1、1思科系統（ CISCO SYSTEM ）公司是全球成長速度最快的網路公司，思科成立迄今十五年，除了勝荷西總部、加洲三角園區、麻州的凱爾姆斯佛德重要樞紐外，海外基地遍及澳洲、亞洲、加拿大、南美和中東地區。總市值為世界排名第五大，1990 年思科的股票上市，在短短的十年間股價升值 650 倍。這可以前無來者的表現。而全球網際網路設備中，有 88的路由器（Router）設備是向思科科技採購。回顧整個思科的成長歷程，1990 年是其最重要的一個關鍵點，思科在經營策略上，從路由器轉至以網際網路為未來企業發展方向，並採併購與策略聯盟的創新經營方式，來擴張企業領域並與全球網際網路發展等速成長，而支持其如此
2、迅速成長的最大引擎，來自於其逐漸發展的 e-company 架構，本文將以思科 e 化的現況，將其整個公司分思科簡介、與顧客關係、為供應商關係，企業內部關係、和知識管理系統，五個部份來討論。壹、思科簡介一、思科的經營理念在思科總裁約翰錢伯斯的各場合的談話中，錢伯斯總是不忘世人對其的角色認定網路世界的宣傳者，我們可以將其整個經營理念化為十條網路企業經營的信條：1.將網際網路瞬間溝通的力量，化為經營願景隨時宣揚2.藉網際網路科技優勢，整合商務營運模型擷取先機3.運用網路科技革新、整合各部門作業4.重視人力資本，視員工為公司重要資產5.將顧客視為塑造公司策略的合夥人6.以水平動態結構靈活回應核心顧客
3、提供完整服務7.藉購併達成創新策略（innovation by acquisition） ，並為企業成長手段8.透過策略聯盟延伸公司經營領域9.設法在每個經營領域中佔得先機，善用率先行動者的優勢（first-mover advantage）10. 謙虛地自我磨練並預應隱藏的問題同時準備回應思科企業發展沿革 時間 沿 革1984 波沙克與雷納夫婦創設公司，製造路由器。1986 輸送第一項產品-AGS 路由器1987 從 Sequoia Capital 公司獲得創業基金。Sequoia 公司合夥人華倫汀（Donald T.Valentine）成為思科公司董事長。員工數 10人。1988 波沙克與雷
4、納夫婦在華倫汀與董事會成員逼迫下以 1.74 億美元2出售其股權。華倫汀聘莫格利基出任總裁兼執行長。1989 僱用第 100 位員工1990 2 月 16 日股票上市，全球資訊網（W.W.W）登場。1991 聘用錢伯斯（John T. Chambers）擔任執行副總裁。年度營收超越一億美元。1992 初次刊登廣告1993 超越路由器囿限，成為完整網路解決方案供應商。第一筆收購：Crescendo Communications 公司僱用第 1000 位員工1994 年度營收突破 10 億美元推出網站與電子郵件位址：cisco connection online收購三家公司（總數 4 家） 199
5、5 錢伯斯出任總裁兼執行長，莫格利基升任董事長華倫汀擔任副董事長。收購四家公司（總數 8 家） 。1996 第 100 萬件產品出貨美國地區以外銷售超越總營收的 50。收購 7 家公司（總數 15 家）1997 首次登上財星500 大企業名單排名第 332收購 6 家公司（總數 21 家）僱用第 10000 位員工1998 收購 9 家公司（總數 21 家）總市值達 1000 億美元1999 收購 18 家公司（總數 48 家）年度營收超越 100 億美元大關2000 第一季收購 6 家公司（總數 54 家）資料來源：思科的十大秘訣二、思科企業的網路結構思科的整個網路結構，是一個演進的過程，而
