1、,PROJECT MANAGEMENT 项目管理,主讲人：王家明 2003年9月,TM,China-co Training 海通中高层管理培训课程,目 录,项目管理概述,项目时间管理,项目组织与人力资源管理,项目管理过程,项目范围管理,其它,项目费用管理,项目质量管理,从前有一个英雄式的项目经理，他做的项目从不延期、从不超过预算、总能符合合同，并且总能满足客户的期望。但是，任何以“从前”开头的故事都只不过是神话的传说！,项目管理概述,项目管理的发展历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目
2、与项目管理开始于大型国防工业 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会，成立于1960年 美国项目管理学会，成立于1969年 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理 现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹所设立的项目-曼哈顿项目 1917年，亨利-甘特发明了著名的甘特图，用于车间日常工作安排 1958年, 美国海军北极星导弹/潜艇项目中首次发明了计划评审技术(PERT) 20世纪70年代,军方开始使用软件辅助大型项目管理 到20世纪末, 各行业从事实际工作的人们都开始使用项目管理的各种知识,中国项目管理
3、现状,每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万； 许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目； 现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用； 严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。,什么是项目,1、日常项目装修房子、举行生日晚会、家庭旅游、文艺演出晚会、新产品的市场调研；证券公司拟开展网上经纪业务、贵公司拟招聘一位营销经理、创办一家企业等等。有什么特点呢？ 在既定的资源和要求约束下，实现某种目的而相互联系的一次性工作的任务。这种目的可能是一种期望的产品，也可能是某种服务。 2、典型项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库
4、新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 解决某个研究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace,提问:如何组织一次全家旅游项目?,项目的定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,项目定义涉及的因素,项目的生命周期,确定需求,项目选
5、择,项目执行,项目评估,项目总结,初始阶段,实施阶段,运行阶段,结束阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,项目实施,项目控制,生产安排,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,什么是项目管理?,项目管理框架,项目经理必须具备的重要的知识和能力 4大核心知识领域( core knowledge areas) 范围、时间、成本和质量 (scope, time, cost, and quality) 4 大辅助知识领域(facilitating knowledge a
6、reas) 人力资源、风险与采购管理 (human resources, communication, risk, and procurement management 1 个知识领域 整体管理 (project integration management)影响和被影响于以上得知识领域,项目管理的系统观念,系统方法出现在50年代，它是解决复杂问题的一种分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。 三个方面: 系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式 系统分析：解决问题的方法 系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜 系统方法的运用对成功的项目管理是非常关键的； 分析前面
7、的案例-经验与教训！,项目管理的特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,项目与作业的比较,项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,PMBOK 项目管理知识体系,宏观项目管理-项目群管理,项目管理内容 投
8、资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批A、B、C不同类别的项目,中观项目管理-项目组管理,项目管理内容部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 ,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,微观项目管理-不同主体的项目管理,项目管理内容甲投资主体的项目管理乙设计主体的项目管理丙施工主体的项目管理丁监理主体的项目管理,B,C,A,甲,乙,丙,丁,甲,丙,丙,甲,乙,微观管理-不同层次的项目管理,项目管理内容高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理,层次 基层管
9、理,层次：中层管理,管理部门,经济环境,竞争者,业主,宣传媒介,社 团,政 府,财 务,供货商,层次:高层管理,微观项目管理-不同生命周期的项目管理,项目管理内容 C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备 E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系,风险分析 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,完成工作量,C
10、概念阶段,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 开发阶段,完成工作量,实施阶段及其核心工作,建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,E 实施阶段,完成工作量,结束阶段及
