1、第十二章 管理人员的选聘、考评和培训,12.1管理人员的选聘 12.2管理人员的考评 12.3管理人员的培训,12.1 管理人员的选聘,一、选聘的条件 管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。 具体来说，就是要看候选人是否具有管理愿望，是否具有管理能力。 （一）管理愿望：就是指人们希望从事管理的主观要求。 成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。,（二）管理能力：所谓的管理能力，也就是指完成管理活动的本领。 把问题向别人解释清楚，这就要求他有精确的识别、分类、逻辑推理能力。 二、选聘的方式 （一）内部提升（“内升制”） 1、优点： （1）由于对机构中的人
2、员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作。,（2）组织内成员岁组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作。 （3）可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。 （4）工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。 （5）可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。 2.缺点 （1）所能提供的人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内有大量空缺的职位时，往往发生“青黄不接”的情况。,（2）会造成“近亲繁殖”。因为组织成员习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观念。而创新对组织是不可缺少的要素。 （3）组织内没有被提升到的人的
3、积极性将会受到挫伤。 （二）从外部招聘（“外求制”） 同样，从外部招聘亦有其优缺点： 1、优点： （1）有较广泛的来源以满足组织的需求，并可能招聘到第一流人才。,（2）可避免“近亲繁殖”。给组织带来信的观念。 （3）可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理二引起的情绪不快和组织成员间的不团结。 （4）由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。 2.缺点 （1）由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者做出客观评价，有时会造成很大的失望。 （2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程。,（3）如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们
4、感到不公平，对自己的前途失去信心。 在实际工作中，通常采用的文物是内部提升和外部招聘相结合的。 三、学派的程序和方法 （一）在组织内实施 由组织自行选拔时，主要程序包括面谈、获取参考资料、举行测验，以及上级主管部门批准、体格检查等。,通常测验有四大类： （1）资料测验：目的是衡量脑力和记忆力，思想的灵敏度和观察复杂事物相互关系的能力。 （2）熟练和适应性测验：目的在于分别地发现有的技术熟练程度以及成为这类技术的能力和潜力。 （3）职业测验：目的是发现最适宜担任的职务。 （4）品格测验：目的是衡量领导才能方面的潜力。,（二）组织外机构实施：组织外选拔管理者的机构有评价中心，咨询公司等。 典型的评
5、价中心将一切他们做下列某些事： 1.接受各种心理测验 2.参加一个组织的管理决策小组活动 3.参加实际练习 4.参与讨论解决某些实际问题 5.就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推进一种合适的行动方针 6.从事其他各种演习，例如草拟一份书面报告。,四、选聘应注意的问题 （一）学派的条件要适当 决定选拔的标准和程序，首先要依据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，其次要根据空缺职务的性质特点以及该职务对候选人的要求，这样才能既得到候选人及其资料，又不至于浪费大量的时间和费用，例如，基层管理者的主要任务是监督执行；中层管理者的主要任务是协调执行；而上层管理者的重要任务
6、是决策控制。,（二）主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼 对评判人员首先要进行专门的训练，使他们成为这方面的专家，以保证评判的客观性和准确性。候选人的直接上级对他有权作最后的选择。 （三）注意候选人的潜在能力 最好的方法是对所有管理者都建立一种文字记录，以此来反映管理者在实践中表现出来的能力，反映他们在所完成任务方面的进展情况和在实现目标方面的实际成就。,按照彼得原理来说，如果一个管理者在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这人终于”被提升过头“。一般来说，一个人在现有职务中表现的才能高低，是衡量他能否被提升的最好依据。 所以，在选拔管理者时不仅要
