1、ZARA服 装 品 牌 调 研 报 告作为衣食住行之首，毫无疑问，服装行业是个永远的朝阳产业,因为人类对服饰的追求永远没有止境。如今，随着经济生活水平的发展，人们对服装服饰类产品已有着越来越高的要求，服装不仅仅是要求能蔽体保温。谁都会希望自己拥有更多的漂亮、健康、个性化的衣裳，而且由于服装类产品更新换代的时间又比较快，所以服装市场的竞争将会越来越大。来自资料搜索网() 海量资料下载各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。而近年来服装企业的品牌意识不断加强，中国服装行业目前还只有有限的几个中国驰名商标，
2、还缺乏真正意义上的国际服装品牌，主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。品牌实力较强，规模和竞争力都处于服装行业前列的品牌较少，强势领导品牌还很缺乏。款式的更新很重要，但是设计的元素，也许并不需要费劲地去想象，而是紧贴着消费者的审美情趣。最经典的案例莫过于 ZARA，它能够用最快的速度“抄袭”顶级品牌。这家来自西班牙的服装企业，因开创了快速时尚(FastFashion)模式，而成为业界学习的典范。ZARA 作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收” ，全球所向披靡大获成功打造“时装神话”!一 .了 解概 述 ：ZARA 是西班牙 Inditex 集团旗下的一个子公
3、司，它既是服装品牌，也是专营 ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。1975 年设立于西班牙的 ZARA，隶属于Inditex 集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地 56 个国家内,设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱 High Fashion。品 牌 简 介 ：品牌名称：ZARA(中文名称-飒拉)所属国家：西班牙创始时间：1975 年创始人：阿曼西奥奥尔特加高纳 (Amancio Ortega Gaona)所属机构：Inditex 集团首席设计师：约翰加利亚诺 (John Galliano
4、)产品类别：女性，男装，童装，鞋靴Inditex 是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的 GAP、瑞典的 H&M 成为全球排名第一的服装零售集团，2005 年其全球的销售额67.41 亿欧元，销售数达 4.29 亿件，纯利润 8.03 亿欧元。截至2006 年 6 月它在全球 64 个国家和地区开设了 2899 家专卖店，旗下共有 8 个服装零售品牌，包括 ZARA、Pull and Bear、Kiddys Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于 1975 年，目前在全球62
5、 个国家拥有 917 家专卖店（自营专卖店占 90，其余为合资和特许专卖店）。尽管 ZARA 品牌的专卖店只占 Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的 70左右。品牌历史：1975 年，学徒出身的阿曼西奥奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫 ZARA 的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA 已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球 60 余个国家和地区，门店数已达 1000 余家。zara 品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fa
6、shion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara 品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在 2005 年，ZARA 在全球 100 个最有价值品牌中位列 77 名，哈佛商学院把 zara 品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将 zara 品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA 作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。zara 品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮的财务数字则是最佳的注解。在 2005 年度 ZARA 全球营业收入达到 44 亿欧元，税前利润为 7.12 亿欧元。摩根士丹利公司在
7、一份研究报告中预测到 2014 年为止 ZARA 每股收益年均增长率是 10.9%，而 Burberry 等五大奢侈品集团的年均增长率则只有 7.7%。 由于ZARA 财务表现良好，发展势头强劲，ZARA 品牌创始人阿曼西奥奥尔特加的财富也随着股票市值的上扬而节节攀升，在 2007 年福布斯全球富豪榜中位列第八，资产总额已达 240 亿美元。ZARA 作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA 显然成为赢利性品牌的典范。ZARA 品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005 年闪电般地跻身全球 100 个最具价值品牌榜，并将 A
8、RMANI 等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA 赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。二 .ZARA 最 鲜 明 特 点 快ZARA 坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“ 五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“ 买得起的快速时装” 。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。1.设 计 环 节 快在设计环节，为了获得最新的流行趋
