康师傅饮料渠道营销策略方案（DOC 26页）.docx

1、康师傅饮料渠道营销策略近年来，随着市场竞争日趋激烈，产品、价格和促销策略极易被竞争对手模仿，而营销渠道的竞争优势一般较难模仿，企业如果能通过设计差异化的渠道获得竞争优势，相对可以维持较长时间不被模仿。而以饮品为代表的快速消费品，由于市场需求大、市场开发早、市场竞争较为充分，这决定了它需要广泛的密集型分销渠道。因而如何根据产品及市场的特点设计良好的营销渠道，在企业的经营战略中显得非常重要。项津成立至今约有十年，在这期间销量不断上升，市场占有率飞速成长，已完全占据了国内茶饮料行业的主导地位。回顾顶津取得的这些成就，渠道建设，在顶津的高速发展中扮演了重要的角色。可以说，没有顶津的渠道创新通路精耕及建

2、设，就没有顶津今天的辉煌。本文共有四个部分构成。第一章绪论。论文介绍了饮品行业的背景和项津目前的渠道策略。第二章为渠道营销策略的理论基础，笔者分析了营销渠道的结构类型及渠道营销策略的具体内容，并介绍了饮品行业的特点和渠道模式。由项滓营销渠道的发展引出了其目前的渠道营销策略，即“渠道精耕”(现代渠道和传统渠道并存的多渠道策略) 。第三章是本文的重点。它研究了顶津在传统渠道和现代化渠道的具体运作方式。重点介绍了“通路精耕”执行过程当中，如何改造传统的批发商以及如何管理公司员工、零售终端执行“渠道精耕” ，同时提出了在执行的过程中出现的问题，分析了问题产生的原因并提出了对策建议。第一章绪论11 饮品

3、行业背景及论文的意向在中国，20 多年来，饮料行业得到了不断地发展和成熟，生产总值自 1980 年的不到 30 万到 2005 年的 2260 万吨，增幅近 80 倍。同时消费者的需求不断发生变化，产品种类越来越多样化，从碳酸饮料卜纯净水茶饮料卜果汁，另外还有日趋成熟的纯奶饮料市场。行业之间激烈的竞争越来越表现为品牌之间的竞争，碳酸饮料市场上的可口可乐、百事可乐，茶饮料和果汁市场的统一、康师傅，还有瓶装水市场的娃哈哈与农夫山泉等。曾经红极一时的国内品牌健力宝、旭日升、乐百氏渐渐退出了市场。而作为靠方便面起家的康师傅却在短短的十年时间在大陆饮料市场渐渐发展并站稳了脚跟。笔者从顶津创立之初就进入顶

4、津，亲身经历了企业从发展到停滞，后吸引外资，经过一系列整合，最后走上再发展的过程。从中深感企业营销模式对企业的重要性，尤其是顶津在分销渠道上的营销手段，在其经营发展中起了非常重要的作用。本文以顶津公司的发展为背景，论述其不断完善的渠道营销，尤其是“通路精耕”的具体实施。力图给国内饮品企业一些提示，使那些有志走品牌发展的企业一些启发，能借鉴外资企业渠道经营手段的一些有益做法，依据市场情况摸索出适合自身企业的营销模式，使国内的品牌更多地占领市场，走向世界。12 顶津公司的渠道策略顶津是“康师傅”控股下的饮品制造公司，主要生产康师傅系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶以 506市场占有率居于国内茶饮

5、料的第一位。目前，顶津公司是国内成长最快、备受关注的饮品企业。顶津公司从最初的总经销，到分销直至现在的“渠道精耕” ，其不断调整和完善的渠道策略保证了公司的快速发展。 顶津目前的渠道策略主要是根据区域的不同实施不同的渠道策略。在零售体系先进的中心城市设立直销点(一级渠道)，产品由公司直接进入一些规模较大的零售店铺，公司也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场“(乐购) ；在其他主要城市 (设立项通库)设立二级渠道(也叫城区市场)，即通过邮差直接出货给零售点；在新兴地区 (次要城市、郊区、郊县，也叫外埠市场)设立三级渠道，经销商经二阶批发商到达零售店。同时，对经销商进行沟通、筛选和辅导；并根据区域

6、市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细制度，奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。经过几年的不断完善和发展，顶津在各个区域和渠道的操作日渐成熟，对市场的控制力增强，使企业得到了飞速发展。第二章顶津公司营销渠道策略不同的产品使用不同的渠道，即使是同类产品，由于市场定位不同，所使用的渠道，模式也不同，市场选择与渠道选择是相互依存的有力的市场+有力的渠道，才可能使企业获得丰厚的利润。21 营销渠道策略的理论基础211 营销渠道的概念营销渠道又叫做分销渠道或者销售通路，根据美国著名营销学家菲利普科特勒在营销管