6、由於在網上的銷售金額大增，也是屬思科在公司的網路結構的建構也就更加完善，我們可以區分為幾個部份：1.供應鏈管理（SCM）：虛擬工廠的生產管理：配合思科生產的工廠有 36 座以上，其中只有少數隸屬思科，其餘都是簽約的思科藉由自定的流程加以遙控管理 。運用網際網路將整個製造與出貨流程自動化並整合供應商建構思科虛擬企業架構。客戶可以連結 CCO 系統為入口，個別設定線上系統進行產品定製過程。相關連網的子系統：（1）新產品訊息資料庫（NPI） ，蒐集產品資訊（2）配合單一化企業方案專設的網站（MCO） （3）運用思科企業方案（CEP）中製造資源規劃系統（MRP）承包商得以自動向上游供應商採購原料，建立
7、生產線。2.企業資源規劃（ERP）：思科的 ERP 系統：使接單、設備、採購、工廠營運資訊、存貨、物料管理、3顧客與供應商需求的回應得以在線上運作，雖然思科不斷的購併、重組仍得以維持一定的工作準則。 思科員工連線（Cisco Employee Connection,CEC）是思科整合內部人力資源的內部網路（intranet）將公司不同團體結合成一個社群，甚至遠在亞洲地區。1999 年內部員工及合夥事業客戶訓練均採電子學習模式（e-learning model）藉此培養社團合群意識，維持工作準則，降低溝通成本；招募員工及新進員工的訓練教學亦藉網路完成。 虛擬結帳：員工在每個報告週、月或季結束的一
8、小時內完成結帳程序，並取得詳細的財務報告。3.顧客關係管理（CRM）：思科連網（CCO）：思科與客戶間的連線，由面對客戶的每個部門領域，行銷、公關、文件檔案、工程、客戶服務與技術支援所各自建立的網頁連網。是一個動態目錄為資訊傳播管道、具客戶的疑難警示功能（Bug Alert） 、追蹤系統等機制愜意逾員工上線迅速完成下單程序。業務員出身的錢伯思將優異行銷的理念貫徹在管理中，並視員工為業務員。（1） 顧客至上處理客戶問題被列為第一優先，比公司內部會議還重要（2）直接接觸顧客採正式調查或非正式訪談精確回應顧客需求（3）將員工薪酬與客戶服務考核結合（4）將核心顧客視為塑造公司策略的合夥人4.銷售鏈管理
9、（SCM）：1996 年思科將產品在網際網路銷售，銷售總額佔歷年總營收 57，1999年高達 80，全球電子商務 1/3 金額來自思科系統。思科資源網路 （Cisco Resource Network）作為提供中小企業必要資訊的媒介工具。運用特定的通路行銷專案與合作計劃、設計配銷商附加價值轉賣商（value-added resellers：VARs）：係指在思科中小企業通路中直接與最終用戶交易的銷售商。三、運用企業核心能力進行快速擴張思科堅持企業核心能力應是由顧客來介定，也就是企業核心能力必須隨著顧客的需求改變而變化。其歷程為：路由器（Router）-網際網路作業系統（IOS）-區域網路（LA
10、N） 、廣域網路（WAN）-端對端解決方案-新電信事業4而為了達到企業核心競爭心的快速成長，合作就成了公司經營最重要的主軸，而其方式又可分為購併與策略聯盟兩種方式。 購併策略；收購開創新產品的小公司，接收其創新科技納入其核心能力中。此策略讓思科快速取得創新技術，跨入新經營領域開啟其他產品與服務並聚集優異人才。其關鍵在於併購公司須具共同願景、組織文化相容、地理區位、具短期利益且長期須為股東、員工、客戶與事業夥伴均有帶來利益者。而成功的要素是思科可以維持與網際網路等速發展，買下未來，重視被購併公司的人才是購併的核心資源，且在併購過程的尊重與優越條件及協議承諾的信守。 策略聯盟；合作夥伴式的水平結構