11、其核心工作,最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,完成工作量,项目生命期的特点,项目生命期特征： a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低； b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高； c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）,项目组织及人力资源管理,项目干系人,项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影
12、响的组织和个人。 主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。 内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。,项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起，项目干系人:项目的利害关系者。,项目组织,什么是组织？ 作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事 作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。,特点：1有其生命期，2在不断地更替和变化。3因事设人.有柔性。,项目组织:项目单列式组织 职能式组织 矩阵式组织,职员,职员,职员,职
13、能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,总经理,项目协调,（虚线内表示参与项目活动的人员）,职能型组织,项目单列式组织,紫色框人员从事项目活动,项目协调,微弱矩阵组织形式,虚线框人员从事项目活动,助理,助理,项目经理,部门经理,助理,助理,助理,部门经理,助理,助理,助理,部门经理,总经理,项目协调,均衡矩阵组织形式,强化矩阵组织形式,助理,助理,助理,部门经理,助理,助理,助理,部门经理,助理,助理,助理,部门经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目经理的经理,总经理,虚线框人员从事项目活动,项目协调,助理,助理,助理,部门经理,助理,助理,助理,部门经理,助理,助理
14、,助理,部门经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目经理部经理,总经理,虚线框人员从事项目活动,项目协调1,项目协调2,混合组织形式,组织结构形式对项目的影响,项目人力资源管理,项目经理（1）,1.项目经理的地位：项目委托人的代表，项目全过程管理的核心，项目班子的领导者，项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。,项目经理的职责（2）,1)保证项目业主和其它各有关方面满意 2指导和控制项目的日常工作 3)要善于应变 4)如实反映情况 5)及时收回和支付所有应当收进和支付的款项,项目经理的权限和选聘（3）,项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。项目经理
15、可从外部招聘，也可内部挑选。 “发现人才的方法是找那些最忙的人。”,项目班子,项目班子共同点： 1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。 2.项目班子一般都是临时性组织， 3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。,项目团队,项目经理应该： 1、尊重和关怀所有员工 2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则 3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流 4、为个体成员和团队树立起明确的目标 5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励 6、表现出对团队的忠诚,奖励基金推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。对表现好的成员指派使他们满意的工作在安排
16、任务进度时照顾表现突出的成员，把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识,激励措施,有成效项目团队的特点,对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任,项目团队的绩效评估书,项目任务的执行结果 如何扩展他的知识 需要进一步提高的地方,项目后的评估团队会议,1、技术绩效 工作范围 质量 管理变更 2、成本绩效 3、进度计划绩效 4、项目计划与控制 5、客户联系 6、团队 7、交流 8、识别问题与解决问题
17、9、对未来项目的建议,模拟:如果你是项目经理,你准备如何管理项目成员?,项目管理过程,项目过程,项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种： 项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。,过程组,项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程： 初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成； 计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需
18、要； 执行过程：协调人员和其他资源完成计划； 控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现； 收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。,某一阶段中各过程的交叉,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,项目各个阶段的交互作用,阶段之间相互影响,过程相互作用,在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程： 输入将要执行的文档或可文档化的项目； 工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法） 输出某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。,项目启动,项目初始过程,需求分析,项目建议书,可行性研究,项目评估,项目选择,项
