1、市场管理与产品规划,讲师：张怡林,2019年5月,演练准备,请各个小组选举一个组长，并取一个个性化的小组名称； 讨论选举一个备选产品，在本课程中将可以用该产品完成从创意产生到产品规划的全部演练活动； 从各个小组的备选产品中全体选择一个大家可以共同参加的产品；,目录,一、产品规划的基本概念和框架 二、产品规划的创意来源：市场需求 三、市场扫描阶段 四、市场细分阶段 五、组合分析阶段 六、制定业务计划阶段 七、综合业务计划阶段 八、管理计划阶段,不能确定目标市场并进行调研工作； 单纯的考虑产品本身而没有考虑到产品的服务方面； 没有从客户（用户）、竞争者、公司能力三个方面动态的考虑问题； 缺少系统的
2、分析工具； 急功近利；,业界公司在产品规划方面存在的主要问题,产品规划流程在产品全流程管理活动中的位置,产品级,业务计划,扫描市场,市场细分,组合分析,业务计划,产品规划流程,公司战略,历史数据,技术,客户需求,市场需求,传递,需求管理库,产品市场需求管理,路标,任务书,产品开发流程,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,传递,其他事件触发的,产品线级,产品包需求,新兴产品需求,产品规划是什么？,产品规划流程运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。通过从业务流程的角度定义
3、确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。,市场需求库信息,1. 市场评估报告,3. 初始的业务计划 /产品路标规划,4. 业务计划/任务书,监督、调整计划 绩效考评,市场扫描,定义细分市场,投资组合分析 制定初始业务计划,融合业务计划,管理计划 评估表现,2. 细分市场描述,产品规划流程总体框架,产品需求规格说明书,产品候选概念,产品规划的主要方法工具,产品规划的交付件,产品候选概念 市场评估报告 产品路标规划书 产品需求规格说明书 产品业务计划书,大量的公司没有进行充分的市场和竞争对手分析，没有制
4、定稳健的策略和计划以指导产品开发投资活动；缺乏市场管理是正确的业务策略和指导产品投资决策的主要限制因素。,本章小结,目录,一、产品规划的基本概念和框架 二、产品规划的创意来源：市场需求 三、市场扫描阶段 四、市场细分阶段 五、组合分析阶段 六、制定业务计划阶段 七、综合业务计划阶段 八、管理计划阶段,产品规划的创意来源,头脑风暴VS集思广益 市场驱动VS技术驱动 蓝海战略VS产品差异化,面向市场的策略,市场细分 与选择,面向用户的产品,技术/流程/服务,价值链延伸,目标顾客,价值主张,增加粘度的 需求挖掘,商业模式,用户说不清楚需求 双方误解需求 合作关系,业界需求管理常见问题,需求文档 需求
5、变更 知识技能问题,业界需求管理常见问题,企业远景,目标和目的,成长战略,商业投资计划,市场机会分析,目标市场选择,产品需求,产品系统开发,宏观环境、微观环境：竞争者、内部环境、顾客,市场细分,产品定位,产品组合,市场预测,顾客满意度,企业战略,环境基础,流程管理,科特勒模型,需求管理从理论到实践上的错位,需 求 库,内部 信息,外部 信息,排 序,解释,筛选,证 实,状态 周期 责任人,市场管理,产品规划,产 品 开 发,接受,未来 版本,概念 分析,分析 报告,验证,产品的市场需求管理框架,产品规划的流程框架,1、产品规划源泉（721） 2、产品规划中的假设与修正,需求采集的方法工具,为何
6、要用模板和工具统一规范 战略、计划的传达 加大市场驱动的执行力 明确目标，将隐形流程清晰化 统一采集的输入、活动、输出，方便传递、理解、追踪 用什么模板和工具 客户满意度和竞争比对 调查报告 单项需求模板,定义采集内容,模版工具：$APPEALS 客户满意度和竞争比对,客户满意度及竞争比对,演练,针对小组选择的产品，描述客户$APPEALS中每个维度的关心项目,需求评审的方法工具,从流程的开始处进行循环,需求定义,购买标准 需求排序,维度权重,差距分析,面向需求满足度的竞争分析,综合分析,市 场 评 估,产 品 候 选 概 念,产品需求规格说明书的撰写,产品候选概念 用户需求的权重综合排序 需