11、的連結，成就相互依賴的龐大的虛擬企業體。其成功因素在於可以找到相似的組織文化，並依據聯盟價值分層分配資本與資源，重視結盟者溝通，監測消費者反應，維護既競爭囿合作的關係，維持聯盟關係的彈性。全球的經濟型態在正在加速轉型，在瞬息萬變的世界中，網際網路是革命性的生產力，它影響了國家的競爭力，並主導產業、國家力量的發展。企業或國家領導人如果沒有這層認知，不跟進，就要被淘汰，做為國家領導人，必須認知資訊科技對於國家將造成的改變，並將它擺在優先位置，以此為起跑點;企業領導者也是一樣必須釐清公司未來的走向、運籌網路的應用策略，以及面對客戶的行銷方針。行銷轉型、產品轉型、技術轉型，如此企業才能長久，在過去十年
12、思科的策略變革了七次，從 90 年代初期生產單一產品，接著發展多樣化產品，投入網路設備，到尋找合作伙伴、進行策略聯盟和併購。許多觀察家認為，電子商務是幾世紀前的重商主義出現以來，對世界商業影響最深遠的一項轉變，若從電子商務的全球現象與運作速度來考量，確實不為過，對於公司來說，電子商務的急迫性不可言喻：除非能和競爭對手同步、同時採取行動，否則將會被丟在後頭。電子商務不僅是幫助銷售的方式而已，如果運用得當，還能成為公司建立連結網的媒介，在雙贏的關係下，很有效地將客戶、供應商與合作伙伴連結在一起帶來前所未有的獲利能力。而思科面對這樣快速便度的環境下，作了幾項行動：搶搭電子商務的熱潮、建立自己的網路資
13、訊系統、客製化的服務、供應鏈的整合，顧客關係的改善。利用網際網路幾近無限的虛擬優勢，將組織內部原有存在的功能與制度，以利用網路的優勢來進行革新。思科內部業務大多以網路為中間處理媒介，也就是說每個流程都可以自動上線，公司辦理每件事，都必須依賴網路，透過網路，迅速整合每個被購併的企業，客戶定貨，廠商才開始生產，協調公司內部及外部計畫，以及如何循序漸進的灌輸團隊意識，做好知識管理，以及員工學習。面對此一競爭的壓力在，思科的領導者想藉由網路資訊化系統，來降低經營成本提升經營的效率，來增加公司競爭力，而其網路化的過程可分別從供應5商、外部顧客、內部網路化、與知識支援系統等構面來看。貳思科與供應商的關係一
14、、發展起源時間拉回到一九九二年的重要關頭，摩格瑞奇、錢伯斯和其經營團隊在當時認定，在製造業的領域，供應商比思科更有能力創造附加價值，因此思科的力量仍將集中於本身專長的發展企業策略、工程、設計、行銷和客戶服務，設備製造的大事就委託給其他製造廠商。此外，科技產品的選擇日益增加，也是思科選擇委外代工的主要理由之一，為了具備更靈活的商業彈性，思科絕不會在任何單一設備類型上做大量的資本投資，而且許多最終產品都不曾先透過思科再對外銷售，事實上，思科有七至八成的產品是委託其他公司製造的。在九十年代中，思科和許多家的設備承包製造商和配銷廠商都簽有合夥的關係。回應到思科與供應商的合作關係，許多長約的供應商甚至可
15、以代替思科的技術人員從事部分的研發、測試，使得思科能更靈活運用公司的優勢，進一步掌握市場先機，如果說思科是一個巨人，則許許多多週遭的長約供應商就是思科的手腳，使思科能快速創造出各式各樣的產品，創造出最大的價值。二、供應鏈管理在九十年代初期，思科開始透過網際網路，將整個製造和出貨的流程帶向自動化，使得善用網路應用軟體的整合供應廠商，能與思科整合成一個單一的企業體，製造商不用再曠日費時的透過層層階級向母公司接單，他們有如思科旁邊的廠房。思科藉由與這些廠商的連線製造與交貨，每年可節省數百萬美元的處理、倉儲和出貨的成本，思科將多數產品的製造都外包出去，而支付的費用比自己組裝還能節省掉超過百分之三十。所