7、看他又无能力，成就如何，更重要的是看他有无胜任更高一级工作的潜能，只有这样，我们才能避免那种”提过头“的危险，也不至于浪费人才。 一般来说即使采取了非常谨慎的态度，也只有当被提拔的候选人在其新岗位上真正工作了一段时间后才能证明他是被选对了还是选错了。,（四）正确对待文凭与水平的关系 在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，而应以实际工作的能力水平为主。 （五）敢于启用年轻人 年轻人易于接受和消化新知识、新思想，思路敏捷，精力旺盛，勇于创新。启用年轻人之后，并非完事大吉，老同志还应传帮带，使他们逐渐成熟起来。,12.2 管理人员的考评,一、管理者考评的必要性和要素 （一）必要性 管理者考评的必要性
8、表现在以下几个方面： 1、通过考评可以了解管理者的工作质量。 2、考评是选拔和培训管理者的需要。 3、考评是完善组织工作和调整过来者职位的需要。 4、考评是奖励的合理依据,（二）考评的要求 1.考评指标要客观。 要做到指标客观： 首先指标的含义要准确、具体，内涵和外延都要适度，不能含糊不清，更不能用那些抽象的概念来作为衡量标准。 其次，指标要尽可能定量化。 2.考评方法要可行。 3.考评时间要适当。 4.考评结果要反馈。,二、考评方法的演变 考评的方法，有个演变过程，一般包括以下阶段： （一）传统的个人品质考评 （二）对管理者继续的考评 1.考评过程：考评的内容是观察一个管理者如何胜任确定目标
9、的要求以及如何按这些目标进行工作。 目标管理：是一种管理的方法，计划方法，同样也是解决组织、用人、领导、控制等管理工作的一个关键。,2.考评目标。 3.优点。 4.缺点。 （三）按管理者的标准进行考评 现在认为，以一个管理者的要求来考评管理者的最合适的标准，就是管理的基本管理。 三、管理者考评的方式和方法 (一）考评方式 考评方式：自我考评就是管理者根据这种的要求定期对自己的工作进行评价。,2.上级考评：这是一种最常见的考评方式。 3.群众考评：这里的群众可以是管理者本人、非管理者、同级管理者、下级管理者，但绝不包括上级。 （二）考评方法 考评方法有很多，例如考试法、成绩记录法、对比法、自我考
10、评法，以及模糊数学法等。 1.考试法 考试法分笔试、口试两种。口试可分为“问题式口试”，“漫谈式口试”和“适应性口试” 2.成绩记录法：是一种以管理者的工作成绩记录为基础的考评方法。它常常与目标管理结合在一起。,3.对比法：对比法是一种相对考评的办法，其基本步骤是： （1）事先规定好考评的具体项目 （2）将同一级管理者编成一组 （3）按事先规定的考评项目，人与人一项一项地进行对比，方法是，每人比较胜者得一分，负者的0分 （4）计划每个人的得分数 （5）按优劣顺序排出名次。 4.自我考评法：美国的丹尼逊提出自我考评的八项量度，称之为自我考评法。,12.3 工作人员的培训,一、人才生命周期的含义
11、组织中的人才也有其生命周期。 一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。 一个组织有无足够的管理者，以及管理者管理水平的高低，是组织活动成败的关键。,二、管理者培训的内容 （一）政治思想教育 政治思想教育的目的在于着重培养管理者的政治素质。 作为一个管理者，如果没有良好的政治素质，就不会有正确的各类指导思想，就不可能从全局的利益出发，摆正国家、集体和个人三者的关系，有时甚至会错误理解党和国家的方针政策，搞歪门邪道，触犯党纪国法，给国家和组织都带来重大损失。,（二）业务知识 作为一个管理者来说，没有广博的知识是不可能搞好管理的。 因此，组织在进行培训时
12、，重点内容应是管理学的基本原理和方法，同时要涉及到有关其他学科。 （三）管理能力 美国管理学家卡茨认为，一个管理者至少应具备三大基本技能，即技术技能、人事技能和概念技能（综合技能）。 技术技能：是指管理者通晓和熟悉某种专业活动,人事技能：是指管理者作好本职工作并带领下属人员一起发挥合作精神的能力 概念技能：是指系统的全面管理的技能。三、管理者培训的方法 培训的主要方法有理论培训、职务轮换、晋升、在副职上培训等方法。具体形式有在职学习、脱产学习等，一般以在职学习为主。,（一）理论培训：理论培训的重点是基本理论和新的进展。 （二）职务轮换：职务论述使各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置
13、上轮流工作。 （三）提升：如果将职务轮换看作是一个横向的培训的话，则提升可称之为垂直的培训。 1.有计划地提升：这种方法的目的在于重点培养那些看来有发展前途的管理者。 2.临时提升。,（四）在“副职”上培训 （五）集体研讨会 （六）参观考察 （七）辅导 （八）美国企业的培训方法： 1.讲授法 7.在初级董事会指学习 2.讨论法 8.参观 3.案例研究法 9.进行函授教育 4.扮演角色法 10.职务轮换 5.职业游戏 11.进修 6.试听教育,四、做好管理者培训工作应注意的问题 （一）培训工作必须与组织目标相结合 （二）上级管理者必须支持并参与培训工作 （三）教员问题 （四）学习是自愿的 （五）培训内容必须满足受训者的需求 （六）培训方法必须有效：在培训中，必须遵循“全面提高，重点培养”的原则。 （七）连连与实践必须相结合：管理的一个图层特点就在于它的实践性。,
