后的整体心理感受。做有价值的应用：对用户的细分功能定位：IOS 平台的人机界面指南中归纳的应用设计的定位方法 四个方向：娱乐 有趣 重要 工具，中心为实用，离得越远，就越纯粹，功能竞争性就越强，不要做大而全市场分析 苹果平台为例用户研究：用户调查
2、（问卷调查，现场调查）用户测试（可用性测试）原型驱动的用户体验设计及用户界面设计应用产品设计流程（UE will 后缀消息时，没有返回值，表示改变前要做的事情。did 后缀消息时，也没有返回值，表示改变之后要做的事情。如：textFieldDidBeginEditing.观察者模式 *观察者（Observer）模式：也叫发布/订阅（Publish/Subscribe）模式，是 MVC（模型-视图-控制器）模式的重要组成部分。 *在软件系统中，一个对象状态改变也会连带影响其他很多对象的状态发生改变。能够实现这一需求的设计方案有很多，但能够做到复用性强且对象之间匿名通信的，观察者模式是其中最为适合
3、的一个。*抽象主题（Subject）：在 Objective -C 中，抽象主题是一个协议，它是一个观察者集合容器，定义了添加观察者（attach）方法、移除观察者（detach）方法和为所有观察者发送通知的方法（notifyObserver）.*抽象观察者（Observer）：在 Objective C 中，抽象观察者有一个协议，它是一个更新（update）方法。*具体观察者（ConcreteObserver）：Observer 协议的具体实现。*具体主题（ConcreteSubject）：Subject 协议的具体实现.通知机制 在 Cocoa Touch 框架中，观察者模式的具体应用有两
4、个-通知（notification）机制和 KVO（Key-Value Observing）机制。通知机制实例：处理通知方法：解除注册代码：-（void）deallocNSNotificationCenter defaultCenterremoveObserver:self;投送通知方法IOS 系统自动投送其他的系统通知:*UITextFieldTextDidBeginEditingNotification*UITextFieldTextDidChangeNotification*UITextFieldTextDidEndEditingNotificationMVC 模式MVC 概述Cocoa
5、 Touch 中的 MVC 模式第四节 UIView 与控件（一）视图“始祖”UIView 家族UIControl 类 非 UIControl 类应用界面的构建层次 三个控件 button label view2视图分类：控件 窗口 容器视图 显示视图 文本和 Web 视图 导航视表 警告框 和操作表标签控件和按钮控件标签控件：按钮控件*按钮的 Type 属性*按钮的 State Config 属性*高亮状态的设置动作和输出口 动作：动作是为了响应一个控件的实践而定义的方法，返回值类型使用关键字 IBAction 声明的方法。-（IBAction）onClick:（id）sender 或-（I
6、BAction）onClicksender 是参数，是事件源，是发出事件的控件对象，可以省略。输出口：为了能访问控件，我们需要为其定义输出口，关键字为 IBOutlet。输出口可以在声明控件变量的时候声明，也可以在定义控件属性的时候声明。interface ViewController:UIViewControllerIBOutlet UILabel*label;在声明控件变量的时候声明输出口的代码property(weak,nonatomic)IBOutlet UILabel *Label;TextField 控件和 TextView 控件 举例：打开文本框 TextField，跳出键盘 T
7、extView 无法关闭TextField：UITextField UITextFieldDelegate键盘的打开和关闭 *“第一响应者”是响应者链中的第一个，不同的控件成为“第一响应者”之后的“表现”不太一致 *TextField 和 TextView 等输入类型的控件会出现键盘，而我们只有让这些控件放弃他们的第一响应者身份，键盘才会关闭。 *需要调用 UIResponder 类中的 resignFirstResponder 方法。关闭和打开键盘的通知： * UIKeyboardDidHideNotification* UIKeyboardDidShowNotification键盘的种类
8、键盘类型选择 Keyboard 选择：defaultASC2 CapableNumbers and PuactutioURL 等等 Return 键的选择 DefaultGOGooglejoinNextRouteSearchSendYahooDone 等等开关控件：功能类似于 Windows 中的复选框，它只有两种状态：TRUE(或 YES)和FALSE(或 NO)，两种状态的切换方法是 setOn:animated滑块控件：在 iOS 开发中滑块的值是 0.0f-1.0f 之间浮点数据，值的设定方法如下：分段控件：分段控件样式：Plain 搜索栏类结构图 查询过滤结果集方法 搜索时指定搜索范
