1、从“ERP”到ERP,高维信诚资讯有限公司 ,二十一世纪企业优胜的配方,错失机会,高风险,市场优胜者,市场失败者,强,弱,领导,* 引自麦肯锡咨询报告,导致,缺乏系统设计、修修补补的信息系统无法承受业务的快速增长，系统随时有崩溃的可能。,存量资产增加、 资金周转放慢、 部门间协调困难、 业务间协调困难。,各信息系统独立分散、无法集成，导致数据不统一，系统建得越多，企业内壁垒也越多，由开始的无法集成到后来的不愿集成，系统问题开始演变成管理问题。,面对集团多元化经营，难以准确及时地反映经营状况、财务结算严重滞后且不准确。,业务流程极其“灵活” 、不规范，各部门只顾局部最优以至严重影响公司整体的运作
2、效率。,企业快速发展中可能面临的管理“黑洞”,经营规模,运作管理成本,结果,运作管理成本大幅上升、管理层无法及时了解企业运作状况，虽然规模还在上升，但盈利能力却在下降。,盈利能力,可能导致的结果,企业快速发展中可能面临的管理“黑洞”,企业快速发展中所面临的激烈竞争环境,企业资源计划(ERP),Enterprise Resource Planning,作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具， 它同时又是一套先进的计算机管理系统。 ERP是一种基于“供应链”的管理思想 ERP 的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，同时将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子
3、系统ERP在系统层面上把企业的供应链、价值链、信息链整合在一起进行 有效管理。,ERP是什么?,集成共享的 信息平台,智能系统,信息仓库,集成的平台层-信息高速公路,ERP是什么?,ERP是什么?,ERP实现核心业务数据集成,ERP是什么?,ERP：面向供应链的管理思想,ERP是什么?,1、系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本 的表现。只有集成一体化运行起来才有可能达到： 降低库存，提高资金利用率和控制经营风险； 控制产品生产成本，缩短产品生产周期； 提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等。 2、业务流程合理化：这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。3、绩效监控
4、动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如 何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量 ERP应用成功的另一个标志。4、管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化， 企业管理水平将会明显提高。5、全员管理意识提升。,ERP应用目标,ERP是什么?,企业实施ERP时, 通常评估几种潜在的“效益”.,企业的信息投资回报,软效益难于量化的效益 (如新软件可以更好地支持信 息挖掘功能, 改进用于决策支持的信息的质量.) 新的应用软件包容基于其客户群的最佳业务实 践.策略性效益,集成的企业文化,业务流程集成,增强客户意识,改进决策效率,改进业务灵活性 / 适应性,雇
5、员素质提高,策略性 效益,企业的信息投资回报,实施成本 使实施成本在合理水平. IT 维护成本 消除多系统. 流程成本 使流程更加有效. 提高运作指标 更有效的运作.,最容易.,最显著!,企业的信息投资回报,传统ERP的投资回报分析,投资建设ERP系统的投资回报分析,企业的信息投资回报,投资建设ERP系统的投资回报案例分析,企业ABC: 年销售额120,000,000.,企业的信息投资回报,ERP并不是简单的管理信息系统，而是融合了业界最佳实践经验 、业务流程及规范的、集成化的管理体系，它强调整体运作最优并通过信息技术手段予以精准的实现。正因如此, ERP的成败取决于企业最高管理层的决心和推动
6、力度以及各级业务部门主要负责人主动参与的程度。,对ERP实施的整体认识,ERP实施成功仅是ERP迈向成功的第一步,ERP实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，而应用是过程。前者强调ERP理念的实现，而后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以，ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。,以现实为基础的ERP变革,时间,“大 R” 流程重组,“小 r” 流程改进,系统替代,$,企业管理持续式工程模式,具有弹性的改进 缩短反应周期 持续的优化 快速的投资回报,冗长的初始阶段 必需和需求之间有距离 很难对应商用软件包 昂贵的实施费用,持续式工程,重组式工程,企业管
