1、(四) 在华跨国公司不断推行当地化战略。 随着跨国公司在中国投资数量的增多、投资规模的不断扩大,在华跨国公司的主要问题是如何整固这些投资成果,为此当地化战略便浮出水面。归纳起来,跨国公司在华的当地化战略主要包括管理人员的当地化、零部件采购的当地化、品牌管理的当地化、融资的当地化以及研究开发的当地化。 第一,管理人员的当地化战略。 管理人员当地化是指跨国公司按照公司的总体战略,有意识地选择优秀的当地经理人,并通过各种培训让他们了解世界最新的科技发展及前沿的管理理论,逐步把他们引入在华子公司的各类岗位,一旦中国的各类经理人员能胜任各自的岗位,原先由总公司指派的外籍管理者就迅速撤离。这种战略不仅大大
2、降低了成本而且有效地避免了跨国公司与当地文化的冲突,加快了公司在华的适应性及对市场变化的反映速度。有研究表明:跨国公司较好的在华经营业绩与较少的本方经理数呈现较大的相关性。(许海,2001)。在实践中,跨国公司管理人员当地化的战略在中国正不断地取得成果。如在 1998年主要由当地人员组成的上海微软管理层被微软评为亚洲地区最杰出管理层,获得了比尔盖茨总裁杰出奖。 第二,零部件采购策略的当地化。 这种策略与跨国公司资源外取的外包战略是密切关系的。在当今国际竞争十分激烈的情况下,各跨国公司都把经营的重点放在核心竞争力的培养上,而把一些次要产品外包出去让其他企业来做,这样既减轻了负担又提高了公司本身的
3、灵活性以及对世界市场的反应能力。在此背景下,跨国公司也相应增大了在华采购另部件、配件等中间投入品的比重。据统计,2001 年爱立信每天用在中国采购的金额超过 4000 万元人民币,全年在中国的采购量达到 149 亿元人民币。现在日本在华跨国公司在中国的零配件采购比例为 47%,美国在华跨国公司为 57%,而德国大众汽车公司则已超过了 90%。零部件采购的当地化不仅使在华跨国公司充分挖掘了中国的区位优势,而且在客观上也提高了中外合资企业的国产化率。 第三,在华跨国公司品牌管理的当地化策略。 在多年的国际竞争中,许多跨国公司早已认识到:厂商制造的是有物理属性的产品 ,消费者购买的是有感情寄托的品牌
4、,产品会过时落伍、被竞争者模仿,而品牌则是独一无二的。真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌,品牌管理具有重大的战略意义。但许多跨国公司也意识到不能简单地把那些在母国市场已被证明的行之有效的品牌管理模式一成不变地移植到中国,必须推行品牌当地化战略。例如,可口可乐公司在华品牌当地化的战略包括两个方面,即专为中国市场开发品牌和发展当地品牌饮料。公司斥巨资研究开发了符合中国人口味的“天与地”果汁系列饮料、茶饮料、矿物质水以及“醒目”系列碳酸饮料,并将这些品牌无偿地转让给中国合作者天津津美有限公司使用,迈出了在中国市场品牌推广的第一步,不但在心理上赢得了中国消费者的认可,同时也在降低成本的基础上增加了产
5、品的“厚度”,在获得较大利润的同时使合作伙伴也获益匪浅。另外,联合利华的“中华”牙膏、 “老蔡”酱油和“京华”茶叶也是类似的当地化品牌战略, 第四,在华跨国公司的当地化融资战略。 该种战略是指跨国公司在建立全球最佳资本结构、财务结构的原则上,根据国际融资环境的状况选择合适的融资方法和手段,以满足在华机构资金需求的过程。90 年代中后期,该种战略表现为:在资金来源上尽量使用当地资金。一份对上海浦东新区跨国公司融资状况的研究报告表明:当地资金来源( 包括中方直接投资、境内外外汇借款、境内人民币借款)占融资总额的 65.6%.(顾卫平、薛求智 2001 年)。另外,在融资渠道上,随着 2001 年底中国证监会与外经贸部联合发布了关于上市公司涉及外商投资企业有关问题的若干意见后,越来越多的在华跨国公司打算以低成本的方法在中国的证券市场直接融入人民币资本。联合利华极有可能成为第一个直接在中国 A 股市场上市的外国跨国公司。总体上说跨国公司在中国的当地化融资策略有助于调动国内储蓄,使国内储蓄通过在华跨国公司的投资转化到实体经济中,从而推动中国经济的发展。