9、围栏 即使用过滤的过程 要用到“逻辑查询条件类”委托对象 *UISearchBarDelegate *UISearchDisplayDelegate搜索栏中输入查询条件： *在搜索栏中输入查询条件，会触发UISearchBarDelegate 委托对象的 searchBar:textDidChange:方法和UISearchDisplayDelegate 委托对象的searchDisplayController:shouldReloadTableForSearchString:方法 *但searchDisplayController: shouldReloadTableForSearchStr
10、ing:方法的优势在于可以控制表视图数据源是否重新加载。点击 Scope Bar 进行切换： *触发 UISearchBarDelegate 委托对象的searchBar： selectedScopeButtonIndexDidChange:方法和 UISearchDisplayDelegate委托对象的 searchDisplayController: shouldReloadTableForSearchScope 方法； *searchDisplayController:shouldReloadTableForSearchScope:的优势在于它可以控制表视图数据是否重新加载点击取消按钮：
11、 会触发 UISearchBarDelegate 委托对象的searchBarCancelButtonClicked:方法。 查询所有分节表视图添加索引：先进行分节索引的正确使用原则：*索引标题不能与显示的标题完全一样。如果与要显示的标题一致，索引就变得毫无意义； *索引标题应该有代表性，能代表一个数据集合。如前图索引标题 A 下有一系列符合要求的数据； *如果采用了索引列表视图，一般情况下就不再使用扩展视图。索引列表视图与扩展视图并存的时候，两者的使用相冲突。当点击索引标题的时候，很容易点击到扩展视图。属性列表文件 team_dictionary.plist修改数据源方法 按照节索引从小组名
12、数组中获得组名将组名作为 key,从字典中取出数组集合表视图分节时候需要实现数据源方法与索引直接相关分组和静态表：表视图的分组 iMessage 应用登录界面静态表实现页面布局第九节 表视图（四）修改单元格： 删除和插入单元格表视图一旦进入删除和插入状态，单元格的左边就会出现一个“编辑控件” 单元格插入时序图 ViewController.hviewDidLoad 方法的实现代码setEditing:animated:方法 #pragma mark-UIViewController 生命周期方法，用于响应视图编辑状态变化实现 UITableViewDataSource 协议tableView:
13、editingStyleForRowAtIndexPath:tableView:commitEditingStyle:forRowAtIndexPath:移动单元格 重排序控件时序图tableView:editingStyleForRowAtIndexPath:方法tableView:canMoveRowAtIndexPath:方法tableView:moveRowAtIndexPath:toIndexPath:方法表视图 UI 设计模式： *分页模式 *下拉刷新（Pull-to-Refresh）模式分页模式 主动方式、被动方式下拉刷新模式 屏幕到最下方，仍然往下拉，则自动刷新下拉刷新控件项目
14、经理能力提升项目经理及其能力发展模型一：项目经理职责项目经理的角色：*项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。-一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。项目经理的责任：*项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求；*项目经理是战略和团队之间的联系纽带；*项目对组织的生存和发展至关重要，项目经理在战略上越来越重要。项目经理定位：项目的领导者/决策人 项目的计划者/分析师 项目的组织者/合作者 项目的控制者/评价者 项目利益的协调人/促进者战略定位通过明确项目经理及其开展的项目工作的战略定位。权责定位通过明确
15、项目经理在项目进程各个职责和权限，来确认项目经理的管理范围组织定位明确项目经理在跨部门项目运作中的组织关系，明确项目经理对项目团队的工作领导者和绩效评价者地位。战略定位、权责定位、组织定位项目成败关键角色 财务权力和人事权力 项目团队成员绩效评价和奖励分配项目经理的培养与发展 良好的待遇吸引内外部精英；职业发展空间与晋升通道；不断获得成功与成就的满足感；实践是项目经理最佳的培养途径；专业的内外部培训项目；与客户和合作伙伴的经验交流。选择项目管理的标准：是被干系人承认的；是所有行为与关系中值得被信赖的；拥有四年的大学学历；是注册的项目管理专业人士；展示了组织并领导一个集体的愿望；展示了对实现目标
