1、广州服装集团有限公司供应链管理问题探讨谭慧红一、基本情况介绍 广州服装集团有限公司是历史悠久的生产服装的专业公司。 注册资本 7223万元，是国有与集体所有制混合型经济结构的企业。 通过多次重大的资产重组，内部兼并，建立了经营、生产一体化的组织结构，初步形成了以集团为总部，以经营公司为龙头的，以生产企业为基地的运作模式。 集团积极推进制度创新和品牌创新，拥有一支高素质的员工队伍和持续发展的技术开发能力。 “蒙乐丝 ”（ MENLESI）于 2003年至 2004年，先后被评为 “广州市著名商标 ”和 “广东省著名商标 ”、 “2004年广州市十大服装知名品牌 ”。 于 2003年获得 ISO9
2、001:2000国际质量管理体系认证。 获得 “中国 AAA级质量信用企业 ”。 “广州市重合同、守信用 ”企业。 纳税信誉 A级单位。 “广东服装百强企业 ”。 “广东服装（休闲服）优势企业 ”。根据广州纺织工贸集团的发展战略部署 2004年 8月，以广州服装集团为旗舰企业，整合广州服装集团与广州市服装研究所的资源优势，组建广州纺织工贸集团服装事业部。 通过服装事业部制的经营管理方式，全力打造中高品位的 “熊猫 ”牌男装系列和“蒙乐丝 ”牌女装系列。 营造企业核心竞争力，再塑企业新优势，打响企业品牌，实现企业的健康和可持续发展。二、 2004年服装集团和研究所的运作模式和供应链的基本情况 服
3、装集团总部位于广州市上九路 46号，主要生产基地位于海珠区礼岗路。服装研究所位于西华路太保直街 17号之一。 服装集团的业务经营分为三个分公司、一个设计师工作室。业务时有交叉，但基本上以 “公司管经营，工厂管生产 ”的原则开展经营活动，实际运作中是独立运作。2004年服装集团的供应链模式 1、 出 口业务 面向订单采购和生产 2、内销业务 面向库存生产和发货客户订单 原料采购 成品制造客户销售计划 原料采购 成品制造 仓库 客户3、组织架构服装集团华阳生产厂 蒙乐丝生产厂职能部门进出口公司 蒙乐丝公司 设计师工作室4、服装研究所组织架构服装研究所中试车间业务部 产品开发 CAD室 检测站 办公
4、室广卫路专卖店 服装集团既有外销业务，也有内销业务。 外销业务在整体供应链中处于附属地位。 内销业务在整体供应链中处于主导地位。 在供应链中处于成品制造商位置，出口业务面向订单采购和生产，内销主要面向库存生产和发货。 出口业务为批量生产，内销为小批量生产。 目前的主要产品是牛仔服、休闲服、内衣裤 、 羽绒服装及制品和男女时装 。三、企业供应链分析从企业的外部竞争环境看： 现存公司之间的竞争日趋激烈； 行业竞争激烈，客户的议价能力越来越高； 供应商的议价能力也在提高； 服装业的资本进入门槛低，规模不大，退出障碍也低，新加入者的威胁增加； 服装款式变化多端，替代品多，品牌的转换成本低，提代产品或服
5、务的威胁加大。整个行业现有的竞争程度十分激烈，是完全开放的竞争市场，市场进入了饱和和成熟阶段。从服装集团和服装研究所两个企业组织结构可看到： 业务和产品都存在同质化问题，机构重叠，业务规模小，资源分散，各自的优势不明显。 市场拓展能力薄弱，市场营销人员匮乏。 销售规模不大，产品市场占有率不高，也导致了对下游采购的谈判力减弱。 受生产效率低、单位成本负担重、劳动力成本高等制约，企业处于低水平运作。 生产机械设备老化，缺乏技改资金投入。 管理层次和环节过多，管理不够灵活，信息传达容易缺失，综合协调能力不强。 设计和生产能力资源分散，不利于集中使用和共享，各自为战，不能形成规模和优势。四、发展战略和
6、竞争策略 以广州服装集团有限公司和广州服装研究所两家企业为基础，共同组建新的战略经营单位 服装事业部。 集合广州服装集团有限公司和广州服装研究所两个企业资源，以品牌经营为核心，全力打造 “熊猫 ”和 “蒙乐丝 ”两个品牌，使之成为集团公司未来业务发展的主要增长点之一。 服装事业部的发展战略就是品牌发展战略！短期目标长期目标中期目标 整合服装集团和服装研究所的业务资源、人力资源、财务资源和信息资源； 效率优先、机构精简、人员优化、配置合理、资源共享； 集中化管理，实行一个利润中心、一个财务核算中心、一体化的实体运作管理模式； 大板房，小车间，大贸精工； 集中生产、设计和办公，公司总部、检测中心、