19、目规划过程,明确的需求是项目的基础,？提出需求得人是如何描述需求的 ？需求真实吗，是真正需求还是表面现象 ？我们能满足这个需求吗，其他人能满足吗，是不是真的有解决方法 ？需求重要吗，值得去满足他吗 ？满足需求的关键问题在那里，会不会有新的需求产生，还要进一步满足其他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗 ？需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗，满族足需求后对他们有什么影响，他们的反映会怎么样 ？需求对机构的影响是什么，对我的影响是什么,需求和目标,基本需求: 项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等期望要求: 如一种新产品性能之外的外形、色彩、使用舒适
20、,成本、质量、进度三者的 相互关系,制约项目成功的因素,项目建议书,项目建议书的内容: 1）项目的必要性。 2）项目产品或服务的市场预测。 3）产品方案、项目规模和用地设想。 4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。 5）投资估算和资金筹措的设想。 6）经济效果和投资效益的估计。,可行性研究(Feasibility Study),对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生方案（Scenarios)。 产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（Functional Specification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲
21、清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。,可行性研究要素,1）技术可行性； 2）组织体制可行性; 3）财务可行性； 4）经济可行性; 5）生态和社会可行性; 6)风险和不确定性。,可行性研究报告的内容：,1）实施要点； 2）项目背景和历史； 3）市场和生产能力； 4）原材料投入； 5）项目的设计； 6）项目投产后的组织结构和管理费； 7）人力； 8）项目执行； 9）财务和经济评价。,项目选定,1. 机会研究: 进行具体可行性研究前的预备性调查研究。2. 项目选定社会的某种需要可以通过多种不同的项目来满足。个人和组织
22、可能会同时识别出多个项目，需对这些项目设想进行筛选项目选定。,决策者的思考,规划过程各子过程及其相互之间的联系,项目计划制定,项目计划制定,1、输入 其他计划编制的输出 历史信息 组织方针 约束条件 假定,2、工具和技术 项目计划编制的方法 项目干系人的技能和知识 项目管理信息系统,3、输出 项目计划 详细依据,项目计划1,项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。 应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，
23、通常仅为响应批准的范围变更而变化。,项目计划2,项目计划通常包括如下内容： 项目章程 项目管理方法和策略描述 范围说明 执行控制工作分解结构的人 费用估算、计划开始时间和职责 进度和成本执行情况测量基准计划 主要里程碑和每个目标的实现日期 关键的或所需人员 主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。 辅助管理计划 未解决事宜和未定的决策 组织结构图,项目章程,项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件： 项目要满足的商业需求. 产品或服务描述. 项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权
24、利。 当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。,项目计划实施,1、输入 项目计划 详细依据 组织的方针 纠正措施,2、工具和技术 一般管理技术 产品所需的技能和知识 工作授权体系 执行情况检查例会 项目管理信息系统 组织程序,2、输出 工作结果 变更申请,项目计划实施的工具和技术1,1、一般管理技术。诸如领导、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。 2、产品所需的技能和知识。 3、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得
25、提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。,项目计划实施的工具和技术2,4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。 5、项目管理信息系统。 6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,计划整体变更控制过程,1、输入 项目计划 执行情况报告 变更申请,2、工具和技术 变更控制系统 性能管理 执行情况测量 补充计划编制 项目管理信息系统,3、输出 项目计划更新 纠正措施 教训,计划整体变更控制,整体变更控制所关心的是： 对保证能够产生利益的变更因素施
26、加影响； 确定变更是否已经发生； 当变更发生时对实际变更进行管理。整体变更控制要求： 维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。 下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。,协调涉及整个项目计划的变更,执行情况报告,整体变更控制,辅助变更控制,范围变更控制 进度变更控制 费用变更控制 质量控制 风险变更控制 合同管理,计划变更控制系统,变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包
27、括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。 许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。 变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。,执行过程,控制过程,计划过程,控制过程,控制过程,收尾过程,范围核实,行政收尾,合同收尾,控制 过程,项目范围管理,项目范围管理,项目范围
28、管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。 产品范围产品或服务所包含的特征或功能。 项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。,项目范围管理概要1,一、启动,1、输入： 产品描述 策略计划 项目选择标准 历史信息 2、技术和工具 项目选择方法 专家判断 3、输出 项目流程图 项目经理鉴定和委派 约束条件 前提,项目范围管理概要2,产品