7、求满足度的三方比对（用户、公司、竞争者） 需求未来变化的可能方向 产品对于用户的价值与卖点 用户期望的产品特性（功能非功能需求）,产品需求规格说明书 一、 产品的目标 二、产品影响者 三、需求限制条件 四、命名标准和定义 五、假定因素 六、产品的范围 七、功能性需求 八、非功能需求 九、项目问题 十、后续版本需求,产品需求规格说明书的撰写,产品的目标 用一句话或很少的几句话来说明“我们希望该产品做什么？”换言之，即开发该产品的真正动因。 功能性需求描述 对产品必须执行动作的描述 （验收标准） 非功能性需求的描述 观感 易用性使用、学习 性能需求速度、容量、精度、环境安全、可靠性 可操作性物理环
8、境、技术环境、产品关联 可维护性维护、移植 保密安全保密、文件完整性 文化和政策 法律,本章小结,目录,一、产品规划的基本概念和框架 二、产品规划的创意来源：市场需求 三、市场扫描阶段 四、市场细分阶段 五、组合分析阶段 六、制定业务计划阶段 七、综合业务计划阶段 八、管理计划阶段,市场扫描阶段概要,通过市场扫描，为下一阶段提供以事实和市场为基础的数据和决策标准。,事业部愿景、使命和目标,利润 收入 份额 客户满意度,投资标准,对客户需求的市场研究,客户需求 客户意见 客户$APPEALS 需要和需求 购买行为,管道需求,客户情况人中统计分析,市场环境 技术趋势 经济、财务 政治、法规,竞争对
9、手分析 解决方案，优势、劣势、机会和威胁（SWOT） 定位、战略,客户满意度分析,市场评估,市场评估,市场扫描阶段的关键问题,我参与哪个价值扇区/市场的竞争？这个市场有多大？其增长速度有多快？客户的优先考虑因素正产生怎样的变化？驱动这种变化的宏观趋势是什么？我看到本行业中涌现出什么样的利润模型和模式？现行的竞争雷达网如何？谁是赢家/谁是输家？客户认为我的优势和劣势是什么？存在什么样的机会和威胁？我从中可以获得怎样的新见解？,该阶段的方法与工具,优势与劣势 分析对客户的重要性,市场地图 （价值网）,机会、威胁与关键的驱动因素 发生的可能性 业务影响,竞争分析 波特五力,环境分析 PEST,市场分
10、析 生命周期 Boston,对公司自身的分析,市场评估的输出,市场评估,业务设计 评估,SWOT,市场评估报告的撰写,I. 总述 概述+ 公司在市场中所处地位的概述+ 市场概况 + II. 市场分析 环境分析+ 战略群划分 联盟概况 机会点分析 + III. 竞争分析 主要竞争对手/伙伴 + 竞争对手产品包/解决方案分析 + 竞争对手定价/条款分析 + (根据客户群可选） 竞争对手分销渠道分析+ 竞争对手集成营销宣传分析 + 竞争对手技术支援分析 + (根据客户群可选) 竞争对手定单履行分析 + (根据客户群可选) 竞争对手定位分析 + SWOT分析,IV. 客户分析 客户/用户描述 + 欲望
11、和需求 + 决策者分析 购买标准分析 + 购买群分析 客户满意度和忠诚度状况 + 客户分析评估 + V. 目标市场分析 目标市场分析+ 目标市场选择建议 + VI. 整体战略建议 根据市场情报作出的整体战略建议 VII. 市场情报计划,环境分析描述,机会 威胁 P政治 E经济 S社会 . T技术 ,关键环境的情况分析 政治 经济 社会 技术,关键问题： 影响客户的购买行为的因素有哪些？ 有哪个因素过去曾经对客户的购买行为有过影响？ 未来有哪些环境因素可能会对客户的购买行为带来影响？ 产生这些影响的可能性有多大？,演练,竞争分析工具波特五力图（演练）,供应商,客户议价 同属性品,直接竞争者,潜在
12、进入者,替代品,产品包/解决方案 定价/条款 销售渠道 集成营销 宣传服务支持 订单履行,主要竞争对象,对公司自身的描述,市场分析描述,市场分析的关键问题 市场 市场总规模 增长及趋势 特征及发展情况：产品、渠道、客户、细分模式 渠道 哪种形式的中间渠道(可能)对你来说很重要?为什么? 哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手? 客户分析（细分扫描） 要求和需求-他们为什么要购买(他们购买什么)? 为了赢得客户设计了什么样的产品/产品包? 促使客户作出购买决定的关键成功因素是什么?,市场扫描的输出(SWOT要素排序）,演练,前期产品战略评估,客户选择和价值 可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？