7、理一书中对分销渠道的定义是：“促使产品或服务顺利地被使用或消费而配合起来的一系列相对独立的组织的集合” 。包括批发商、零售商、和代理商以及生产者和最终消费者。企业放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的控制权利而选择运用营销渠道，把公司的命运放在中间机构的手里。从某种情况下来说，企业可能没有足够的财力进行直接营销或直接营销不可行，甚或在直接营销上的投资回报率较低，不如增加主营业务的投资而获得更大的利益。而利用中间商的目的在于换取渠道所拥有的一系列重要功能。包括信息交流、产品销售、资金融通、服务传递、库存转移、风险承担等等。其结果将比生产企业自己干更加出色。同时也能帮助企业在可承受的风险和成本下保

8、持正常的运作。因此，企业的营销渠道策略是市场营销组合策略中的重要部分。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。如产品的定价，它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。212 营销渠道结构的类型企业营销渠道的结构包括长度、宽度和广度结构一分销渠道长度结构1、直接分销渠道又叫零级渠道。是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给目标客户或消费者。具体做法包括上门推销、设店直销、多层传销及支付销售的各种形式，是长度最短的分销渠道。直接渠道是工业品分销的主要类型。2、间接分销渠道它是相对于直接分销渠道而言的。指制造商对产品的分销是在分销商

9、和营销中介机构下实现的。随着市场的开放和流通领域的多样化发展，间接分销已成为饮品销售的主要方式。又可根据产品从生产者到目标客户或消费者需要通过的中间层次的多少分为一级渠道、二级渠道、三级渠道。(如下图 2-1 渠道结构图)(1) 零级渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生产者直接销售给目标客户及消费者。(2)一级渠道包括一个销售中间机构。(3)二级渠道包括两个销售中间机构。(4)三级渠道包括三个销售中间机构。不过，就饮料而言，间接渠道主要以三级渠道以内为主，因为，渠道的级数越多控制的成本和难度就越大。二分销渠道的宽度结构根据每一渠道层次里使用的分销商数量的多少，营销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道

10、。宽渠道就是企业使用的同类中问商数量多，产品在市场上的分销面广。反之，就是窄渠道。通常，营销渠道的宽窄是相对而言的。受产品性质、市场特征和企业营销战略等因素的影响，营销渠道的宽度结构大致有三种类型：1、密集分销策略密集型渠道是制造商通过尽可能多的批发商、零售商、经销其产品所形成的渠道。密集性渠道能扩大市场覆盖面，使众多的消费者随时随地买到产品。日用消费品由于目标消费者分布广，因此多采用密集分销策略。2、选择分销策略即制造商在特定的市场内有选择地直接动用一部分分销商销售自己的产品，选择分销策略是企业对市场的控制较强、成本较低，即可获得适当的市场覆盖面，又保留了渠道成员的竞争，防止分销商的懒惰。但

11、分销商之间易发冲突。3、独家分销策略即制造商在一定的地区、时间只选择一家分销商销售自己的产品。一般是高价晶和特色商品。他的优点是对渠道的控制力强，其渠道成本低；缺点是渠道内缺乏竞争，市场覆盖面小。三分销渠道的广度此外，依据企业使用渠道的广度还可以将营销渠道划分为单渠道和多渠道。单渠道是指企业选择的销售渠道单一，或者由经销商包销，或者完全由自己直接销售。多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合，即可以采取直接渠道与间接渠道组合，又可以采取多级渠道组合等等。多渠道可扩大产品的市场覆盖面、降低渠道成本和更好地适应顾客要求。具体来说主要有三点：1、企业可以通过增加渠道而获得更多的机会同顾客进行直接或间接

12、的联系，细分市场不断扩大，进而增加市场覆盖面；2、企业可以通过发掘为现有顾客服务更有效的通路降低渠道成本；3、企业还可以通过增加那些更适合顾客需求的渠道，为顾客提供差异化的服务，更好的为目标顾客服务。213 渠道选择的营销因素厂家在决定以何种方式、何种渠道销售产品之前，必须对影响选择的各种因素进行认真地分析，以确定适合自己的渠道一产品因素包括产品的价格、易毁性和易腐性、产品的体积和重量以及产品的技术性。二市场因素：产品不同，使用的渠道特征不同。主要包括：目标市场的大小和目标顾客的集中程度。三生产企业本身的因素：生产企业处于分销起点，本身负责渠道的设计和分销活动，其企业实力强弱、管理能力的强弱、

13、企业控制渠道的能力、企业营销目标必然影响渠道的选择。四中间商的特性：中间商数目的不同和消费者的购买数量及市场竞争状况都会对渠道的方式产生影响。214 营销渠道作用营销渠道最重要的作用就是把商品从生产者手中转移到消费者手中。而要实现这一过程必须通过渠道。一实现生产、销售分工，各司其职二减少交易次数，节省流通费用三收集市场信息，指导生产中间商直接与消费者打交道，最了解市场，也最了解消费者的市场需求变化。因此，中问商可以利用自己网点将收集到的信息，甚至包括竞争对手的信息反馈给生产企业，做到知己知彼。215 营销渠道策略厂家生产产品是以营利为目的的，最终是为了售出产品取得利润。产品策略使厂家创造了价值

