1、刘总论文案例目录一、专注、专一、专业根据地佳木斯市场由直营到经销商，市场销售额翻倍。二、适应、适合，共存、共赢牡丹江市场企业与经销商共同发展史。三、质量+数量= 销量山东市场成功恢复、全面启动的成功典范四、扎实做终端，持续做品牌云南市场十年沉浮的反思与广东市场、西南西北市场销售滑坡的教训五、合理布局，细分优化沈阳市场销量突破 1500 万六、财广公司唯一的例外江西市场异军突起的缘由七、渠道细分、产品细分河南、安徽市场销量持续提升的基础八、希波经销商模式的缩影北京市场发展历程专注、专一、专业根据地佳木斯市场由直营到经销商作为希波根据地，佳木斯市场原来是采用“直营”模式来销售。一台车在拉原料、拉货
2、的同时， “顺便”进行送货，司机就是兼职业务。商场、批发市场的客户需要了就打电话要货，不打就不送，旺季的时候就销多点，淡季的时候就少点，司机业务也落得个清闲。这种情况当然不符合希波发展的要求。是进一步扩大直营、深化直营，还是放手将经销商去做，需要慎重选择。可以说，对于佳木斯市场来说，以希波在当地的品牌影响力，以希波的管理，做直营也可以是一个选择，也可以将佳木斯希波的销量做大。战略决定战术，整体决定区域，希波的营销模式是经销商制，让专业的经销商去承担其最专业的销售业务，让希波腾出精力专注做管理、做产品、做品牌，是希波营销的战略定位。在经过细致的调研和调研后，希波选择了 A 经销商作为佳木斯市场的
3、代理商，将整个佳木斯市场交给了 A。A 经销商在批发市场设立了希波批发专柜，设专门业务人员负责终端的理货、陈列、品种、台面、促销等各项业务，设专门业务人员负责周边市场，设专人跑集团客户，在春节旺季设立专门集团消费批发处、添置了送货车，在希波的扶持下，该经销商由一个小摊床成为佳木斯最大的速冻食品经销商。目前代理着众多的国内知名速冻食品品牌。2004 年，希波佳木斯市场的销量达到了 400 万，是原来“直营”时代的 4 倍。A 经销商以优异的业绩证明了当初选择的正确。佳木斯市场经验说明：作为企业，无论是厂家和经销商，要有所为，有所不为，要敢于舍得，做自己最熟悉、最专业的事情，是企业、尤其是中小企业
4、成功发展的关键。适应、适合，共存、共赢牡丹江市场企业与经销商共同发展史希波牡丹江市场的经销商目前已经成为牡丹江地区最大的速冻食品经销商，回顾其于希波 10 多年的合作历程，恰恰证明了“适应、适合，共存、共赢”的希波经销商合作原则。93 年，牡丹江经销商和当时大多速冻产品的经销商一样，在批发市场选择一个好的位置，进点畅销的冻鱼、冻虾或者鸡系列产品，只做批发，拿钱给货，不送货，不做商场，是典型的“坐商” 。随着商业竞争越发激烈，流通越来越便捷迅速，批发的毛利逐渐降低，这种“坐商”的日子也逐渐难过起来。希波的产品销量也始终没有起色。98 年，随着大型超市的兴起，希波因势利导，适时对正处于徘徊观望中的
5、牡丹江经销商进行沟通、辅导，晓之以情，动之以理，随着市场经济的发展，今后超市将成为商业流通环节中最重要的一个环节，将在其销售份额中占据非常大的比例。同时，要想长久生存和发展，则必须对自身企业有一个明确的定位，作为一个名牌产品的专业代理商，与名牌企业共同发展，是最好的选择。牡丹江经销商接受了希波的建议，开始走出批发市场，开始走进大超市、大卖场。在之后的时间里，希波与经销商一同，共同与卖场谈判、共同讨论台面陈列、共同确定促销方式、共同策划广告投放、共同执行，共同解决问题、共同打击竞争对手，甚至希波也为其介绍了国内知名的速冻产品，让其代理的产品线更加合理，更加丰富。2003 年，牡丹江经销商因其优异