7、理的持续优化,ERP的实施和持续改进是一个专业化的工程,海尔经验,以市场为中心，不断的创新，不断的自我否定， 创造性的破坏自己原有的优势，建立有序的非平衡体系,观念创新是先导,管理创新是基础,组织创新是保障,技术创新是手段,市场创新是目的,战略创新是方向,以前的采购流程,销售接到 市场订单,企划处安排 生产计划,采购员手工分解 采购订单,检验合格,排队报验,入库待验,排队打印入库单,排队结算,接到采购员通知后送货,组织生产,企划处(配送处)根据下月的计划、以及实际库存由保管员凭经验提出采购量及大致到货期。采购部门接到提供的采购需求后，导入xxx系统。生成各供应商的采购订单，打印后，由计划执行员
8、下发到供应商。整个过程至少需要57天时间。,采购周期较长,准确率较低,及时性较差,以前的采购流程,Haier B2B网站,Internet,系统生成长期采购计划,质量巡检,产品,根据送货单数量送货,系统自动入账，核对发票,改进后的采购流程,根据短期计划 产生采购订单,到期货款网上支付,查看长期计划 安排生产,查看采购订单, 下载送货单, 企划处输入长期计划短期计划，系统每日运行MRP，自动生成采购申请。计划执行员每日根据批准日期将到起采购申请转成采购订单。整个过程都是由系统完成。 ERP系统直接与前台B2B实时连接，在系统中生成采购订单后再传递到供应商的时间仅为几秒钟，并且无纸化传递。,采购周
9、期缩短，及提高时性、准确性,改进后的采购流程,27,ERP,生产信息,财务信息,库存 采购,计划 销售,优化的海尔内部供应链,订单、计划 招标,来自其它客户,订单,销售信息汇总,海尔ERP和B2B电子商务平台的构造,海尔谈实施ERP系统的总体意义,1.实现物流信息化管理，实现整个物流各业务处理的高度信息共享，大大降低重复简单劳动，提高工作效率和质量。对电子商务提供有力的后台支持，从而对物流、商流、海外推订单进行跟踪管理。2. 培养一个属于海尔的ERP系统实施队伍，为将来海尔ERP系统的应用支持和实施降低成本。3. 物料采购和库存资金可准确及时反映到财务上。,海尔谈实施ERP系统的总体意义,4.
10、运用统一规范的管理方法，实现基础数据管理的及时性、准确性、达到高度统一和共享5.运用MRP方法，在任一时刻参照现库存、在途量、未清订单及预期消耗量计算某种物料的需求，为采购JIT的实现提供可能的基础，使集团的物资采购和库存成为一个整体。,领导全面支持，始终如一高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度建立系统的目标并对照衡量系统的性能将有经验的人放到关键的项目岗位上强调人员培训和顾问紧密配合不把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中执行有序，又具有很强的风险意识树立全员参与意识建立合理的对系统的期望值,海尔实施ERP和B2B的宝贵经验,联想经验,集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展
11、的瓶颈。 国内外竞争加剧，如何提升公司的核心 竞争力已成为联想的重要课题。 联想集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。,战略考虑,在一年多的时间内，国内业界实现了范围最大、难度最大、较为先进的ERP系统。统一规范、集成、e化了联想的业务流程。搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台.提高了联想的核心竞争力。,取得的成就,财务数据不及时、不准确、不全面、不一致 业务流程不规范、有瓶颈、与国际惯例不能接轨 供应链无法协调运作 生产粗放、生产计划与市场需求不同步 信息系统分散、不协调 经营运作中有太多的说不清 随着企业的成长，库存增大、资金周转放慢、
12、部门间或业务间协调困难,实施ERP前的联想,成功的最显性标志就是运作效率大大提高了，仅以财务结账为例： 结账工作从原来的20天降低到现在的1天； 从原来需要70人次加班到现在只需7人次； 出报表的时间从原来的30天降到现在的6天。“在此财务结算项目内，可以降低10倍成本。联想集团98年的净利润比97年增长34%，99年比98年增长72%，2000年第一季度比99年同期增长136%，利润的高速增长除了R&D的大量投入以外，最直接的原因就是：实施ERP使得运作效率的提高。正是因为对业务产生了这样好的影响所以我才敢说：联想的ERP实施成功了。”联想集团常务副总裁李勤（2000年5月）,联想ERP成功
13、的标志,过去,现在,建设企业 核心业务 管理和 应用系统,定单平均日处理量： 1995财年378件,定单平均日处理量： 2000财年1497件,供货周期： 1998财年9天,供货周期： 2000财年5.7天,平均库存周期 1998财年26.5天,平均库存周期 2000财年16天,联想实施ERP的直接增值,服务商 充足的顾问资源 丰富的项目实施经验 对国情、政策的深刻理解和把握 对行业特点充分了解 充分考虑企业业务和信息化现状,双方 企业与咨询方的密切合作和项目理解 充分的用户培训和知识转移 处理好局部与全局的关系,客户 企业高层强有力的支持 企业业务部门的参与 内部沟通要充分 充足的项目资源 合理的期望和明确的项目目标 充分重视数据准备工作,联想ERP成功的关键因素,海尔谈实施ERP系统的切身体会,