14、，再通过促销策略可以使消费者了解商品价值，但最终还要通过渠道策略来实现产品价值。营销渠道策略是指企业为达到其在目标市场上的营销目标而采取的主要原则。营销渠道策略牵涉到整个营销策略实施的地点。包括：一设计合适的分销渠道生产商通过对渠道结构的分析和一些影响因素后设计出的最佳渠道结构。饮品属于快速消费品，正如以上分析，顶津公司的营销渠道系统总体而言属于间接渠道和密集型分销为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。二选择渠道成员挑选渠道成员是一项很重要的任务，因为市场的成功需要强有力的能有效履行分销职责、实现渠道设计思路的渠道成员。三寻找合适的渠道成员要找到合适的渠道成员，可借助相关行业的中间商、顾客、广

15、告、商业展览、网络、商业渠道等等。面对众多的渠道成员，如何选择出真正合适的渠道成员?我们可从经销商的信用及财务状况、销售实力、产品线、声誉、市场占有率、管理能力、态度及规模来考虑。销售实力主要是看经销商的销售人员的素质和数量。产品线包括竞争对手的产品、兼容性产品、互补型产品和产品的质量，避免选择直接经营竞争对手产品的中间商，优先选择兼容性、互补型产品的经销商。因为首先对自己不构成威胁，同时可能为顾客提供更好、更全面的服务。当然，更要选择经营质量、品牌比自己好，至少不低于自己的中间商。那些声誉不好的中间商绝对不能选择。那些规模大、销售状况良好、市场占有率高的企业也一般是企业的首选，但态度和管理能

16、力与这些比起来显得更重要。一个充满激情和闯劲、管理能力强的经销商会有更大的发展前途。四激励渠道成员因为渠道成员各有各的目标，生产商必须不断地激励渠道成员，最大限度的调动渠道成员购买自己企业产品的积极性，相互协作，实现生产商的营销目标。从生产商角度看，对渠道成员的激励主要有以下几方面：1、利益激励(1)返利制度：包括销售额现金返利、销售额货款返利和综合返利( 销售量、铺货率、安全库存、政策遵守、配送效率、回款、售后、价格执行、终端形象、等等)(2)职能付酬方案：根据中间商完成的职能、相应的业绩及合作程度给予报酬激励。2、补贴政策3、放宽回款条件：对于提早或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业

17、可以给予不同的折扣来刺激经销商。4、渠道建设投入5、参与激励和关系激励：主要是生产商和渠道成员加强沟通，发展长久的紧密关系。6、发展激励：渠道成员参与到渠道工作中来，进行一定的渠道投入，不仅希望短期的利益回报，还希望长期的事业发展，共同成长。比如产品市场好、向渠道成员渗透优秀的管理方法和共同发展新的市场机会等。7、渠道支持：生产商对渠道的各种支持措施也可以看成是重要的渠道激励手段，因为各种渠道支持政策实际是渠道整体运作的基础，有时比实际的奖励措施更加重要。生产商的渠道支持常常有以下方面：(1)信息支持：生产商提供产品相关信息，帮助渠道成员提高销售力；(2)市场支持：市场支持是厂商围绕拓展市场而

18、对渠道提供的一系列支持，包括广告、市场推广活动、提高和新渠道向下一级的拓展力度；(3)技术支持(包括售后服务 )和融资服务。五渠道产品管理l、产品周期和渠道管理产品进入期应确保有足够渠道成员进行市场拓展，保证充分的市场覆盖面，并需花费高额的广告和其他形式的促销。成长期要时刻留意渠道成员对竞品采取的行动，并留意潜在竞争者。成熟阶段应关注渠道成员对自己产品的关注度，并考虑是否改变渠道结构或改变中间商的种类。衰退期应创造新的成长期，淘汰一部分经营困难的经销商。2、产品管理决策和渠道管理大多数生产商不会把产品直接销售给用户，仍需要通过渠道成员来执行他们制定的产品决策。因此，在渠道管理中产品的差异化、定

19、位、产品线扩展或缩减显得尤为重要。产品的差异化可以通过包装、广告、销售渠道、内在性质等实现差异化，关键是让顾客感知到这种差异。即使该产品与其他产品并无两样。所以需要全体渠道成员参与培养差异化。如经销产品的商店类型、产品展示、销售方式以及提供的服务等。而产品的定位是通过差异化来实现的。六价格管理由于销售渠道各个环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从而影响其积极性，极易发生冲突。因此，在做定价决策时，仅仅考虑成本、市场和竞争因素是不够的，还必须要考虑不同级别的中间商的利润。即处理好厂价、一批价、二批价、零售价之间的关系。首先，在同一级渠道上，要与竟品价格保持一致。其次不同渠道之间的价格不能差距太