16、謂的流程是這樣發展的。剛開始，客戶會連結到著名的思科連網 CCO 網站上，藉由個別的設定系統登入密碼，然後才真正開始一連串的製造過程。所有設定的產品組合將被派到思科的接單入口，並且排定資料庫的日程表，思科的日程表系統可以查閱現有產品的數量和預定出貨的日期，查核產品可出貨的最近時段，再透過訂單管理系統，將訂貨資料轉成給上游製造廠商的訂單，由製造廠商進行製造流程。這樣的線上設定系統可減少錯誤的發生率。 （事實上，現在也只有百分之二的訂單需要經過重新訂正。 ）思科首先會將所有收集到的訂單整理歸納，再將網站上收到的客戶訂單中，其中一半直接分派給思科的包商，並由客戶決定訂貨生產的規格，它們只要上6CCO
17、 專設的網站製造連結線上，就能發現各種規格的路由器、交換器和其他網路設備，製造連結線上(MCO)為一個配合單一化企業方案專設的網站，它可以縱橫連結各家包商，而使思科的工廠也得以向外無限延伸。承包商透過思科企業方案()的其中一部分外部網路的製造資源規劃()系統，能夠自動向更上游的供應商採購原料，建立整條裝配線，例如合約制包商 Jabil 可以向 Avnet 採購零件，然後組裝這些零件，完成自己的產品，Jabil 和 Avnet 透過思科的製造資源規劃系統連結在一起，直接進行合作，其中任一方的工廠完成出貨手續後，這套系統也將會自動的催促思科來支付所有零件和組裝方面的費用。三、技術配合此外，思科的工
18、程師也因為這套製造方案所採用的技術而受益匪淺，以前一種產品雛形通常需要四到五次的反覆設計，相當費時。現在思科開發出一種新的產品訊息資料庫(NPI)，能將蒐集產品情報的時間由一天縮短為十五分鐘，分發這些訊息也能等比例縮短。整體而言，NPI 資料庫大約為每一位工程師節省了一半以上的時間，這些省下來的時間將能夠分配給研究和發展的用途，這相當於每年節省一億美元的經費，運用先進的科技可以讓編制內工程師和外圍製造商之間的關係更為鞏固。四、需求面預測思科供應商也利用 CCO 的 ERP 系統，經營自己的產品線，以每週為基礎來計算，合約包商可以例行性的收到未來十二個月的最新預測報告，這等於為他們開啟了一扇窗，
19、能有效分配工廠的產能，思科外圍幾家合約包商直接根據思科的需求預測，建立附屬裝配廠，並且供應那種設備給所有的生產線。每年在這個名目下，節省的經費就超過三千五百萬美元，主要受惠於不需要僱用勞工，以及材料成本的下降。思科直接和製造商連線，能簡化採購流程，減少訂單的紙上繁文縟節，節省時間，以及加速貨品的交運，然後採購人員能夠專注策劃謀略性質的活動，例如協商、合夥與開發業務。五、直接交貨自動化線上供貨之前，思科週邊的製造商為了因應延遲交貨與訂單的失誤，會囤積過剩的庫存，如今即時銷貨和庫存的資料隨時在線上更新，並提供給思科和其供應商查閱，思科在零件短缺風險不會提高的情況下，就能維持較低的存貨數量，而且直接
20、由工廠交貨，至少能將前置準備期間減半，從四到五週減為兩週，由於庫存資料在線上連結，思科本身的庫存也一舉銳減四五，相當7於省下每年五千六百萬美元，而且在收到對方郵寄支票之前，思科根本不必用到任何一張紙。最後，在電子付款系統的架設完成後，連郵寄支票也將被徹底淘汰。六、歐洲供應鏈管理的成功模式到一九九七年為止，思科聖荷西總部和思科歐洲分公司在管理經銷體系上，面臨極大的困境，一百家電信商來敲思科的大門，挑選歐洲沒有製造的設備和零件，同時網路設備的銷售也開始竄升，而這只是讓情況變的更難纏，每家電信商有自己的書面作業和偏好，使得交貨成為累贅與花錢的問題，思科在一九九七年四月決定將電信商精分為三類，由 UP