6、的经销业绩，获得了希拨奖励了面包车一辆。希拨销量也从原来的 100 万达到了 400 万，是希波城市市场中人均消费希波产品最高的产品。也正使因为经销希波的良好表现，众多速冻食品名牌在进入牡丹江市场时，都毫不犹豫地首选其为牡丹江市场总经销。目前，该经销商除代理希波外，还是三全、科迪、正大、笑脸、胖哥等国内知名品牌的总代理。已经成为当地首屈一指的经销商。这个案例说明，如果经销商能够和希波共同发展，经销商的质量能够满足市场的需要、适合希波发展的需要，就是最佳的选择，就是最佳的合作伙伴，就能达到共存、共赢的目的。质量 + 数量 = 销量山东市场成功恢复、全面启动的成功典范20042005 年度，希波山
7、东市场再次出现危机，销量直线下滑。这种状况持续到 2005 下半年，山东市场绝大多数经销商都停止了进货，销量每月不足 10 万。2005 年 7 月，新的销售年度开始，新一界销售领导班子把华北市场的恢复做为重要工作之一。其中山东市场又是重点中的重点。经过深入细致的调研，对山东市场的诊断如下：一、人员不得力。业务人员素质底，工作不积极，对经销商服务不到位，每月只是月底进货时到经销商处看看，到了就是要求进货，只要进货就可以任意承诺条件，经销商进货了，承诺又不兑现，给经销商造成了大量的遗留问题。初步统计，截止 7 月，业务员口头承诺的支持费用将近 10 万，没有经过任何批准，而且远远超出了费用指标。
8、这一现状直接导致了一家经销商货到拒绝付款，并直接从货款中直接扣除当时的承诺费用，给公司造成了很大的损失。二、业务人员不做终端、不做市场、不做品牌，市场没有陈列、没有铺市率、没有有效的、针对性的促销活动，直接导致大润发等重要 KA 店被清场。希波在山东的品牌影响力始终被另一竞争对手Y 压制。三、经销商经销同类品牌。济南主要经销商 T 同时经销山东当地一同类品牌 S，S 厂家在此之间已经将希波原山东市场负责人招安，而 T 经销商的经理又恰恰是原山东市场负责人的亲属。T 经销商实际上已经成为 S 厂家的直营公司。该公司在经销希波时，采取少进货、小台面、不送货的方式来打压希波，甚至利用希波的费用来填补
9、 S 品牌。而当时的业务人员却对此不闻不问，听之任之，导致 S品牌在济南从默默无闻到小有名气，而希波的销量却持续下滑。针对以上问题，销售公司提出以下决策：一、人是第一因素，马上更换山东市场全部业务人员。派驻老业务 L 担任山东省经理，重新对山东市场进行整和。二、重新调整山东市场经销商进行布局，借更换经销商的机会，严格依照“质量+数量=销量”的原则来发展经销商。三、全面彻底解决经销商的遗留问题。四、经销商发展后，依靠经销商扎扎实实做终端、做品牌。决策出来了，更重要的是执行。L 经理第一项工作是人员的招聘和培训，这是山东市场支出的第一笔费用，磨刀不费砍材功，一只年轻的、有冲劲的、更重要的是执行力强
10、的队伍成立了，这是山东省全面恢复的基础。接下来，L 经理和山东销售团队利用了 1 个月的时间走访了山东省 20 多家经销商，分别了解了经销商的现状、核实了诸多的遗留问题，本着实事求是的原则，逐一解决了经销商的心病。在走访的同时，L 经理和山东销售团队又对当地市场的现状进行了详细的调查，尤其是经销商和终端的现状，更是作到了心中有数。哪些经销商保留，哪些经销商需要更换、哪些市场、哪些渠道、哪些产品需要发展新经销商、哪些需要发展二批商，一份详细的经销商网络图上报到领导面前。经过艰苦的工作，山东省经销商达到了 30 家，由于战略得当、措施有力、执行到位，仅 4 个月时间，山东市场的销量就超过了去年全年
11、的销量。本年度将再创历史记录。目前，L 经理的目光又放到了两大重点市场济南和青岛上，通过几个月的基础工作，家乐福系统、大润发系统、利群系统、华联系统、银座系统、沃尔玛系统均全面恢复，而且均分别由各系统最有实力的经销商来分别负责。如果说，山东市场前几个月的成绩是由经销商的数量产生的，那么下一步大发展的基础就是经销商的质量，就是希波品牌的全面恢复和提升，这才是希波山东市场长治久安、稳定发展的核心。而这一工作已经基本完成。展望未来，我们相信，在 L 经理和优秀的山东销售团队的努力下，山东市场将突破 500 万，成为希波重点省级市场之一。扎实做终端，持续做品牌云南市场十年沉浮的反思与广东市场、西南西北