20、大，如果价格差距太大，不但会严重挫伤中间商的积极性，还可能会导致盲目的冲货现象。七促销管理由于销售渠道各个环节是独立的经济体，产品到了各个环节的中间商手中，生产商对产品如何销售的控制程度就降低了。因此，生产商对渠道的有效促销管理可使独立的销售渠道协调合作起来。虽然通过“拉式促销”建立消费者对产品的强大需求会使渠道成员对产品进行促销，但从长期来看，单纯依靠“拉式促销”并不能确保渠道成员足够强的支持，生产商必须制定出可行的渠道“推式促销”包括：合作性的广告、现金补贴、展销、店内促销、销售竞赛与激励、折扣、赠券、小礼品等。还可提供软性促销支持，如内部销售、贸易展览及培训。八渠道物流管理即使是最仔细设

21、计和管理的营销渠道，也必须依赖于物流把产品提供给客户。渠道物流管理就是寻求发掘基本物流要素：交通运输、物料分给、订单处理、存货控制、储存、包装的最优组合来满足客户服务的需求。即在合适的时间，送达合适的地点、以及对顾客来说最合适的价格。22 饮品营销渠道模式221 饮品市场特点1、饮品是消费者的日常生活必需品，一般单位价值不高，消费者需经常购买。2、消费者有较多的商品知识，购买前不需比较分析。属于习惯和冲动性购买。3、购买饮品要求方便、快捷。同时，购买呈现多次数、小批量的特点4、产品的品牌对消费者的行为有重要影响。222 饮品渠道特点1、分销机构多，分销渠道多种多样，市场分布广，消费者的购买人数

22、多，居住分散需要大量的分销网络，且密度大，分布广，每个都是潜在的消费者。2、分销的物流任务重。因为零售点是饮品分销渠道的主力军，而零售点一次要货量小和次数多决定了物流的分销任务比较重。3、消费过程是灵性、分散的，需要经常购买。所以渠道的覆盖面大。223 中国饮品行业营销渠道模式不同的产品需要不同的分销渠道。可以说，中国饮品 20 年来的发展是与渠道的推动分不开的。自 20 世纪 80 年代中期，我国就开始形成了较规范的传统批发体系。商品主要是通过国营各级批发站和供销社系统进行销售。一级批发二级批发一三级批鼬四级批发+零售商，每级都有明确的价差，从而能自由流通。到 20 世纪 90 年代，富有生

23、机的农贸批发市场开始兴起，凭灵活经营、自由流通、薄利多销、辐射力强等优势抢占了上风，缺乏生机的金字塔型的传统销售渠道受到了彻底冲击。而到 1998 年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起，加强渠道建设、掌控零售终端，成为这一阶段营销变革的重心，而目前，随着连锁超市的兴起，市场终端发生巨变，各企业也进行了渠道建设与调整，主要表现在两个方面：一方面改造传统渠道，推进经销商进步；另一方面调整渠道策略，推进渠道创新和多元化建设。在不断加强渠道设计、管理与创新的同时，追求销售渠道建设的个性化，变单向推进为协同推进。现在，因受企业规模、传统和发展阶段的不同，在饮品行业，主要由以下

24、几种分销模式：平台式销售适用于密集型消费的大城市，服务细致、交通便利、观念新颖。优点在于责任区与明确而严格：服务半径小、送货及时、价格稳定，受低价窜货影响小、精耕细作、深度分销。其缺点在于受区域市场具体条件限制性强，必经厂家直达送货，需要较多的人员管理配合。四农贸批发市场向周边自然辐射的模式虽然目前从总体上这种方式有些萎缩，但在部分地区，尤其是一些欠发达地区还是很有活力。它能自由流通，而不受区域限制；经营灵活、薄利多销：品种多、配货方便。其缺点是，低价永远是其吸引顾客的主要手段，只是坐批，没有深层的服务意识，容易导致相互压价、低价冲货。在营销实践中，企业会根据自身的实际情况、市场环境的变化、竞

25、争对手的情况及时调整分销模式。现在又衍生出了四种主要的复合模式：网络+平台、直销+网络、农贸批发市场+平台式销售或网络销售、网络销售+直销等模式。而现在，随着现代通路的快速发展，单纯依靠经销商做现代通路已经阻碍了销售的发展。而以网络销售为主辅以一定的直销力量，由厂家直接操作现代通路和经销商难以进入的特殊通路，即网络销售+直销即可控制重点，又能拾遗补缺，对整个市场起到控制、调整的作用。而目前，总的来说，顶津也是采用的这种方式。23 顶津公司营销渠道策略231 顶津公司营销渠道的演变顶津从成立到现在，一直不断根据市场的变化及时进行渠道策略的调整，总的来说，经历了以下的发展：一1996 年到 199