21、S 全球後勤(UPS-WL)統籌管理，思科為 UPS-WL 簽署了兩百萬的美金合約，負責管理產品供應鏈的歐洲營業處，這宗生意代表 UPS-WL 能從思科的加州倉庫取得設備，並迅速的交貨到達歐洲，思科的硬體設備交運到 UPS-WL 位在荷蘭貝斯特的經銷中心。UPS-WL 成為分類搜尋的情報交換鎖，貨品從聖荷西穩定流入此處，隨著交貨時間的準時無誤，目前思科的歐洲客戶訂單在四天內就能得到生產地的回覆，因此，思科現在能夠削減成本，改善營業效率，並且更善於追蹤存貨水準。參、思科與客戶間的最強連線思科連網(CCO)一、系統源起思科資訊長索維克最遠近馳名的傑出成就是他開發思科連網(CCO)，CCO 是思科與
22、客戶間最強的連線，打從萊爾娜和波薩克時代，思科就在先進研究計劃局網路(ARPAnet)賣設備，後來進入網際網路銷售產品，道格拉斯.歐瑞德(Douglas Allred)和馬克.唐納森(Mark Tonneson)在一九九三年設立思科的官方網站，並對外開放營運，一九九六年，由索維克接手經營，並將網頁從新改版，他特別延攬專家、藝術家、技術手冊專家和財務人員，打造煥然一新的網站。他的任務是管理所有人員、內容和資源，凡是全力配合客戶的每個部門行銷、公關、文件檔案、工程、客戶服務和技術支援都將負責建立與維護自己領域的 CCO 網頁，另外搭配昇陽硬體和 Solaris 作業系統，新的網站才開張五個月，就創
23、造七千五百萬美元的銷售毛額。二、CCO 為資料傳播的管道CCO 為資料傳播的管道。手冊、行銷訊息和新聞稿等相關文件在產品上市當天，會立即貼上 CCO，客戶也可以在這塊園地回報本身的問題，並且詢問一些疑難雜症。疑難警示功能(Bug Alert)在發現這些問題後二十四小時之內，就會刊登軟體問題的訊息。客戶可以藉疑難導航器(bug navigator)找到特別問題8的相關資料，也可以上網搜尋思科授權的器材經銷商資料庫。三、CCO 為思科集中市場網站CCO 的思科集中市場網站為動態的線上目錄，客戶特別愛用，它的強處在於它能夠採購設備，也可以比較與組合各種設備的特點，客戶沒有在線上拼湊相容零件之前，思科
24、的產品線琳瑯滿目，有如亂成一團的一塊塊拼圖，過多的選擇只會徒增困擾，若在線上設定簡易迅速的流程，客戶更容易一次購足，尤其是經銷商以及不靠思科技術工程人員協助，自己安裝系統者。以往傳真到思科的訂單之中，約有三分之一包括延後處理的錯誤，客戶透過 CCO 採購後，發現他們比較不易犯錯，客戶點選思科產品目錄與價位表之後，如果他們的軟體與硬體不相容，系統會迸出警告的字句，企業級客戶此時也明白，以前員工要花上幾天時間才能完成網路專案的下單程序，如今只要上線花一點時間，就能完成整個流程，因此有更充裕的時間，實施安裝網路設備。客戶簽定電子商務協議後，隨時能收到即時報價以及獲得快速取貨的服務，這份線上協議有如傳