12、市场销售滑坡的教训20042005 年度，三个市场的大幅度滑坡引起了公司高度的重视。广东：同期对比下降了 230 万！云南：同期对比下降了 50 万！四川：同期对比下降了 80 万！西北：同期对比下降了 180 万！而其中，广东、云南市场则曾经是希波的样板市场。为什么会有这么大的滑坡？从表面上，似乎是人员变动导致的销量下降。但深层次却值得反思。为什么人员变动会导致销量的下滑，北方市场也经常有人员变动，为什么销量没有受到影响？要想了解为什么，则必须对市场进行调查研究，为此，销售公司做了详细、深入的分析。一、广东市场：1、重点经销商 1 家，其他小经销商 3 家，重点经销商 L 的销量占广东总销量
13、的 90%。2、进一步分析，L 经销商的销量的 98%来自餐饮渠道，而重点又来自两大终端吉之岛快餐和东北人连锁。3、而再进一步分析，我们发现即便在吉之岛快餐和东北人餐饮连锁销售希波产品最好的时候，终端并没有打出希波的品牌字样。消费者只知道肉串好吃，但是并不知道是希波的。4、在很早以前经销商就已经自己加工肉串向这些终端送货。5、2004 年，该经销商开始经销山东同类产品。6、广东市场零售终端几乎处于瘫痪状态。二、云南市场：与广东市场不同的是，云南市场的基础很牢固。实际上云南市场可以说是希波的老市场，96 年就开始开发，2000 年达到 200 万，当时所有终端都有希波的产品，而且陈列、品种、台面
14、都很好，同类产品中，在当地的知名度和美誉度都是最高的。但为什么会产生如此大的滑坡？ 措施、政策的不连续，没有持续做终端、做品牌是主要原因是主要原因。2002 年，昆明销售政策开始向批发倾斜；2003 年超市终端开始撤出；2004 年又改餐饮为重点到目前为止，昆明各大卖场已经看不到希波的产品，一点微不足道的销量完全依靠批发市场自然销售产生。业务人员今天做餐饮、明天做婚宴、后天做外埠，放着巨大的昆明市场不做，反而去发展周边的中小市场，而发展中小的方式也是：给钱就发货，发货就胜利，发完货就完事。这样的市场，不发展是必然的结果。三、而四川市场、西北市场本身基础又不牢固，品牌影响力不高，业务人员却采取了
15、更加短期和极端的做法，全部放弃零售，放弃品牌，主打餐饮和外埠批发，短期是产生了一定的销量，但潜在的风险却与广东市场一样。更为严重的是，业务员为了尽快提高销量，将办事处做成了小分公司，从批发商那里进货，然后卖给周边小客户和餐饮商，这种做法表面上是在提高销量，实际上潜在风险更加巨大。货款、售后服务、品牌形象不用说，更为可怕的是，业务人员从中牟利，视周边小客户和餐饮客户为赚钱的渠道，为私有财产；这当然导致当人员发生变化时，销量直线下降。除放弃品牌、放弃基础工作、追求短期效应外，象前期山东市场一样，众多的遗留问题也更是潜在的巨大的炸弹，在过去的一年内，所有给四川、西北市场发的货，几乎每次都会出现货到不
16、卸货、货到不付款的现象。为了发货，乱承诺、随便承诺，甚至采取欺骗、隐瞒的手段，甚至从经销商处借款、借物，这种销售当然是不会长久的。餐饮市场不是不可以做，但是抛开品牌去做餐饮，当然是错误的。如何选择餐饮客户、选择什么样的客户、如何在餐饮市场树立自己的地位，是值得探讨的话题。只有品牌才是永恒的，没有品牌的支撑，任何销量只能是海市蜃楼。广东、云南、四川、西北市场的起伏与衰败深刻阐述了这个真理。合理布局，细分优化沈阳市场销量突破 1500 万2005 年希波朝阳建立生产基地，作为最合理的运输半径，辽宁市场当仁不让地成为根据地市场，而沈阳更是首当其冲。该市场销售的好坏将直接影响到朝阳公司的经营状况。作为