26、7 年成立之初(如下图 2-2 渠道发展图 1)这段时间，主要是采用独家经销制。一个区域一家经销商，给予渠道充分的利润；鼓励经销商做大。该渠道的优点是：风险小，成本低。在开拓市场初期起到了一定的积极作用，能迅速打开市场。但也明显存在以下缺点：管理粗放，区域间的窜货和断货经常发生而在整个精耕中，终端零售扮演着一个重要的角色。终端零售，是营销渠道的最末端，是厂家销售的最终目的地。它上联厂家、经销商；下联消费者。是销售通路的出水口，掌握了终端就等于及时掌握了市场的消费动向。三与客户结盟与客户结盟就是要和经销商结成“利益共同体” ，达成“双赢”一致对外，双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶

27、津对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内独家经销，独家参与促销，同时不得倒货，不得与顶津认可的价格差异过大。同时与经销商沟通，积极寻求与经销商的合作、参与或配合，使经销商明白赚钱的方法不是对内竞争和价格竞争，而是通过提高片区内的市场占有率来提高自己的利润，而且客户是可以在辖区内市场占有率的提高和对下游客户的客情和服务等工作做得好来“长大”的。第三章顶津公司传统批发、零售渠道的操作策略分析营销渠道主要分为现代渠道和传统渠道两类。其中，现代渠道即 KA(Key Account 主要客户)系统，包括大卖场、连锁超市、便利店；传统渠道又可分为批发、封闭通道( 包括：参观、交通、百货店、食品店、快餐

28、、酒店娱乐、食杂店、学校、摊贩、旅游点、窗口店、网吧等)，而在顶津，其营销渠道主要集中在 KA、批发、零售终端。31 零售、批发渠道的特点就中国市场而言，传统零售渠道的客户数量众多并且分布广泛，其中绝大多数仍然集中于县级以及县级以下的地区。因此，传统零售渠道目前仍然是快速消费品最主要的销售渠道。同时，产品单一的生产厂家很难满足零售渠道客户经营品种繁多的要求。因此，在中国绝大部分地区，尤其是三四级城市，批发渠道仍然是快速消费品最重要的销售渠道。并将在很长的时间内，凭借自己所具有的独特优势继续发挥重要的作用。32 批发、零售渠道的作用企业可以利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源等把产品以最快的

29、速度送到各零售点，不但降低了成本，扩大了市场销售，而且批发商也获得了利润。而零售商不但方便了顾客的购买，而且对消费者的需求非常了解。通过批发商，不但实现了产品从生产商_批发商。零售商的流动，而且将松散的独立的生产商、零售商扭成一股致力于提高效率和生产力的合力，使企业完成了从经销商到零售商的物流控制以及信息流控制，实现了三个环节的高速、低成本的交流和协作。33 顶津公司批发、零售渠道策略331 顶津公司目前批发、零售的渠道架构按照顶津公司的渠道分类，批发渠道目前主要包括外埠片区经销商、精耕城区传统的营销渠道是由相互独立的生产者、批发商和零售商组成，每个成员都是作为一个独立的实体或个人追求自己利润

30、的最大化，因此，在传统的渠道中，正像美国学者麦克康门指出“在支离破碎的网络中，松散地排列着生产商、批发商和零售商。他们在保持距离的情况下相互讨价还价，谈判销售条件，并且在其他方面自主行事” 。在这里每个渠道成员都追求个人受益最大化，而这种个人收益的最大化必然引起渠道成员的冲突。其结果由于冲突导致交易费用增加，收益受损。而顶津通过对中间商的改造，把原来的渠道经销商变成了渠道战略合作伙伴。使分散的经销商形成一个整合体系。渠道成员为实现自己和大家的目标共同努力。实现共同发展，形成双赢或多赢的局面。顶津主要从以下几点来考核经销商：1、销售实力主要表现在仓储、配送能力上。同时销售人员的数量和素质也是一重

31、要因素。目前在中国一些主要城市里，分布着许许多多小型批发商和零售店，相对经销商，他们每次进货量小。如果直接对其送货，会造成配送成本过高，代价太大。顶津认为，配送是决定渠道的一个重要因素，是未来渠道中竞争力最大的促进手段。尤其是邮差的配送能力。零售点会因为配送主动上门而改善顶津产品的销售，尤其是新口味上市时的铺货。其次是批发商销售人员的数量，这是保证配送速度的保证。2、经营饮品的历史和成功经验长期从事某种产品的销售，常会积累丰富的专业知识和经验，具有强大的销售网络，因而能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。而经营时间长的经销商早已被周围的客户所熟悉，拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客