13、不愿服务于哪些客户？ 价值获取/利润模型 如何为客户创造价值？ 采用哪种利润模型？ 差异化优势/战略控制 客户为什么购买我们的产品？ 与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ 我方的战略控制点是什么？ 如何保护我方利润流？ 范围 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？,产品战略评估后建议,输出文件市场评估报告,I. 总述 概述+ 公司在市场中所处地位的概述+ 市场概况 + II. 市场分析 环境分析+ 战略群划分 联盟概况 机会点分析 + III. 竞争分析 主要竞争对手/伙伴 + 竞争对手产品包/解决方案分析 + 竞争对手定价/条款分析 + (根据客户群可选）
14、竞争对手分销渠道分析+ 竞争对手集成营销宣传分析 + 竞争对手技术支援分析 + (根据客户群可选) 竞争对手定单履行分析 + (根据客户群可选) 竞争对手定位分析 + SWOT分析,IV. 客户分析 客户/用户描述 + 欲望和需求 + 决策者分析 购买标准分析 + 购买群分析 客户满意度和忠诚度状况 + 客户分析评估 + V. 目标市场分析 目标市场分析+ 目标市场选择建议 + VI. 整体战略建议 根据市场情报作出的整体战略建议 VII. 市场情报计划,目录,一、产品规划的基本概念和框架 二、产品规划的创意来源：市场需求 三、市场扫描阶段 四、市场细分阶段 五、组合分析阶段 六、制定业务计划
15、阶段 七、综合业务计划阶段 八、管理计划阶段,“细分市场”概况,目的：,针对“市场定义”中所描述的一个或多个市场，为业务单元制定“市场细分”。,活动：,输出：,制定“市场细分”，明确,确定“细分”的定义审视选定的市场细分在实施方面的可行性,从我们的市场购买东西的客户是谁？ 客户在我们的市场里购买什么？ 客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？,运用“发现利润区”的概念，提出以下问题： 我在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？ 谁允许我提供真正的增值？,细分市场的描述,价值观/态度,产品/服务的使用行为 使用场合,人口学,地理,收入/价值,推动产品和服务的独特客户需求么？
16、客户需要/想要什么服务？ 他们愿意为之支付多少钱？ 目标客户希望怎样的接触方式？,是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分？ 产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样？,有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么？,客户的物理地点在哪里？ 客户的使用模式是否随地点变化而变化？,谁是最有价值的客户？ 如何区分他们？ 他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点？,购买因素,需求,市场细分涉及到几个关键问题,主要任务、工具,市场细分阶段概要,市场细分阶段流程,用5WS寻找你的市场,
17、用5WS寻找你的市场,现有市场细分审视（whowhat） 目的 通过审视活动寻找到现在细分方式的盈利点（28效应） 通过细分市场模式的汇集（包括竞争者、自身）学习、寻找机会点 要点 客户特征描述：地理、人口学、价值观/态度 如果有战略性的细分市场添加，也要绘制进去,用5WS寻找你的市场,细分市场（who、when、where、why、what、how） 从客户价值角度挑选细分市场 通过渠道分析判断市场的可获得性 分析客户当前和未来的价值与利益 要点 客户价值包括：客户需求与欲望（在客户欲望分析中，客户价值的偏移度） 中间渠道：涵盖现有的所有渠道模式 购买特征：购买方式、频度、渠道、潜力,用5W
18、S寻找你的市场,细分市场 从产品价值角度挑选细分市场（what、why） 产品在$APP上的关键差异特征 产品技术的发展带来新客户的可能性 要点 从产品的核心价值出发推导目标客户的可能性 在$APP的8个维度分别考虑（基于$APP市场的未满足度）,产品价值,用5WS寻找你的市场,市场细分内容分析的进一步推理 增加销售渠道的可能性 从客户特征出发：提供整体解决方案的可能性 从产品价值出发：新技术对产品的附加值如何影响客户,产品差异化VS蓝海战略,面向市场的策略,市场细分 与选择,面向用户的产品,技术/流程/服务,价值链延伸,目标顾客,价值主张,增加粘度的 需求挖掘,商业模式,对细分市场进行验证,