9、势，ZARA 通过多种途径捕捉并归纳最新的设计理念和时尚动向。ZARA 的时尚情报信息主要来自于三条线索：第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师，ZARA 有近 400 名设计师，其 平 均 岁 数 只 有 25 岁 ， 这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。一 年 推 出 的 商 品 超 过12000 款 ， 可 说 是 同 业 的 5 倍 之 多 .这样的设计方式能保证 ZARA 紧跟时尚潮流。第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员，他们凭
10、借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部；第三条线索来自于 ZARA 自己的门店，ZARA 门店每天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。ZARA 设立于公司新区中的调控中心里，一个大办公区里有将近20 名员工坐在电话边工作，将收集来时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入 Zara 总部办公室的数据库。Zara 对门店的控制能力极强，各店每天都要向总部进行数据汇报。为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，Zara 专门
11、为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。店长将通过手持 PDA 发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上发送直到货物送达门店，最快只用 3 天时间。ZARA 还注重利用最新的信息技术，大量传递顾客偏好流行趋势等软信息。在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中，ZARA 很好地解决了信息“标准化“的问题，这是 ZARA 的 IT 系统应用的一大亮点。由于采用的是标准化的信息系统，因此，所有的时尚信息都被界定清晰地分门别类，存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又与其原料仓储数据库相联系。因此，一方面它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速
12、、准确地进行产品的改款，组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指令；另一方面，他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计现有原材料可以完成的服装款式，为公司降低了成本。通过数据的标准化，使得 ZARA 的设计师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统，是保证 ZARA 设计团队的工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。同时，ZARA 应用了具有国际先进水平的 CADCAM 系统，配置了远程网络度身定制 CAD 系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息
13、采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。2.生 产环节 快2.1：ZARA 的采购全球采购 Zara 主要倚靠母公司 Inditex 旗下的服装生产、采购及布料处理部门提供支持。从西班牙、远东、印度和摩洛哥买来原坯布(还没染色的织布)。通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex 具有按照需求来生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。Zara 在亚洲各地也有采购原料。 2.2: ZARA 的生产80的生产都是在欧洲进行 在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产” 。诸如 Benetton，Gap，HM，N 让 等等基本上都是这
14、种模式。其最大的优点就是成本低，但缺点是速度慢。但是 ZARA 的生产 80的生产都是在欧洲进行，差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成。Z ARA 花 巨 资 一 体 化 设 计 自 己 的 灵 敏 供 应 链 。生 产 基 地 设 在 西 班 牙 ， 只 有 最 基 本 款 式 的 20 服 装 在 亚 洲 等 低 成本 地 区 生 产 。 ZARA 自 己 设 立 了 20 个 高 度 自 动 化 的 染 色 、 剪 裁 中心 ， 而 把 人 力 密 集 型 的 工 作 外 包 给 周 边 500 家 小 工 厂 甚 至 家 庭 作坊 ， 而 把 这 20 个 染 色 、 裁
15、剪 中 心 与 周 边 小 工 厂 连 接 起 来 的 物 流 系统 堪 称 一 绝 。 在 西 班 牙 方 圆 200 英 里 的 生 产 基 地 ， 集 中 了 20 家布 料 剪 裁 和 印 染 中 心 ， 500 家 代 工 的 终 端 厂 。 ZARA 把 这 200 英 里的 地 下 都 挖 空 ， 架 设 地 下 传 送 带 网 络 。 每 天 根 据 新 订 单 ， 把 最 时兴 的 布 料 准 时 送 达 终 端 厂 ， 保 证 了 总 体 上 的 前 导 时 间 要 求 。 工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高 1 5至 20，但高效率
16、的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的 l0利润。正是这种垂直整合的模式，使得 Zara 能够以竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。而传统的许多服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输和品牌终端销售，四个基本环节的保障。但是即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它 上下游合作企业却无法与其进行配合的话，同样达不到效率的提高。 当 Zara 的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入
