1、,下属的管理者理论：动机的管理者认知和绩效评估的跨文化考察,成员：张文硕 郭璟 王歆悦 韩灵芝 刘大壮 杨明远,摘要文献概述动机认知与绩效评估研究方法调研工具的选择调研程序请调研结果综合结论结论,跨文化考察,目录,关键词文化内在动机、外在动机整体论绩效评估个人知觉,摘要,一个全球组织，在三个不同的文化地域（北美、亚洲、拉美）通过对管理者和员工的调查，考察管理者对员工动机的认知与绩效评价的关系。三种不同文化模式的影响下，管理者们对员工动机的认知与绩效评估有着很大的差异，本文即是在讨论与揭示文化和组织行为在不同文化模式下的差异。,管理者分类X理论阵营：相信员工不喜欢工作，逃避责任，管理者采取高压、
2、控制，甚至威胁的方式Y理论阵营（少数）：员工喜欢工作，怒发展自己的技能，实现组织的价值与目标，管理者引导员工在实现组织目标的过程中实现自己实验证明：大众用X理论评价其他人，用Y理论评价自己,动机的两种来源,内在动机,外在动机,73% 67%50%20%,三种文化下的动机认知与绩效评估,概述,调研方法概述：在一个进行跨文化比较的跨国公司里，调查管理者管理下属的理念。为了检测我们的理论，我们研究的管理人员和员工来自6个不同的跨国公司，分别代表北美、亚洲、和拉丁美洲的地区文化。一个员工内在和外在的动机既由其他员工进行评价也由经理进行评价，对于每一个参与的员工来说，他们的绩效评估来自上司和人力资源部。
3、,公司背景花旗集团选为公司背景在世界范围内，花旗银行采用的标准的组织结构，因此在正规的工作流程、岗位类别、员工激励机制、提供的金融服务及各营业网点的实体布局方面，各国差别甚微。 “人员组成在各国差别的最大化，工作结构和实际工作内容在各国差别最小化”策略这种策略为研究文化规范对工作地区行为的影响创造了一种“自然实验”。,调研工具,人口信息调查参与员工编号提供种族、性别、年龄、工龄等信息,绩效评估1（表现极差）9（表现优秀）地区人力资源总监提供工作记录(作用在于检测经理是否直接影响员工）,动机意识1（完全无激励）9（极受激励）李克特量表,调研过程,1数据收集,2问卷翻译,3预实验,4数据分析,5调
4、研结论,1,2,3,数据收集：研究人员亲自把从每个参加的分行员工的调查问卷进行分配和回收。当分发这些调查的时候，研究人员对参与者保证：“你的回答将不会被你的经理所看到。”所有的参与者会收到代表着感谢参加的巧克力或是糖果。,问卷翻译：一个正式的、交叉翻译的过程会被采纳，以此来确保在使用不同语言的调查问卷中的最大限度的公共性,预实验（典型群众实验）：十分之七的分行员工参加了一个典型群众。典型群众领导花了2个小时与典型群众的成员一起讨论了花旗银行先行的激励项目的问题，我们可以鉴定出花旗银行的激励项目在我们的样本中是否在各个地理区域中一致。,调研结论,初步结论实验文化地区的组成我们的假设关注于在我们的
5、假定变量关系中的文化差异，而不是在变量内部本身的文化小组的平均差异。我们的问题关注于来自于同一个文化地区的管理者，在动机认知和绩效考核方面，相对于内在因素，他们是否会更加强调外在因素。,动机认知假设：管理者会因为文化差异对员工内在和外在动力的看法产生不同。为了验证这些假设，我们利用方差分析重复测量在一个3（文化：北美，亚洲哈拉丁美洲）*2（动机：管理者内在和外在的评级）假设：员工内在和外在层级动机中存在文化差异，3（文化：北美、亚洲和拉丁美洲）*2（动机：员工内在和外在等级）对第二因素反复测量的方差分析,绩效评估传统的回归模型（即那些采用普通最小二乘ES估计）的假设观测是独立，假设由目前的嵌套
6、设计。我们采用多层线性模型的方法，分析文化差异在性能和动机评级之间的关系在多层线性模型分析中，判断标准变量的关系，以及一个或多个回归初步评估这些单位在最初级别的嵌套设计中,公式一：Yij =b0j +b1j（员工年龄）+b2j（员工任期）+b3j（员工性别）+b4j（员工岗位）+b5j（经理的内在评级）+b6j（经理的外在评级） +b7j（员工的内在评级）+b8j（员工的外在评级）+eij 这里Y是管理绩效评级，I是员工，J是经理，e是错误。公式二：bkj =ak0+ak1 *D1+ak2 *D2+ukj 一级方程式的系数向量，然后在二级方程式中担任标准措施,综合结论,北美的管理者认为他们员工
7、积极性的外在动机大于内在动机。亚洲的管理者认为他们员工积极性的外在动机和内在动机是相等的。拉美的管理者认为他们员工积极性的内在动机大于外在动机。相反，员工们普遍认为他们努力工作的内在动机大于外在动机。尽管内外动机的差别正在被亚洲员工缩小。管理者对于员工积极性的认知与对于员工表现的评价有很紧密的联系（既包括管理者对于员工表现的主观评价也包括从人力资源部门获得的表现考评）,奖励那些违反激励预期员工的明显悖论为北美所独有北美管理者对于员工的评价可能是存在偏见的，他们不成比例地更加注重哪些打破常规的因素拉美管理者却展示了与北美洲和亚洲管理者不同的对于积极性的理解模式,组织行为的含义1.增加的外部动机可
8、能对亚洲员工的表现评价相较于拉丁美洲和北美洲员工造成更大的影响。对于积极性的增加，亚洲管理者可能更趋向于提高对于表现的评估，使两者保持一致。然而，拉丁美洲和北美洲管理者在评估表现变化时可能更趋向于把外部动机的影响看得轻一些。2.北美洲关于评价和奖励积极性的方式很奇特 事实证明北美员工需要通过让他们的管理者知道他们的个人态度和行为与大部分同事不同，而把他们自己和社会普遍认知的规范区别开。所以那些更能利用印象管理策略的员工传达出与他们管理者最认同价值观的一致性，这些人在表现评估过程中更容易获得欣赏。3.当管理者对于他们员工积极性的推测与员工的自我认知不一致时，对于员工的奖励措施对员工的吸引力可能比
9、预期的要低。,局限性和未来研究1、局限性：项措施的结构效度：我们使用的单项评估比多项评估更容易产生潜在的偏差相关性研究的性质：无法解决文化差异在动机认知和绩效评价中间的因果关系2、未来研究：未来的研究应采取实验室实验可以操纵我们采样的文化区域，每个参与者的内在和外在的动机和感知员工绩效的看法。实验室实验更大的潜力，为建立这些因果联系，并阐明这些底层调解机制观察文化差异。,THANKS!,!,请输入文本内容请输入文本内容请输入文本内容请输入文本内容请输入文本内容请输入文本内容请输入文本内容,请输入文本内容请输入文本内容请输入文本内容,请输入文本内容,请输入文本内容请输入文本内容请输入文本内容,请输入文本内容,请输入文本内容请输入文本内容请输入文本内容,请输入文本内容,