19、1.,2.,3.,4.,5.,A1,B4,C2,E3,F4,细分市场,细分市场 A1,独特的？,重要的？,可衡量的？,持久的？,可识别的？,细分市场 F4,独特的？,重要的？,可衡量的？,持久的？,可识别的？,1.,Identification,Greater Definition,Test Value / Viability,2.,3.,4.,5.,6.,7.,在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。,可识别的，这样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。,足够重要，
20、才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务,在销售量的大小及增长率方面是可衡量的,足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉,验证每个细分市场可行性,1.,Identification,Greater Definition,Test Value / Viability,2.,3.,4.,5.,6.,7.,1、能否用一套通用的标准把这个细分市场与其它细分市场明确地识别和区分开来-你能否描述出来？,名称： 描述：,2、能否通过一套可衡量的参数（如：销售量、价值、客户数目）来衡量和跟踪这个细分市场？,衡量标准是什么？,3、这个
21、细分市场是否有足够大的空间，能够成为重要的业务机会？,这个细分市场的空间（及其潜力）有多大？,4、能够通过一般的销售方法及/或销售渠道来为这个细分市场提供服务？,销售方法是什么？ 销售渠道是个么？,5、能否通过推销、直接营销、广告等独特的而且成本效率高的沟通战略来识别和影响这个细分市场中的客户？,如何？,6、我们能否提供一个产品包、结构和信息系统，使我们能够有效地服务于这个细分市场？我们能否对内部做出一些必要的改变，以便更好地聚焦于这个机会,有哪些关键的改变？,市场细分的描述,细分市场的名称,1999,收入机会,1999 - 2002,逐年的增长充率（CGR-计算自然伽马 值）,1999 市场
22、份额,（我们的市场份额）,关键的购买者（明确本细分市场内,的实际客户）,描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）,按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准,价格,可获得性,包装,性能,易用性,保证性,生命周期成本,社会接受度,描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题,描述最重要的5个业务驱动因素（本细分市场里客户最关心的事项,描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包,描述主要的竞争对手以及市场份额,该部分内容在产品规划文档中的体现,产品候选概念 市场评估报告 产品路标规划书 产品需求规格说明书 产品业务计划书 ？,目录,一、产品规划的基本概念
23、和框架 二、产品规划的创意来源：市场需求 三、市场扫描阶段 四、市场细分阶段 五、组合分析阶段 六、制定业务计划阶段 七、综合业务计划阶段 八、管理计划阶段,组合分析概况,目的：,将在前面确定的细分市场进行优先级排序,活动：,输出,获得高层领导对市场细分定义的结果反馈，见解和指导 对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）,各个细分市场的市场吸引力 从客户的角度，快速审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置,进行客户$APPEALS分析，评估产品包在各个细分市场相对客户需要与需求所处位置 使用客户$APPEALS分析，重新评估SPAN竞争地位 确定并将下列各点排序，明确主要业务驱
24、动因素：,各细分市场的优势与劣势 各细分市场的机会与威胁,确定细分市场的概貌 确定市场调研需要,选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略 市场调研行动计划,组合分析涉及到几个关键问题,我当前的业务设计与战略是什么？ 我的组合是否能够实现业务战略的需要？ 业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？ 可以怎样改进当前的业务设计？可替换的新设计有哪些？ 客户更喜欢哪种设计？ 哪种设计可以产生最大利润与股东价值？ 哪种业务设计成功的可能性最大？,市场吸引力评估,公司竞争力（可获得性）评估,产品的主要竞争者 战略、规划及独特的能力 他们未来的方向 他们产品的特征、属性、性能特征，优劣式 对本公司新产