17、，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需 3 周的快速供应体系。 2.3：ZARA 的物流拥有现代化产品供货物流系统 一方面，该公司所有门市部门均拥有现代化产品供货物流系统，使消费者可以一次购足所需服饰款式，节省消费者来往奔波之苦。另一方面，表现在 Zara 的分销管理。Zara 在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约 20 公里的地下传送带将商品从Zara 的工厂运到位于 La C0nma
18、 货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara 没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过 60000件的衣服。在 Inditex 总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。Gara 高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在 24-48 小时内就能到达商店。每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。 3.销售环节3.1：ZARA 的定位： a.ZAR
19、A 的顾客定位 2535 岁的主力顾客层，一般以年轻时尚人士为主。 Zara 的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，主要为 2535 岁的顾客层，这一类的购买群具备对时尚的高度敏感度并且具备高消费的能力。而且作为时尚、年轻的消费者在全球的时尚文化和生活方式上有着趋同的追求，使得 Zara 在进入一个新的国家时只需稍微调整一下它的商业模式就行。这就大大节约了设计成本。b.ZARA 的价格定位低价位加中等品质的策略。 Zara 从几十元的几百元的服装不等，LMango 价位便宜一点。女性购物心理的变化 Zara 考虑的成功因素之一，在以前年轻女性多倾向于花几个月存钱买 LouisVuitt
20、on 皮袋或 Chanel 时装，现在她们倾向少买名牌，多买中价位时装，追求的是腮装的更新速度上。毕竟不是每个人都能负担名牌，又想要赶得上潮流，Zara 便提供很好的选择。Zara 低价位及中等品质的策略让消费者尽情享受 shopping 乐趣，Zara的衣服只穿一季，下次再买更流行的新货。3.2：ZARA 的行销策略：a.专卖店就是最好的活广告广告方面，与很多时尚品牌不同，Zara 很少打广告，它的广告成本仅占其销售额的0.3%，而行业平均水平则是3-4%。因为 Zara 认为自己的专卖店就是最好的活广告。在店铺选址方面，Zara 一般是选择高档的商业区和繁华的交通枢纽，如巴黎的香榭丽舍大街
21、、纽约的第五大道、米兰的艾玛纽大道、东京的 Shibuya 购物区、上海的南京西路，因此它周围全是Chanel、Christine Dior、George Armani、Louis Vuitton、Prada等全球顶级品牌，一是便于确定其时尚消费者购买其产品，一是便于 Zara 的员工获取最新时尚信息。尽管在这些地方开店的费用很高，但 Zara 总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种轻松愉快的购物环境：2000年 Zara 店的平均面积为910平方米，到2005年底其全球专卖店的总面积达96.18万平方米，平均每个分店的面积为1128.9平方米。b.Zara 在巴黎、伦敦的自营专卖店在橱窗设
22、计和店内商品组合陈列方面，Zara 是十分地讲究，这些也为它的良好形象赢了不少附加分。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保证统一品牌形象，也让门店专心于顾客和销售。经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，让顾客很容易一动心就买一整套，减少顾客找不到合适搭配的痛苦而是体验一站式购买的愉悦，不象很多服装店里西服、衬衫、领带、皮包等分开陈列、且黑压压的一片重复出样或者简单按脖子粗细来陈列。Zara 每一款服装的生产数量都非常小，店内很少看到重复出样，人为地制造一种稀缺感，因为对流行的事物而言，越是不容易得到越能
23、激发人的占有望，也就越容易激发顾客的购买欲且会当机立断行动。Zara 优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，使得 Zara 不打广告也有巨大的吸引力。c.Zara“三流的价格”深受顾客青睐价格方面，有人总结 Zara 是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”：一流的形象是因为其选址、橱窗、店面陈列和款式等，“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的“引路石” ，而且 Zara 所以 Zara 从服务到陈列、从策划到跟随式设计策略无不按这种“潜规则”去实施和操作；二流的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料，也远不如中国大牌服装企业的自动吊挂流水线等先
24、进生产设备和高素质的熟练工人；三流的价格是因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少。三.小结-高效的运作体系打造“时装神话”Zara 的成功之处在于其全新的经营模式。Zara 着眼于快速时尚的全程供应链管理的商业模式创新，Zara 商业模式在全球所向披靡大获成功打造“时装神话”。快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或重新设计样式，而且在生产、营销、宣传、物流等各方面大大降低了产品的生产成本，从而增加了产品的利润。完全克服了传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式这一问题。 “速度”是 ZARA 领市场的法宝， “速度”的背后恰恰体现了 ZARA高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。正如 Inditex 的首席执行官 Castellano 所说的：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”