32、。大多会成为客户的首选。3、合作意愿顶津首先要求经销商对产品“重视” ，因为“重视”才能产生“责任心” ，而“责任心”又是驱使经销商努力工作的直接动力。同时要有共同的愿望和共同抱负，具有合作精神，从而建立起一个有效运转的销售渠道。饮品作为一种快速消费品，随着市场竞争的加剧，利润空间越来越小。如果经销商与公司的合作仅仅限于短期直接利润，而没有长远目标(即可以通过经销顶津饮品在辖区内市场占有率的提高和对下游客户的客情和服务等工作做得好来“长大”的)。这种合作也很难持久。4、资金实力作为大大-b|-阶货物的总出口，经销商的资金实力也是很重要的，顶津执行的是先款后货，如果经销商的资金实力不足，尤其到了

33、饮料的淡季，产品的流通将出现“肠梗塞” 。二调动经销商积极性1、设立独家经销制由其独家在所辖区域销售，独家参与促销并排业务人员协助经销商服务市场。2、严格控制价格体系价格是竞争的重要手段，如果价格体系混乱，必将扰乱整个市场，会极大地影响批发商、零售商进货的积极性。首先制定统一的的批发价和零售价，强力维护价格体系，保证各级渠道成员的合理利润，强调共同利益，建立共同的利益远景其次成立了查核处，及时掌握价格状况对经销商的平抛、倒货的行为及早发现，及时处理，对不配合者取消经销权。对执行较好的给予一定奖励。3、制定一系列的激励政策首先是价格激励。也叫销量返利。有效的价格激励能调动经销商的积极性。顶津一般

34、会根据市场情况和经销商的能力制定不同的销量和返利。一般由月返、季返、年返。返利形式一般采用货物。严格要求经销商不能利用返利破坏整个渠道的价格体系。其次是各种补贴。也叫过程返利。比如配送补贴、安全库存、遵守区域销售、协作折扣等。在顶津一般多采用过程返利，它既可以提高经销商的利润，扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。三强化服务，加大市场支持。强化服务包括两个方面，即对分销上的服务和对零售店的服务。对分销上的服务体现在帮助其拓展生意，为分销上的客户服务。在城区顶津派助理业代帮助“邮差”做推广，为其下属的零售点服务，加强终端销售力。在外埠片区，业务人员配合经销商为二阶客户服务，提高经销商与下属客户的

35、客情，使其业务更稳定和“网络化” ，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，针对不同的客户有不同的辅助策略。四控制终端零售终端处于商品流通的最终阶段，直接将商品销售给消费者，是决定产品能否成功的关键。在分销渠道中，加强对零售商的控制与管理对企业具有非常重要的作用。而项津一直都非常重视对终端的管理，可以说，顶津这几年的快速发展是与其对终端零售店良好的管理分不开的。顶津通过培训助理业代，依靠助理业代，通过以下几点来对终端进行管理的。1、铺货率铺货是将产品铺入终端并摆上货架的过程。铺货会创造更多与消费者见面甚至销售的机会。顶津非常重视产品的铺货率，不但要求所辖区域的零售点都要销售顶津饮品，同时还

36、要求助理业代不断提高不同口味的产品在同一终端的铺货率。2、产品陈列要想提高产品的销售量，必须保证其良好的货架位置和陈列。产品销得较好的小型零售终端都是将产品摆放在位置比较显眼的地方。相对于大型零售终端，小型零售终端有着自己独特的优势。首先，小型零售终端的大面积覆盖和消费者的高密度接触，可以满足消费者就近购买的便利需求；其次，小型零售终端不需要交纳进场费用、单品费、陈列费等；另外，小型零售终端是现金结算，无货款积压，而且，小型零售终端数量众多，直接针对消费者传播广告信息，是厂家做终端宣传的好场所。由于具有较多的优越性，使小型零售终端愈发受到众厂商的青睐。但是，又因为店面陈列、店面包装以及策略执行

37、方面的不同造成各个零售终端销量上的差别。因此，要想提升小型零售终端的销量，还必须从各个细节方面入手，把握好操作中的每一个关键环节。针对小型零售终端，顶津规定了一系列的陈列标准，要求助理业代按照公司规定的陈列标准严格陈列；(1)陈列位要争取最好的位置，要靠外侧，靠消费者最易看到的地方。(2)小型零售终端销售的每一品种、每一种规格均要陈列。(3)主要品种或规格至少 2 个排面，比竞争者要多，愈多愈好。(4)已经没有陈列空间时，可用箱子在店门口做一个产品的箱体陈列(5)对公司投放的冰柜，不允许陈列同类产品并做好生动化陈列。此外，顶津还经常对零售点开展陈列有奖活动，由公司不定期抽查，根据零售点陈列排面