25、品竞争者的预期反应 竞争者的细分市场、目标客户群体，他们如何获得、保持该市场（技术上/销售上） 竞争者的成本曲线、生产、开发能力，设备状况 竞争者的中间商情况 各个竞争者在APPEALS中的优缺点,公司竞争力评估：$APPEALS工具,公司产品包,竞争对手产品包,价格,wt: .172,可获得性,wt: .031,包装,wt: .094,性能,wt: .252,易用,wt: .079,保证,wt: .289,生命周期成本,wt: .030,社会接受程度,wt: .053,客户$APPEALS,A可获得性 客户整个购买经历,包括 他们购买的渠道,P包装 视觉评估/捆绑,P性能 需要什么样的功能和
26、性能,E易用 易用性的构成，象安装、管理等,A保证 由整个产品服务所提供,价格 客户希望为他们寻求的 价值支付多少钱？,S社会接受程度 什么“形象”可以促进客户购买我们 的产品？客户是如何获得这些信息的？,L生命周期成本 什么样的生命周期成本考虑影响 客户购买产品？,公司竞争力（可获得性）评估,组合分析一:波士顿矩阵工具,获取技能,增长/投资,细分市场,行动,避免/退出,战略地位分析,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细分,市场吸引力,竞争地位,获取技能,低,高,收获/重新细分,战略地位分析,避免/退出,增长/投资,收获/重新细分,市场吸引力,竞争地位,获取技能,通常无利润,削减投资，
27、投资到利,润更多的细分市场,提高竞争地位,几乎总是有利润的,平衡回报与增长之,间的关系,防止对手的进入,几乎无利润,退出没有利润的细,分市场,管理现金/回报,通常是有利润的,提高回报,整合机会,低,高,低,高,组合分析一:波士顿矩阵工具（续）,组合分析二：财务分析,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报率 ,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,财务分析（FAN） 将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较：- 内部投资回报率（）细分市场的内部投资回报 率是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销 售的全部公司产品包的比例计算出来。- 某一细分市场的累计收入反映的是由
28、于公司在某细分市场参与竞争而流出的营运资金。在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现 金流也就越大。 根据财务结果，形成地位说明：- 细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最 低投资回报率的财务回报。- 基于各产品包收入的各细分市场预期收入。 PTI税前收入,综合分析,战略地位分析波士顿矩阵,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细,分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报率 （%）,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,波士顿矩阵和FAN相互补充，提供了一个明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架,回答：,该细
29、分市场的吸引力有多大？,我的产品包定位得怎么样？,回答： 我是否在所服务的细分市场赚钱？ 回报是否超过了我的资本成本？,与业务目标结合起来,业务目标,细分市场,战略方向,所需投资,财务定位,战略地位,竞争地位,市场份额,在广告与客户履行 方面投资,200万美金,税前净收益下降3%,改进,业界最佳,20%到to40%,扩大渠道覆盖范 围，提升品牌,40万美金,通过销量实现改进,改进,改进,10%到30%,提供应用平台的开发性，改进易用性,10万美金,收支平衡,改进,改进,20%到25%,退出,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细,分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,财务分析（FA