17、一个成熟市场，沈阳销售始终较好，希波影响力较大，经销商忠诚度较高，现有铺市商 3 家、批发商 2 家，布局也比较合理，符合市场要求。如何进一步提高成熟市场销量，是摆在沈阳市场面前的一个难题。除了正常的销售工作外，沈阳市场有以下几个做法，值得提炼和学习。一、依靠经销商在品种上进行突破。1、与经销商签订单品总经销合同；与于洪水产批发经销商签订210 规格猪肉丸产品批发市场总代理合同，既保证了运输配送，又保证了经销商的利益，更重要的是，充分调动了经销商的积极性，在猪肉丸产品连续翻番的同时，也拉动了其他希波产品的销售，本年度该经销商销量将突破 500 万；2、通过很抓终端促销，拉动散装肉丸的销售，使从
18、来不做散货的铺市商经销起散装肉丸，销量大幅度提高。3、抓住元旦春节旺季，提前做好集团消费团购工作，上门拜访、发放卡片、电话沟通，同时紧紧抓住节日大礼包这个品项，使春节期间该产品的销量达到了平常的 10 倍。二、扎扎实实做终端。 要想提高销量，日常的工作是基础，其中品种、台面又是体现市场地位的核心。可以说，沈阳市场终端铺市率、铺货率始终是同类产品中最佳的、最大的、陈列是最好的。2005 年 3 月，区域总经理会议在沈阳召开，8 位区总分头对沈阳市场终端状况进行了检查，结果全部符合公司要求。KA 大店的陈列不用说，沃尔玛两个堆头，加上超过 10 米的陈列面；就连B、 C 类小终端，铺货率也达到 1
19、00%。真正体现了第一市场、第一品牌的风采。三、促销工作落实到位。以“2005 年感恩节兴隆大家庭肉丸促销、3 天单店销售肉丸380 件”的案例就能说明沈阳市场促销工作的落实情况。1、集中力量，重点突破、滚动做强。本次肉丸促销的一个特点就是，在启动市场时并没有向以往那样，遍地开花，而是将人员集中在一个终端上，市场经理、业务员、理货员、促销员，甚至省级经理、区总一起上阵，介绍、拆箱、装袋、品尝、加工、秤量齐心协力，集体配合，集中优势兵力，效果自然优于单兵作战。同样，在这次活动中样板店的建设工作同样得到了体现，在终端的选择上首先选择名列沈阳前三位兴隆大家庭为突破口，一举获得成功，其拉动作用、经验作
20、用、信心树立作用可想而知。具了解，沈阳办下一步的措施也将采取这种做法，首批在沈阳市内选择这样的散装肉丸销售终端，原则上部不超过 6 家大店，中小超市暂时不考虑；而在其他中小城市也计划只设立一个样板店。2、周密策划，执行到位。在本次活动中，沈阳办计划措施周密细致、管理严格、作风硬朗、执行力强的特点再次体现的淋漓尽致。仔细想起来，沈阳办并没有什么出人意料的高招，也没有采取过去肉丸销售过程中所采取的、不惜血本的买赠措施，无外乎是堆头、店内海报、人员导购、免费品尝、特价等手段，但为什么能够取得这么好的效果？到现场观察就会发现，在以上的促销手段中，每一个环节都要比通常的促销活动细一些、深一些、到位一些。
21、就拿导购员这一点来说，你有扩音器和单纯用喉咙去介绍是两个效果，你不停地介绍和顾客到了冰柜前翻你的产品你都懒得说话是两个效果，你不同的时间介绍是两个效果，你介绍的内容不同又是两个效果。沈阳办每次开促销员会议，都会将不同店面的成功经验进行推广，并且经常在促销员会议上进行现场情景演练，两个人扮演顾客，其他人轮流扮演促销员，一问一答有声有色。这种模拟培训，极大提高了促销员的语言表达能力，现场协调和掌控能力。同样每次活动之前，沈阳办首先将准备工作放到第一位，包括人员安排、炸锅、品尝品、色拉油、现场海报、卖场协调、经销商协调、补货协调、人员服装等等，甚至包括对于连续作战人员的替换班问题，都列入到计划之中。