25、統的紙上合約，CCO 自動將訂單派給特定的業務代表，由此人負責處理訂單及收取佣金。再者，CCO 大幅刪除不必要的開銷，以前思科委託聯邦快遞隔天將軟體磁片送達客戶手中，如今 CCO 已架設完備，軟體圖書館裡面的軟體能輕易下載，思科 90%的升級軟體就是透過網路傳送，每週超過兩萬件，思科每年因此省下超過五十萬美元的聯邦快遞運費，在索維克推出嶄新網站前，客戶必須打電話給思科的客戶服務部，才能追查他們預定的硬體設備交貨情形。現在有了代理追蹤列表(Status Agent Feature)，客戶能直接進入此處，查詢訂單處理速度，以及聯邦快遞的貨運序號。四、亮麗的成績單到了一九九八年，CCO 開始每季締造
26、十五億美元的營業額，占了總營收的65%，一九九九年 CCO 的營業收入超過一百億美元，為全球收入最高的網站之一，如此驚人的商務量最先掀起網路狂潮，這個網站也為思科帶來可觀的資訊科技服務費精確來說，每年省下約二點五億美元的開銷，索維克對於省下的這筆錢提出另一種觀點，也就是思科一年內可用在研發的經費，又比競爭對手多了二點五億美元。肆、思科的內部關係一、思科的 ERP 系統思科公司在成立之後，不斷的成長，但是由於公司的成長超過過了公司的預期，因此也使得公司的營運也因公司的不斷成長，而在營運上出現了危機，交貨期不斷的延長，訂單業務量大增，使得訂單出錯率越來越大，顧客、供應商、公司之間的不滿漸漸的升高。
27、當時的資訊長索維克，在考量了很久之後，9在兩個原則公用資料庫和共用電腦架構之下，要求各部門軟體升級決定。公司組成了專家小組，決定引進 ERP 系統，最後，由於甲骨文的製造實力和長期承諾，使得其得到了思科的 ERP 系統的合約。這套系統的引進，讓思科的接單、設備、和工廠零件採購、完整的工廠營運資訊、正確的回應顧客、與供應商的要求、存貨、物料管理都進入了網路的時代，更使得公司內部的營運、溝通也進入了網路的時代。二、思科員工連線(Cisco Employee Connection)思科公司內部，有一套內部網路(Intranet)，稱為思科員工連線CEC(Cisco Employee Connecti
28、on)，透過這一套內部網路，可以將公司不同的團體結合成一個社群，即使思科最遠的據點-亞洲也可以和聖荷西的總部緊緊相連，在上位的經理人可以利用這網路發佈重大消息，也可以在上面召開線上討論會。員工可以獲得公司的公共訊息，像是公司政策、員工的福利、公司消息等等。而在員工也可以利用這一套系統進行資料搜尋，員工可以找到員工通訊錄、組織架構圖、地圖，也可以進行電話號碼查尋、電子郵件一覽表。而其中的互動式功能，可以讓員工可以向其它部門發問，請求特殊的幫助。雖然在像思科這種高科技公司，每週五、六十小時的工作量是很平常的事，但是超時的工作並不強迫遵守，大家都很樂意為公司貢獻，大家可以自訂彈性工時，甚至於可以運用
29、網路連線設備，在家工作，不用到公司來上班。CEC 不但可以培養社團的合群意識，也可以降低公司內的溝通成本(時間、文書、紙張、郵件、電話成本)。每個部門在整體的和諧的考量下，發展出各部門各具特色的自有網站，公司的整個內部網路採用三層式架構。各部門有自有的網站，可以發佈部門的消息，所有文件，也整合到公司內部資料庫中，方便員工使用。全球員也可以在內部網路的特殊群組和新聞室中線上溝通。雖然思科公司不斷的進行公司的購併、和重組，但是維持公司的凝聚力的，就是思科公司的價值觀和強大標準化資訊系統造成的工作準則，各事業部門不斷的在公司的內部網路中，不斷的形成共識，也是維持思科不斷進步的標準內部系統三、與新進員