30、N）,低,高,内部投资回报 （%）,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资,回报率,增加的市场份额,细分市场的SWOT分析,细分市,场的SWOT分析,Strengths,Weaknesses,Very Important,to customers,Important to,Customers,Not Important,to Customers,High,likelihood,of,occurrence,Low,likelihood,of,occurrence,Business,Impact -,High,Business,Impact -,Low,机会排序,High,lik
31、elihood,of,occurrence,Low,likelihood,of,occurrence,Business,Impact -,High,Business,Impact -,Low,优势与劣势排序,威胁排序,S,W,O,T,STRENGTHS,WEAKNESSES,OPPORTUNITIES,THREATS,低,高,避免/退出,增长/投资,收入/重新细分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,SPAN,细分市场 A,细分市场 C,细分市场 D,细分市场 B,各个,演练：细分市场的SWOT分析,组合分析结束时更新细分市场概貌,细分市场名称,1999年收入机会,1999-2002 Ye
32、ar to year CGR,1999年的市场份额（我们的市场份额）,主要购买者（确定该细分市场的实际客户）,描述如何在该细分市场赚钱（增值/业务模型-公司与竞争对手）,描述客户$ APPEALS中类的主要购买标准,价格,可获得性,包装,性能,易用性,保证,生命周期成本,社会接受程度,描述该细分市场客户面对的主要业务问题,描述列前五位的业务驱动要素（该细分市场中客户最关注的地方）,描述目前该细分市场中我们及竞争对手现有的产品包,描述主要竞争对手及其市场份额,目录,一、产品规划的基本概念和框架 二、产品规划的创意来源：市场需求 三、市场扫描阶段 四、市场细分阶段 五、组合分析阶段 六、制定业务计
33、划阶段 七、综合业务计划阶段 八、管理计划阶段,业务计划描述概要,客户选择,价值定位,价值捕捉/利 润模型,组织体系,大公司及小公司 早期和晚期采用者 器件供应商和装配商 采购部、业务部主管/工程,单价 消费品销售 合续服务 特许费/ 许可证费 正式的价值分配 V版本定价,价值网控制 稀少资产控制 专利/技术优越性拥有良好客户关系 成本地位 应用知识,方便的渠道 捆绑方案 低成本 节省系统成本 减少争论,范围,只提供设计 完全集成设计与生产 分销/销售 管理 服务 只做装配,战略控制,绩效评估 组织结构 文化 主要技能/人员要求 与母公司的关系,制订业务计划涉及几个关键问题,能否运用一个单一的
34、业务设计获得最理想的结果？还是需要业务组合？ 我的业务设计是什么？如何优化？ 我如何把可持续性构建到我的业务设计中？ 哪些要素对取得财务上的成功具有最大的影响？ 为了实现我的战略目标，我需要采取那些行动？ 我的行动是否足够具体，能够解决品牌要素方面的差距？ 对每个细分市场，我的价值定位是什么？ 价值定位描述是否准确表达了与竞争对手区分开来的差异化特征？ 我将遇到什么风险？是否有减缓风险的计划？,客户$APPEALS差距分析,我们的细分市场战略是什么？, 该阶段的方法与工具（1）,针对每个细分市,场，选择合适的战略,选择细分 市场，弥补 计划差距,运用ANSOFF战略,类别弥补收入差距,收入差距
35、是否已经弥补了？ 如果没有，回顾并修改 细分市场的选择,技术分析,我们的财务地位如何：现状和增长速度与目标对比？,具体目标描述,具体目标的衡量标准和,得分,阐述选定这些目标的理,由/基本原因,我们初步的目标设,想是什么？,裂谷,引入,成长,市场波,动,成熟,衰退,从选择初步的 目标设想开始,SWOT和利润区考虑因素,Market,Penetra-,tion,Product,Develop,-,ment,Market,Exten-,sion,Diversifi,-,cation,Ansoff 矩阵,$价格,wt: .172,渠道偏,好,wt:,.031,功能与性,能,wt:,.094,易用性、,