22、同时，在平日里理货员负责按照线路理货，负责陈列与终端生动化工作，但是在本次促销活动中，其工作方向和考核重点就放在了活动中单店的销量上，效果也明显不同。3、借势造势，品牌突出。感恩节的选择、会员日的选择、最好位置堆头的选择；统一的围裙、卖场里为数不多的大喇叭、悬挂在堆头上方的醒目的特价牌、堆头的位置恰好与公司包装产品相连、客满堂包装袋摆放在堆头内并现场拆袋、堆头旁恰到好处的加工台、导购员标准的语言、微笑的面孔、不厌其烦的服务这些看似杂乱无章、漫不经心的布置和措施，恰恰突出了希波的品牌效应、营造了一个希波客满堂节日红红火火的购物氛围。绝大多数消费者在品尝后立即购买了客满堂肉丸；一对夫妻买了一整袋
23、2500 克的肉丸，同时还要购买 1 斤散装的；已经有很多感恩节购买过客满堂的消费者，本次活动再次购买；4、政策合理，一举三得。以往零售终端散装肉丸的销售，往往因为损耗大、利润底、费用高等因素导致公司有促销活动时，经销商就销售，没有促销活动，经销商就不销售，原因很简单，不赚钱。但本次活动效果可谓一举三得。对于经销商来说，利润得到了保证，12 月一次定散丸 1000 箱，另一个经销商也热切盼望着沈阳办到他的店里搞一次轰动效应的促销活动。对于超市来说，希波客满堂已经成为跑量的产品、拉人气的产品，客流、销售额、轰动效应都达到了目的，而且由于周转快，几乎没有损耗，因此即便只有很小得利润，超市方面也非常
24、满意。对于沈阳办来说，市场费用没有超标，销售业绩达成，而且更为重要的是取得了散装肉丸在零售终端销售的经验，这当然是最大的收获。综上所述，作为成熟的大市场，沈阳市场成功突破 1500 万的经验告诉我们，销售工作是一项综合的、系统的工程，单纯依靠某一环节的优势是不能持久的，只有结合当地市场和经销商的实际情况，扎扎实实地做品牌、扎扎实实做终端、扎扎实实落实公司的战术和政策，扎扎实实地服务于经销商，再加上优秀的经销商和优秀的销售团队，才能取得如此突出的业绩。财广公司唯一的例外江西市场异军突起的缘由提起江西，给公司的印象始终是几十万的市场，春节旺季的时候进点货，其他季节就再听不到任何声响了。而从 200
25、5 年 10 月起，江西市场却经常出现在排行榜的前几位，销量也节节攀升，截止 3月，本年度江西市场已经销量已经达到了百万，是过去两年的总和。是什么原因使江西市场异军突起？经销商的选择是主要的因素。江西市场原来的经销商只有 1 家，在是江西省第二大的速冻食品经销商。做希波江西省总经销也有几年了，但始终没有起色。主要原因是：这家经销商自己有一个速冻食品厂，其主要的精力都放在了自己的产品销售上，代理其他品牌主要目的是摊销费用，是其次要业务。这样的经销商自然不会把希波作为重点产品来抓。所以尽管业务人员也竭尽全力去做铺市、做促销、发展二批，但没有经销商的有力支持和配合，效果始终不佳。更换经销商是当务之急
26、、大势所趋。财广公司是江西最大的速冻食品经销商，仅思念一个产品，年销售额就达到 3000 万，资金雄厚，实力强大，管理到位。对于希波也是仰慕已久，但始终没有合作的机会。作为龙头老大，财广公司选择代理产品也有两个雷打不动的条件：一是必须做江西省总代理，二是必须压批结款。包括思念在内，也要每年也要支持七八百万。而这两条恰恰也是希波选择经销商的原则：一是经销商必须合理布局；二是必须款到发货。双方都不让步，僵持不下。2005 年 9 月财广公司召开客户订货会，江西省各市县经销商、终端采购全部到场。希波销售总经理、大区经理和市场经理也作为特约嘉宾到场。财广公司的目的是展示实力，一举按财广公司条件与希波签
27、订合同。而希波的想法也是一样，借财广的平台，向江西全省的分销商和终端卖场推荐希波，得到分销商和终端卖场的认可，财广自然就范。会议上，希波反客为主，成为了主角。海报、宣传单、品尝品、产品介绍、终端支持政策介绍更重要的是希波强大的品牌优势，引起了在场分销商和终端的强烈反响，部分经销商当场就开始向财广订货，本来已经确定的订货单推倒重来，再加上希波的系列产品。终端采购也明确表示如财广代理希波，将在进场、促销、回款等方面给予全面绿灯。会后，财广公司的老总笑着承认，这次定货会最大的赢家是希波，并爽快地按照希波的合同文本签订了合同。紧接着九江经销商合同顺利签订，江西省经销商布局在旺季到来之前全部调整、发展到