30、工的關係思科在招雇新員工時，也是積極的運用網路的力量，公司利用數位履歷、數位求才廣告、數位履歷搜尋，目的是希望公司在快速擴張時，可以利用網路的力量，快速的召募到優秀的員工，雖然思科仍然接受裝在傳統信封後的履歷表，但是公司的網站上強烈的暗示應徵者利用網路來謀職。而思科的進一步的計畫，是要對成功雇用的員工履歷進行分析，再利用這些資料，更有效率的過濾不斷湧進的履歷表。透過網路的強大力量，思科填補工作職缺所需的時間由三年前的 113 天降到了 1999 年的 45 天，而公司每人的徵人成本比產業平均的10成本節省了 4,000 美金以上。思科在召募新員工上，特別強調其友善的工作環境，如其在各大網路上的
31、求職廣告會是：來思科交個朋友吧! 。而不是像其它的矽谷公司打著熱門工作的招牌。而透遛員工的介紹是另一個思科召募新進員工的主要方法，為了鼓勵員工推薦人才，公司推出了兩個鼓勵方案，凡介紹最多新進員工的人，可以獲得保時捷跑車一年租約獎勵。而公司積極利用網路伺服器的功能，鎖定競爭對手員工為目標，一旦發現對手公司的員工進入思科網頁，進站者看到的不再是歡迎來到思科 ，而是歡迎來到思科、想加入我們嗎？新進員工上班的前兩天，公司會進行公司的訓練課程，但是這課程不是由經理人員親自授課，而是透過公司的網路進行線上教學，公司會發給每一位員工(包括新進員工)，一台桌上型電腦或是筆記型電腦，而這些電腦可以隨時的和公司的
32、網路連線，隨時隨地的利用網路和公司取得聯繫。四、網路化組織CEC 成為思科整合人力資源的主要工具，所有的人員可以由這網路中知道所有員一的資訊，包括員工的狀況、特殊技能、健保資訊。CEC 也透過和傳播媒體合作，思科員工在回家前可以利用 CEC 查看交通狀況和天氣，而可以在網路上看到最新的產業趨勢和動態，甚至思科也可 YAHOO 合作，在其網站上提供思科員工專屬網頁，讓思科的員工可以在其上搜尋重大消息、競爭者動向、高科技產業新聞、和金融市場最新行情。而在行政支援上，員工可以利用這網站規劃其出差的行程，代訂機票、住宿等。員工也可以查看出地點的資訊。在財務方面，在 1998 年思科的財務資訊系統也正式
33、的和思科網享連線，在連線之後，公司的每季帳冊的結帳速度也由以往的十天，縮短到兩天的時間。在這財務系統中，公司經理人可以很快的知道前一天的營收資料、毛利、訂單狀況。公司可以觀察每日市場變化，然後經由這些資料可以隨時調整銷售目標或聘請新進員工。五、線上學習思科在 1999 年 11 月將公司的所有企業訓練移轉到電子學習模式上(e-learning model)，而訓練對象不只是公司內部的員工，而且也包含了合夥事業和客戶的訓練；公司的員工可以透過內部網路，開始及時學習 ，公司可以先評估員工的需要，再由公司完整人力資源資料庫中，提出完整的個別員訓練方案，員工可以得到一個最完整的訓練課程。整個封閉的系統
34、可以協助公司減少差旅費、更重要是在激烈的競爭環境中，提供員工不斷學習的助力，並在緊迫的勞工市場中減少員工的流動率。六、以光速前進在思科所處的環境中，產業以接進光速的速度前進，而網路的進步，也使11得像思科這樣的巨人，也無法取得優勢，也唯有靠著光速般的內部網路，才可以使得思科這龐然大物可以較靈活的轉動身體，如果不是這些內部網路統，思科也無法如此快速的跟隨著這波的產業浪潮而起，也不是我們現在看到的思科。陸、思科的知識管理思科的知識管理，主要的目的是解決思科公司對客戶的需求與技術支援的發展所設計，而思科的技術支援又稱為客戶訴求(CA)，其主要功能在維繫技術運作於不墜，如此命名支援部門，實為強有力的概