36、安装等等,wt:,.079,服务/支持,wt:,.289,所有权的,总成本,wt:,.030,供应商/产,品形象,wt:,.053,竞争性解决方案的评估,IBM的产品包,竞争对手的产品,包,S,W,O,T,SWOT分析,运用客户$APPEALS和S WOTW分析来明确弥补收入差距需要采取的行动,时,间,$,0,收入/,利润,当前的目标预测,财务目标,计划差距,从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入？,在每个细分市场，我们预期要实现多少收入？,战略行动,业务和细分市场战略,品牌价值承诺,根据战略行动的带来的成本和收入启示，制定详细的品牌要素行动,我们想要宣传什么价值？,我们
37、能够在每个细分市场采取什么行动？,制定和验 证计划,制定概要的 战略行动,细分,市场,战略行,动,行动原,理,（依据各细分,市场的 SPAN分,析、,$APPEALS差距、,利润区、FAN分,析 和SWOT分,析）,根据行,动确定,的预期,收入,行动,开发费,用,（DE,COST）,行动,期间费,用,（SG&,A,COST）,行动的,风险因,素、可,行性、,时间计,划、依,赖条件,技术生命,周期分析,SWOT和利润区的考虑因素,裂谷,引入,成长,市场波动,成熟,衰退,S,W,O,T,SWOT分析,$价格,wt: .172,渠道偏,好,wt:,.031,功能与性,能,wt:,.094,易用性、,
38、安装等等,wt:,.079,服务/支持,wt:,.289,所有权的,总成本,wt:,.030,供应商/产,品形象,wt:,.053,竞争性解决方案的评估,IBM的产品包,竞争对手的产品,包,客户$APPEALS差距分析,现有的“As-Is“ SPAN 分析,战略地位分析,（SPAN）,低,高,避开/退,出,增长/投,资,收获/重新,细分,竞争地位,获得技,能,低,高, 该阶段的方法与工具（2）,我们是否解决了恰当的计划差距？,讲解与演练：业务计划撰写的四个步骤,步骤.记录并评估预定的指示： 收入差距市场份额目标 关键的市场驱动因素，包括从以下分析中得出的市场优势与劣势、机会与威胁(SWOT):
39、 对公司自身的分析 竞争分析 市场分析 环境分析 市场管理第1步的业务设计评估 对各细分市场的SWOT分析 对各细分市场的安索夫矩阵位置分析 SPAN分析 技术生命周期，“利润区” 从客户APPEALS差距分析中得出各细分市场的优先考虑因素步骤2.确定战略目标描述 （包括关键的目标和时间标度） 步骤.针对每个细分市场，确定价值定位描述 步骤.按照业务计划的组成要素，制定整体的及细分市场的战略,讲解与演练：业务计划撰写第1步,收集/分析预定的指示，用于填写战略准备工作表。,市场战略目标预备描述：利润,时间,$,0,收入/利润,细分市场 A,细分市场 B,细分市场 C,今天的目标预测,财务目标,计
40、划缺口,市场战略目标预备描述：战略,先探索市场渗透战略的 所有潜力,新产品,现有产品,产品,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,安索夫矩阵,现有市场,新市场,细分市场,快速,低风险,低成本,较缓慢的,风险较大,营销行动上的投资,缓慢的,昂贵的,研发投入,高风险,战略联盟,接管（合并）,高风险,市场战略目标预备描述：技术生命周期,早期市场,生命周期结束,保龄球道,龙卷风,主要街道,主流市场,裂谷,早期市场 技术狂和幻想家希望能够第一个使用新模式的人。 裂谷 早期市场的购买兴趣很低，不过主流市场对可获得方案的不成熟性还是感到不满意。 保龄球道 大众化市场形成之前，受强烈的客户需求和供应商根据具体需求专门制作整套产品的意 愿的驱动,市场进入了得到小批专业客户采用的时期。采用基于价值的定价方式来实现利 润 率的最大化。 龙卷风 市场大量采用。这时，大众市场向新的基础架构模式切换，采用基于竞争的定价方式来 实现市场份额的最大化。 主要街道 完成市场开发之后，基础的市场架构已经搭建起来，现在的目标是最大地挖掘它的潜 力。采用基于价值的定价方式来实现利润率的最大化。 生命周期结束 又有新的模式进入市场,