16、具有强烈愿望的证据；具有超乎寻常的智力；对未来会有一个积极的结果，拥有坚定信念；对个人业绩将产生积极的结果具有信心。项目经理与职能经理的一致职能：沟通、协调、激励、控制*与职能经理相比，项目经理：1 更是一位通才而不是一位专业人才；2 更是一位综合者而不是一位分析者；3 更是一位推动者而不是一位监管者。*项目经理的目标：按时、按预算完成项目，并满足客户的规范化要求。*职能经理的目标：包括发展员工的技能来满足项目的需要，分派合适的人员到项目工作项目经理的权利：*项目经理应拥有涉及项目各个方面的广泛权利，为使项目成功，项目经理必须拥有充分的授权，以便采取必要的技术和管理措施。选择项目团队成员的最终
17、绝对权；在项目的执行过程中，具有一定的决策权；具体使用和分配项目资源的权利。*项目经理的权力并不是无限的，他经常需要与职能经理进行磋商。组织对项目经理权力的影响： *项目是在一定的组织机构环境中完成的，不同的组织机构类型，会对项目经理的工作产生不同的影响； *组织的结构往往限制了项目使用资源的有效性和期限。某企业项目经理职责权力： 职责是对项目管理的第一责任人，负责组织并实施项目的总体管理和业务工作。对项目的 KPI 指标负责。 利益项目奖励：项目经理享受项目奖励。项目实施期间享受项目津贴。 权力人事权：包括对项目成员的考核权，项目奖分配权，项目成员的用人权、后备 PM 推荐权等。 财务权：包
18、括项目资金预算申报权、项目支出审批权等。二项目经理能力模型PMI 项目经理的能力：*要有效的管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：项目管理知识、项目管理实践、个人能力个人能力：行动和达成目标目标导向；关注指令、质量和准确；主动性；信息获取。帮助和服务人与人之间项目理解；以客户服务为导向。影响力直接和间接影响；理解组织；建立关系。管理方面培养他人；管理他人；团队和合作；团队领导力认知方面逻辑思维；概念思维。个人的效率自我控制；自信；灵活变通。IPMA 项目管理能力基准 ICB：技术能力 20 个 管理环境能力 11 个 行为能力 15 个技术能力：项目管
19、理成功 利益相关方 项目需求与目标 风险与机遇 质量 项目组织 团队建设 问题解决 项目结构 范围与提交物 时间与项目阶段 资源 成本与财务 采购与合同 变更管理 控制与报告 信息与文档 沟通 项目启动 项目收尾行为能力：领导力 承诺与激励 自控能力 自信与决策 缓解能力 开放性 创造性 面向结果 效率 协商与资询 谈判 冲突与危机 可靠性 价值评估 道德规范管理环境能力：基于项目 基于项目群 基于项目组合 项目、项目群、项目组合实施 常设组织 业务 系统、产品与技术 人员管理 健康、保险、安全与环境 财务 法律其他标准：波士顿大学企业教育中心（BUCEC）和福克斯（FOX）咨询公司也联手开发
20、了一个项目经理能力模型，旨在帮助企业确定项目经理所需要的技能：他们认为无论行业、企业文化或其他因素，成功的项目经理都具有相同的特点！成功的项目经理：商业领导力 技术技能 个人品质商业领导力全局观 商业洞察力 组织上的才能 创造高效率工作环境的能力技术技能集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 采购管理 风险管理个人品质成就导向和善于行动 乐于助人和为人服务 作用和影响力 管理技能 认知能力 处事效率项目经理的基本技能：分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力 基本素质：用于担当的精神 积极创新的意识 实事求是的态度 积极肯干的作风人际沟通
21、：口头与书面沟通能力 内外部人际交往能力 激励团队成员的能力 影响他人行为的能力专业技能：项目管理专业知识 项目专业的技术技能 项目专业的管理技能危机处理：处理矛盾冲突能力 协调与调停的能力 妥协与搁置的能力 激化与控制的能力项目经理要在实践中综合运用各项技能：*综合运作技能是指项目经理将所掌握的各项技能运用与管理中的能力；*体现在项目绩效的各个方面；*从项目管理和专业知识多个关键点的运用情况来衡量；*以项目运作过程中的纪录得以证明三项目经理人际关系技能项目经理人际关系技能：*项目经理通过项目团队和其他干系人完成工作。*项目经理需要有效平衡道德因素、人际技能和概念性技能，以便分析形势有效应对。