28、位。依仗财广公司和九江经销商强大的终端势力，以及终端、分销商对希波的认可，同时充分利用了十一、春节的销售旺季，江西市场全面启动。渠道细分、产品细分河南、安徽市场销量持续提升的基础河南、安徽是希波的老市场，分别作为河南省、安徽省总经销商的郑州四季和合肥好滋味分别是希波合作多年的老客户，而且始终合作很好。两个市场对希波的品牌认可度也尚可。河南一年 200多万、安徽一年 100 多万，经销商和业务都很满足。但显然与希波的发展是不相符的。如何提高河南、安徽的销量。经销商是第一要素。而盲目增加经销商，势必会影响现有经销商的情绪。销售相关业务人员采取了迂回战术。首先，两个市场分别为总经销商发展二批，以地级
29、城市为突破口，逐个击破，分别在洛阳、信阳、蚌埠等城市为总代理发展了二批商，从总代理出进货，销售额计入总代理额度，同时业务人员的服务也从省会城市拓展到地级市场。此举使两个省的分销商增加到了 10 余家，销售也分别提高了 50%，河南突破 300 万，安徽突破150 万。其次，将郑州和合肥两个市场进一步按产品细分，再次为总代理发展了餐饮批发商和专做肉丸的批发商，而将最重要的铺市工作，仍保留给总代理，同时又将产品进行了区分，餐饮和批发商专门经营原有经销商从来不经营的、大规格、散装产品；既维护了总代理的利益；又扩大了经销商的力量。在市场人员的扶持下，合肥市场餐饮商迅速进入当地连锁餐饮巨头小尾羊、傣妹麻
30、辣涮等终端，该经销商希波销量很快达到 70 万；而郑州批发商则利用自身优势批发渠道，专做肉丸的批发，仅肉丸的销量突破 100 万。新年度开始，经销商合同签订工作水到渠成，规模较大的地级经销商正式与公司签订了合同，合肥餐饮商和郑州肉丸批发上正式与公司签定了合同，直接发货，直接享受公司政策；经销商的积极性得到进一步提高。而原有的经销商销售额也没有下降，两全齐美。2006 年，河南销售额将突破 500 万，而安徽也将逼近 300 万。均为历史最高。希波经销商模式发展的缩影北京市场发展历程2006 年 3 月，北京市场月销售额达到 97 万，创历史最高。预计在新的年度里，北京市场将突破 1000 万大
31、关，成为继天津、哈尔滨、沈阳之后的第四个千万市场。回顾北京市场的发展历程，可以说是希波经销商模式发展的一个缩影。2000 年前，希波北京市场只有一个经销商，年销售额不过 200万。在市场人员的支持和配合下，该经销商的销量由原来的 200 万也增加到了 400 万，但之后就再也没有增长。原因是：该公司规模小，是一个家庭作坊式的公司，无论是在经营理念和实力上，都不符合希波的发展要求，更不能满足北京市场巨大的潜力。更重要的是，该公司的负责人没有将希波市场做大做强的想法，一方面认为希波在北京就能卖这么多，另一方面，也不想把公司做大，太累，北京市场还有大量终端没有进入。2001 年，销售公司做出了必须强
32、制增加经销商的做法，首先在北京两大批发市场西南郊、大东寺发展了两家专业批发商；然后将北京市场一分为二，按 KA 终端系统进行了拆分；原有经销商做现有终端，新发展一家经销商做尚未开发的终端。2001 年北京销量达到了 800 万。之后的几年里，尽管市场人员有变动，经销商有变动，但北京市场经销商的布局策略没有变。目前，北京市场的经销商布局更加合理，共有铺市商 3 家、批发商 2 家、餐饮商 2 家，在零售终端除按系统进行拆分外，又按品种进行细分，发展了专门做散装肉丸的经销商。各个渠道、各个品种的潜力都得到了充分的发挥。可以说，这种布局完全符合北京市场的发展需要。乐观预测，按这种趋势进行发展，在未来两年内，北京市场将成为希波销售的中心，将成为希波第一大市场。