38、的大小和数量，给予各种形式的奖励。这极大的促进了零售商的积极性，引起消费者的注意，吸引更多的消费者购买。3、店面包装小型零售终端的店面包装对提升销量，同样能起到重要的作用。顶津充分利用小型零售终端店面，用吊旗、柜台展示卡、海报、货架卡、宣传画、玻璃窗上的海报和窗贴等来包装店面，并为部分有条件的小型零售店提供喷绘广告画、店头横幅、适量供应传单、小册子等宣传品，并要求助理业代在拜访时，随时维护好宣传品，及时更换破损的海报、宣传画。并对于配合度高的商店可给予小奖品奖励。4、终端配送在渠道与零售终端的争夺战中，没有什么比物流配送更能体现厂家实力的了。良好的配送能使产品在出厂后迅速到达零售终端，把商品销

39、到市场的每一个角落，使消费者能“随时随地购买” 。众多的小型零售终端分散在不同的区域，分布广泛而且位置复杂，小型零售终端资金薄弱，不愿压货，进货量小但频率高，配送能否及时到位影响着小型零售终端的销量。但是，由于人员配置和运输等物流成本也比较高，对厂家的物流配送也提出了较高的要求。在顶津，终端商流部分的工作由助理业代来完成。每天必须对负责区域内的终端进行拜访。主要包括点库存、建议销售，做陈列、收集竞争产品资讯、订单确认、信息汇总等(如下图 3-2 终端客户服务功能图)，并对终端出现的情况及时向主管反映。而物流配送部分的工作，主要有经销商、邮差来完成。物流经销商把产品销售给二阶(散布在城区中的中间

40、商，大都以“坐批”为主，主要由业代负责二阶的开发)，当然也包括物流经销商的网络。而经销商可从中得到配送补贴(现在是 o8 元箱) 和销售返利(规定有销量)。而散布在城区中的邮差，会根据助理业代每天对零售点统计的订单信息，及时的把货物送到零售点。邮差不但通过根据公司规定的价格向终端送货赚取差价和阶段返利以及配送补贴，还会不定期配合公司的促销活动补贴一定的奖励(如新品铺市奖、陈列奖、佣金等) 。“经过几年对经批发商和零售终端的有效管理，顶津不但产品价格可以全国统一，而且经销商及批发商的产品销售周期也缩短了，销售收益明显提高。精耕城区的销售额在整个销售额中的占比越来越大(见下图 3-3 销售占比图)

41、。2005 年顶津的业绩达到了 66 亿的历史新高，2006 年的销售额突破 80 亿，无可争辩的成为中国饮料的巨头。同时，通过分销渠道的改造，顶进产品的市场占有率及营业额均有较大幅度的提高。更重要的是，顶津对销售末端的掌控加强了。这样就有利于顶津对于市场的把握，有利于顶津的产品决策。可以说，只要有新产品，顶津两周内就能摆在全国消费者面前。这保证了顶津能够持续发展，而经销商也在稳定的区域内获得了丰厚的利润，同时也提升了自身的“商誉” 。这是典型的“双赢”模式。以郑州所 2005 年销售结构为例，其销售的 83集中在精耕城区(即物流及邮差) ，可见，精耕对顶津的贡献是革命性的但任何事情都有两面性

42、，自从顶津 98 年实施渠道精耕以来，执行当中也出现了很多问题，主要表现在：341 窜货情况时有发生原因分析：区域间发展的不平衡是主要原因。在实行精耕的区域内，产品市场占有率高，回转良好。同时投注的人员、费用较大。而在非精耕区域内，因仍依靠经销商做，所以价格较低，同时，公司因为业绩压力大，对外埠经销商促销申请管理不严，导致市场价格不稳，而这种价差也是导致窜货的根本因素。解决对策：实际上，对客户来讲，保证或增加盈利的最重要的措施并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。因此，首先建立科学的地区内部分区分业务管理制度，采取定区、定人、定客户、定价格，在销售网络中严格实行级差价格体系。其次，慎重开发外埠

43、经销商，有选择性的开发外埠城市，并减少外埠经销商的业绩压力，返利不宜以销量作主要参考数据，多参考外埠经销商运营、资信、网络覆盖能力的评估，并以前期铺货为主。尽量制定合理的价差并加强市场监控，严禁其对外倾销。为公司下一步精耕打下良好的基础。342 二阶(中间商)积极性不高原因分析：销售政策的过于倾斜是造成二阶批发商销售积极性不高的主要因素。目前，公司不直接对二阶出货，主要由物流经销商进行分货，二阶利润薄。同时，作为二阶主要客户来源的终端零售店又从邮差进货，二阶的销量受限，所以普遍造成二阶积极性不高，甚至某些二阶成为窜货的主要目标对象。在重点城市精耕的的同时，不能忽略对二阶客户的维护和开发。目前，