22、*人际技能包括：领导力 激励 影响力 政治和文化意识 建立信任 教练技术 团队建设 沟通 决策能力 谈判 冲突管理项目经理的领导力技能：*领导力是指通过他人来完成工作的能力。领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。*尊重和信任，是有效领导力的关键。*在项目开始阶段，领导力显得特别重要。与项目参与者沟通愿景；激励和鼓励他们取得优秀业绩。领导力：*在整个项目中，项目团队的领导者主要表现在：负责建立和维持愿景、战略与沟通；培育信任和开展团队建设；影响、指导和监督团队工作；评估团队和项目的绩效。项目经理的团队建设技能：*团队建设是帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以
23、及与领导、外部干系人和组织间协同工作。卓越的领导力和团队建设形成团队协作。*团队建设活动包括：任务：建立目标、定义和协调角色、职责与程序；过程：加强沟通、管理冲突、激励和领导。*团队建设在项目前期至关重要，在整个项目持续进行。*有效的团队建设，带来相互信任、高质量的信息交流、更好的决策和有效的项目管理。常见团队建设活动：*获取高级管理层的支持；*鼓励团队成员的责任感；*引入适当的奖励；*认可和道德规范；*建立团队归属感；*有效管理冲突；*促进信任和开放的沟通；*提供有效的领导。项目经理的激励能力：*项目是依赖项目团队的责任感，这与受激励程度直接相关。*项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证实
24、现项目目标，针对个人不同需求，使团队成员得到最大程度的满足。常用项目激励措施：*工作满意度；*工作挑战性；*成就感；*成功与成长；*充分的经济回报；*成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。项目经理的沟通技能：*沟通被认为是决定项目成败的重要原因之一；*开诚布公的沟通，是达到团队协作和优秀绩效的有效途径，可以改善关系建立信任；*倾听是沟通的重要部分，倾听技术有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。四有效沟通方法：*了解其他人的沟通风格、文化差异、关系、个性、情景等因素；*识别各种沟通渠道，了解信息需求；*通过团队建设活动了解团队成员沟通风格。项目经理的影响力：*在矩阵环境中
25、，项目经理对团队成员往往没有或只有很小的直接权力，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功就非常关键。*影响力主要体现在如下各方面：说服别人的能力，以及清晰表达重点和立场的能力；积极且有效倾听的优秀技能；任何形势下都能综合考虑各种看法；收集相关的关键信息来解决重要问题，并在维护相互信任的同时达成一致意见。项目经理的决策能力：*项目经理常用 4 种决策方式：命令、咨询、协商和随机；*影响决策的因素有 4 个：时间限制、信任程度、质量和接受程度；*项目经理可能单独决策，也可能让项目团队参与决策。常用决策模型和过程：*问题定义；*问题解决方案生成；*从创意到行动；*方案行动规划；*方案评估；*对
26、结果和过程评估。项目经理的政治和文化意识：*项目环境中，人员拥有不同行为规范、背景和期望，政治问题无法避免。巧妙运用政治和权利有助于项目经理成功；忽略和回避政治问题，不恰当运用权力，会使项目管理工作陷入困境。*全球化环境中，项目存在文化多样性环境中，理解并利用文化差异，项目管理团队有可能创造一个互相信任和共赢的氛围。了解不同项目成员，针对性编制沟通计划。项目经理的谈判技能：*谈判是利益相同或相反的人进行会谈已达成一致的过程。*谈判是项目管理的一项重要工作，如果做好可以提高项目成功的概率。常用的谈判技巧：*分析形势；*区分自己的想要和需要，也要区分对方想要和需要；*关注利益和问题，而非立场；*获
27、得多、给予少，但符合实际；*有条件的让步而不是放弃；*双赢；*倾听，清晰沟通。项目经理建立信任的技能：*在整个项目团队和关键干系人之间建立信任，是高效团队领导力的组成部分；*信任关系可以促进合作、信息共享和问题解决；*没有信任，就很难与干系人建立良好关系；信任一旦破坏，关系就会恶化、人员松散、合作困难。建立信任的措施：*开放、直接的沟通解决问题；*知会有关干系人，尤其受影响时；询问不带假设性问题；*直接清晰表达自己的需要和期望；*开诚布公；*接受创新，直率方式讨论问题和担忧；*超越自身利益看问题；*关心他人的利益和诉求。项目经理的冲突管理技能：*冲突在项目环境不可避免，不一致需求、对资源竞争、
28、沟通不畅都是冲突的起因；*冲突可能导致项目不良结果，但是，如果主动管理，冲突可以帮助团队找到更好的解决方案；*项目经理必须找出冲突的原因，积极管理冲突，最大限度降低潜在负面影响；*管理冲突是项目经理需要面对的重大挑战之一，为带领团队应对冲突，项目经理需要动用其他人际关系技能。积极的冲突管理：*根据情形有效调整自己的冲突管理风格；*在所有参与方见建立信任，寻求积极方案；*多采用合作的方式。项目经理的教练技术：*教练技术把项目团队的能力和绩效提升到更高水平。通过授权和开发，帮助成员认识到自己潜在能力。提升现有技能；掌握保证项目成功必须的新技能；通过正式、非正式的培训，提升技术能力和加强团队建设，促