35、念。一般來說，技術支援人員有如水電修護小組一般，要解決客戶造成的錯誤或不明白之處，兒思科客戶訴求部門的技術支援倒是比較像是一群思膳主管，他們的服務要滿足客戶的需要，以及廣為宣傳客戶的意見。思科只有賣幾種產品時，技術支援說起來還算簡單，一但開始多元化發展，銷售許多種不同的設備，這套方程式就變得難解，為了避免讓客戶落入大型企業常見的繁文縟節中，錢伯斯沒有為每種設備個別設立技術支援部門，反而強化思科中央技術支援系統的能力。思科以三種方式維繫即時回覆的技術支援，首先，思科盡力製造高度可靠及易於操作的產品，尤其是高階路由器，公司在這塊市場享受豐厚的利潤，病佔有極大的市場，因此思科更有餘裕投入高度可靠的設
36、備。這種高度可靠性使思科受到經銷商的鍾愛，特別是那些將呼叫器號碼給客戶，不在乎半夜被吵醒的經銷商。思科開始轉戰電信業，發現技術門檻更高了，電話設備要求更高的可靠度，思科一方面極力提供高標準的可靠度，另一方面得說服電信商，思科確實有此能耐，毋庸質疑的是，思科技術支援人員照樣可以謀取到利益。第二，思科在全球分處用心養成一群訓練精良的技術人員，思科網路學院和思科大學訓練學生操作思科的設備，這些學員後來成為經銷商、網路經理和思科員工。包括技術支援部門在內，思科在全球廣設中央支援辦事處，稱為協助中心，他們由中央的全球支援工程副總總裁管理，全球服務技術支援則屬於客戶至上部門資深副總裁管轄範圍。因此技術協助
37、中心能一是同仁的服務所有客戶。第三、思科能將易於理解的技術整合到思科連網 CCO 中，減少對於技術支援人才的需要，以及降低工程人員的工時。到了一九九七年，思科聲稱其網站已經處理了高達 70%的技術支援要求。也是這一套知識管理的體系，使得公司可以在業務大量增加的情形下，只增加少量的技術支援部門人員，而可以大部份的資源投入產品發展的部份。柒、結論12在整個九十年代，思科可以說是最受人曯目的公司，而在其三任的領導人的領導下，思科也呈現和世界大部份的企業完全不同的企業經營模式，而這些經營模式，也借由其與眾不同的經營理念與企業文化而能發揮更大的功效。而公司藉由思科的供應鏈管理，藉由網際網路的整合，成功的
38、將所有供應商連結起來，由思科負責研發、創意、行銷、接單，而供應商則負責生產和製造，除了可以達到價值分工的綜效外，也可以更容易加強本身對供應商的議價能力，使得成本更進一步的降低，此外，由製造商在流程方面從事部分研發和測試的工作，也使思科的技術工程人員可以更專心一意的發展最新最好的產品核心，可以說利用供應鏈管理創造了一種非常靈活的產業模式，不過思科尚不能以此自滿，如果能更進一步整合 CRM 和 SCM，做到即時下單，即時供應出貨，才能夠更加強兩方面的關係，而預測和整合兩大部分，我相信也是思科未來將致力發展的方向吧。而在思科連網(Cisco Connection Online, CCO)網站隨著網路
39、風潮興起，於一九九六年推出，進一步匯聚思科客戶。該網站以幾何速度增長，不但替思科省下金錢，更創造和維持住一個緊密結合的思科社群。思科連網可說是在思科與顧客關係中扮演一個絕對不可或缺的角色，而在整個供應鍵的成功，又必須有一個完整且可以快速回應的組織，思科的網路化組織也提供了思科快速成長時所需要的助力，也就是有這些公司內部的支援單位，使公司在整合各種資源時，不會遇到太大的阻力，並能迅速的發揮綜效。在進入新的千禧年，在世界的舞台上，企業的競爭隨著網路的普及而更加的慘烈，公司一個不注意就有可能被角落竄出的小夥子打倒，因此企業為了在未來更快速的競爭上取得領先，迅速的 e 化是一個必然的選擇，而思科在此時，就可以提供一個很好的例子，引領我們進入 e-company 的世界。