44、虽然现代渠道得到了越来越多人的喜爱，但传统批发商仍然覆盖着 50*,6 的销售网络市场。可从公司备案的二阶中挑出一些重点客户重点培养、区别对待，和物流共同分享配送补贴。甚至可以发展成为公司的邮差。对公司邮差，应尽量的变直接补贴为间接补贴。如减少直接返利，增加间接奖励如陈列奖、合理库存奖、协作等。同时公司要不断的与客户沟通、教育和影响客户，尤其是部分特别市场的二阶。这也需要项津对不断变化的渠道做持续的调整。343 助理业代的流失率大、效率低，素质有待提高原因分析：因助理业代是公司最基层的人员，它们 80的时间都是在一线上工作，通常担负着公司最辛苦的工作，比如铺市、陈列、拿定单等，时间一久，极易滋

45、生厌烦和懒惰心理，再加上面对的终端老板素质都比较低，工作积极性会受到很大影响，甚至会离开公司。对策建议：首先，严格报表管理，从报表中查出漏洞，促使其积极工作的压力；另外强化终端监督；而且主管要和一线人员经常沟通，了解终端市场情况，对一些表现优秀的助理业代，要给予提升，增强其归属感、积极性和信心。344学校终端渠道设置不合理，重视不够原因分析：学校具有网点多，一次进货量小的特点。目前他们都是从公司直接进货。这样加大了公司配送成本。另外学校渠道不但是实现销量的重要场所，而且还是培养消费者，主要是年轻消费群品牌忠诚度的主要场所。而目前顶津在针对学生的消费者促销上显得较少，对学生的培养不够。而公司针对

46、学生的大型促销，如冰力先锋选拔赛，执行力不强，没有利用事件做更多的整合营销。对策建议：改变传统的从公司直接出货，可由区域内的邮差送货。设置学校渠道的企划专员，针对学生的需求特点多设计一些消费者促销，加强品牌与学生的沟通。在负责公司统一的专案执行的同时，加强促销案策划的整体性。比如“冰力先锋”选拔赛，应当和学校零售店的老板结合，加大促销案的执行效果。345 产品在终端的占有率不能均衡发展原因分析：公司不断改进和增加新的主要目的是要占领更多的细分市场，虽然有些产品的销售渠道是相同的，但其所针对的消费者是不同的。主要表现为绿茶和冰红茶的占有率较高，但作为引领未来消费主流的果汁类饮料的市场占有率差。这

47、主要是由市场的激烈竞争造成的，还有终端店以自我为中心，一个品项不愿进太多品种。而且业务员也不去积极销售新品，或不积极向终端店推荐终端店未主动要的产品。以郑州所为例，其销售仍以绿茶和冰红茶为主。如下图 34 各品项销售图：第四章顶津公司现代渠道的运作策略分析现代渠道即 KA 是对一组零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据顶津公司的渠道分类，中国市场的现代渠道目前包括超市、便利店、量贩店等具体形式，连锁企业是其最主要的组成部分。41 KA 渠道的特点归纳与传统零售业形态相对比，KA 渠道具有以下主要特点：一产品多样化。提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求

48、。二连锁经营，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，因此，对于厂商以及产品的影响程度更高。三它可以实现产品的销售，并且这种价值会随着现代化渠道份额的增加而日益显著。同时可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对产品及品牌的偏好。KA 渠道在公司业绩、利润贡献份额正在逐年提高，连锁、大型现代化通路经营者己具备规模建立良好关系，有利后续发展。四服务完善。现代渠道不但重视产品利润的回报状况，而且还非常重视产品对于门店人流的贡献水平，因此对于厂商的服务要求更加细致、更加严格。此外，由于现代渠道企业内部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，因此，对于厂商的服务要求也更高，更专业。42 顶津对 KA

49、渠道的策略421 与 l【A 渠道客户建立长期合作关系顶津通过提供全面的顾问式的服务来与 KA 客户建立长期合作关系。比如公司专设一个直营所，有一个营业主管和 KA 企划主管负责与 KA 客户合作，解决存在的问题，制定有针对的合作计划，会根据 KA 不同客户的不同情况制定灵活的促销方案。如特卖、赠奖、试饮抽奖、比赛、展示甚至配备训练有素的导购，为 KA 客户提供个性化的服务。422 尽一切可能地满足消费者的需求顶津会充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者的需求。并提供各种消费者促销亲近消费者。例如，项津非常重视现代渠道门店产品的生动化陈列，公司有专门的生动化专员负责 KA的陈列，不但制定有专业明细的生动化陈列标准，详细规定货架、堆箱、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求。并充分利用店内优先的空间，用各种宣传品来吸引消费者的注意力，加强品牌沟通。现代化通路则因具备良好展示陈列空间，提供了厂商与消费者的沟通空间。所以需要厂商支付上架费、商品条码费、堆箱特卖等多种项目费用，而厂家也会利用现代化通路尽量做导购、特卖、赠奖、试饮、抽奖、比赛、展示、表演、促销等。对顶津来说，产品在