7、职能部门和业务部门设在广州市西华路太保直街 17号，品牌研发中心、物流中心、中试车间和生产场地设在礼岗路 10号。原广州服装集团有限公司上九路 46号盘活使用。3、新的组织架构南方服装有限公司物流中心进出口分公司全国服装质量检测中南站蒙乐丝分公司熊猫分公司品牌研发中心 制服部品牌营运中心生产总厂品牌建设是一项复杂的系统工程 需要 建立起以品牌为核心的企业发展战略； 需要 企业建立起快速反应的供应链； 需要 建立起市场化运作的经营机制； 需要 在组织架构、资源配置、制度建设、品牌营运系统、流程设置、供应链管理、企业文化和各项基础管理等方面，建立起与品牌发展战略相匹配的保障体系。竞争策略 敏捷型的
8、差异化竞争策略； 扬长避短，发挥优势； 加强成本控制； 注重服务品质的提高； 加大产品设计开发的投入； 全方面创新经营理念和经营手法； 建立快速、少量、多款生产经营模式； 持续改善ISO9000质量管理体系，导入ISO14000环境体系管理体系认证，实现从生产经营型企业向品牌战略型企业的转变。我们将要采取的主要措施有：1、建立高效的产品组织体系2、建立快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机3、加强产品成本控制和分析4、强化产品的设计开发和工艺创新5、建立高技术含量的物流分销系统1、建立高效的产品组织体系 建立严密的组织体系、严格的管理控制、优越的地理位置和高效的设计开发队伍； 产品通过自主开发、
9、贴牌生产、外采样衣三种渠道来完成产品组织体系； 通过收集各地该地区现时的流行资讯，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新的设计和改版，组成新的产品主题系列。 从各国时装秀取得设计灵感，以比竞争对手快得多的速度，将这些信息转换成自己的服装产品。2、建立快速的生产供应链条，使品牌赢得市场先机 服装是时尚流行元素最集中的表现。 时尚最大的特点就是多变。 快速，就是要保持与时尚同步。 广州优越的地理位置、健全的加工体系、丰富多彩的面辅料专业市场、快捷便利的运输系统、自有的生产制衣能力。在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚的步伐。小批量、多批次和多款式的供货方式 少量，可以产生人
10、为的稀缺； 多批次，可以使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾； 多款式，可以让商店保持新鲜感。 每 15天开发一个系列向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。 各专营店不必设立专用仓库，减小了营销成本的投入。3、 加强产品成本控制和分析 详细分析企业资源和生产能力的分布状况，对产品进行合理调整和组合。 针对新的产品定位和渠道定位，对产品重新定价。新的产品价格更加符合定位消费群体的需求，适应企业的生产规模、生产能力和资源分配状况。 将对市场的预测更多地集中于买什么样的布料以及买多少。一布多款式，避免因成品量小而造成的面辅料采购成本上升。尽量保持低成本运作 降低劳动
11、力成本； 创新宣传模式，降低广告成本； 设计的最流行服装款式，控制每款服装的供应量，不断推陈出新，尽量以全价出售服装，降低折扣成本； 设计师只需研究时下最流行时尚款式，对不同地区的商业模式只需稍微调整，就可以在各地销售，从而降低设计成本。4、强化产品的设计开发和工艺创新 集中设计开发资源，成立品牌研发中心，统一为品牌的内外销服务。 设计团队日益强大。 加强对流行趋势的识别和收集。 每天从各个品牌商店收集市场信息和顾客反馈。 在 2-4个星期内提供新款或者加以修改调整后的款式。 发挥全国服装质量检测中南站的技术和品质控制优势，适时进行设备更新和工艺创新，以保持产品质量的稳定和持续改进 。5、建立高技术含量的物流分销系统信息和通讯技术是企业运作的核心 收集顾客需求的信息。服装信息的标准化，快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。建立产品信息和库存管理。 建立现代信息化管理的物流配送中心，物流配送中心是服装的周转地，而不是仓库。我们相信，通过以上的调整、稳步推进和持续改善，在不久的将来，我们的品牌建设将取得长足的进展，社会效益和经济效益将显著提高。谢谢各位！ Thank you!谢谢各位！