29、进人际互动。教练技术在项目管理中运用：*教练技术是成员从不会做到会做，心理辅导关注成员不愿做；*教练技术是团队中重要激励手段，随着技能、能力和自信提升，他们更愿意承担具有挑战性或严格要求的任务，团队更加高效。六激发成员积极性达成项目目标第一部分 获取项目成员组建项目团队项目团队：*项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是专职或兼职；可能随项目进展而增加或减少；项目团队成员也被称为项目人员。*团队成员在规划阶段就参与进来，即可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。项目管理团队：*项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管
30、理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。也称为核心团队、执行团队或领导团队；对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担*为了项目利益，项目发起人应该与项目管理团队一起工作，特别是协助筹集项目资金、明确项目范围、监督项目进程及影响买方和执行组织中的干系人。管理与领导项目团队：*影响项目团队：在可能的情况下，项目经理需要识别并影响那些可能影响项目的人力资源因素：团队环境、团级成员的地理位置；干系人之间的沟通、内务部政治氛围；文化问题、组织的独特性；其他可能改变项目绩效的因素。*项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守职业与道德规范。组建项
31、目团队：*组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。*项目管理团队不一定对团队成员选择有直接控制权。组建项目团队的注意事项：*项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员； *不能获得项目所需的人力资源，可能影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，人力资源不足或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消；*如因制约因素而无法获得所需的人力资源，在不违反法律法规或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用其他替代资源； *项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并
32、作出适当安排，在各相关计划中说明缺少所需人力资源的后果。组建项目团队预分配、招募、谈判项目团队组织理论：*组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式，有效利用组织理论，可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入，并提高规划工作的效率；*可以根据组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。组织结构图及岗位描述：把合适的人员分派到位，就完成了项目人员配备组织结构图：矩阵型：可以采用责任分配矩阵（RAM）显示工作宝或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定 RAM;RAM 的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）图， RACI 图纸时 RAM
33、 的一种类型。责任矩阵RACI 矩阵：用矩阵的形式列出对某项任务负责的个人或团体。R-Responsible 负责执行任务的角色A-Accountable 对任务负全责的角色 C-Consult 提供咨询，付诸执行任务的人员I-Inform 拥有知情权，应及时得到通知的人员。虚拟团队：*具有共同目标，在完成角色任务过程中基本或完全没有面对面工作的一群人，依赖于现在通讯技术联系：电子邮件 ；视频会议*虚拟团队的缺点：产生误解、孤立感、难以分享、采用通信技术的成本*沟通计划有其重要：制定解决冲突机制如何召集人员参与决策过程分享成功等虚拟团队模式：使人们有可能：在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；为项目团队增及特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；将在家办公的员工纳入团队；在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；将行动不便者或残疾人纳入团队；执行哪个那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目