29、描述,产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。 产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度。,项目范围计划编制,范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。,项目范围说明1,范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共
30、识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容： 项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。 项目产品是产品描述的简要概括。,项目范围说明2,项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。 项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该
31、有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。,详细依据,范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。,项目范围管理计划,描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。,范围定义,项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的： 提高对成本、时间及资源估算的准确性。 为执行情况测量和控制定义一个基准
32、计划。 便于进行明确的职责分工。恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。,项目分解结构（WBS),项目分解结构的主要目的和用途是： 1）明确和准确说明项目的范围； 2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算， 4）确定项目进度测量和控制的基准； 5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上 7）确定工作内容和工作顺序； 8）估计项目整体和全过程的费用。,范围核实,范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们都已正确圆满地完成。如果项目被提前终止，范围核实应当对
33、项目完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。,范围变更控制,范围变更控制更关心的是： 对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影响； 确定范围变更已经发生； 当范围变更发生时，对实际的变更实行管理；范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。,范围变更控制系统,范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。 当项目在合同形式下运行时，范围
34、变更控制必须符合有关的合同条款。,执行情况测量,执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。,补充计划编制,很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。,范围变更控制的输出（结果）,1、范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。 2、纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项目计划
35、一致所做的任何事情。 3、教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本项目或执行组织其它项目的历史数据库的一部分。,项目时间管理,项目时间管理,一、活动定义,1、输入： 工作分解结构 范围说明 历史信息 约束条件 前提 2、技术和工具 分解 模版 3、输出 活动列表 支持细节 工作分解结构更新,二、活动序列,1、输入： 活动列表 强制性依赖关系 自由选定的依赖关系 外部依赖关系 约束条件 前提 2、技术和工具 悠闲图示法（PDM）单代号 箭线图示法（ADM）双代号 条件图示法 网络模版 3、输出 项目网络图 活动列表更新,项目时间管理2,三、活动
36、工期估计,1、输入： 活动列表 约束条件 前提 资源需求 资源性能 历史信息 2、技术和工具 专家判断 模拟估计 模拟 3、输出 活动工期估计 估计基础 活动列表更新,四、进度表拟订,1、输入： 项目网络图 活动工期估计 资源需求 资源共享描述 日历 约束 前提 超前和滞后 2、技术和工具 数学分析 工期压缩 模拟 资源水平试探法 3、输出 项目进度表 支持细节 进度表管理计划 资源需求更新,项目时间管理概要3,五、进度控制,1、输入： 项目进度表 执行报告 变更需求 进度管理计划 2、技术和工具 进度变更控制系统 执行测量 附加计划 项目管理软件 3、输出 进度更新 纠正行动 学习课程,进度
37、规划,进度规划子过程。 1. 确定项目的各项活动（项目分解结构最底层的工作块） 2. 确定活动顺序找出各项活动之间的依赖关系。 3. 时间估算估算各项活动所需要的时间。 4. 编制时间进度计划研究和分析活动顺序，活动时间和资源要求，进而制定项目时间进度计划。,活动定义,（1）活动清单。 （2）对项目工作分解结构的修改和补充。,时间估计,为了估计各活动所需时间，需要广泛收集历史数据。编制进度计划影响进度计划制定的因素:强制日期。关键事件和主要里程碑。假设前提。,关键线法单代号网络图,项目活动之间四种依赖关系,1、结束对起始FS前一活动必须在后一活动开始前结束。 2、结束对结束FF前一活动必须在后
38、一活动结束前结束。 3、起始对起始SS前一活动必须在后一活动开始前开始。 4、起始对结束SF前一活动必须在后一活动结束前开始。,确定活动顺序,1.活动之间的逻辑关系（1） 强制性依赖关系。（2） 可灵活处理的关系。：软逻辑关系。优先逻辑关系。（3） 外部依赖关系。2. 活动顺序安排的表现方法CPM、PERT、GERT和VERT可以统称为网络（计划）技术。3. 网络样板,网络计划技术搭接关系,准确描述活动间关系 FS, SS, FF, SF,任务搭接示例,示例：任务的搭接关系图：具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图,任务搭接示例,示例：任务的搭接关系图： 具有两天完成到开始延迟搭接的项目网络图
39、中的日期,关键路线法(CPM),（1）关键路线定义（2）确定关键路线,最早开始和最早结束时间,1、最早开始时间（earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。 2、最早结束时间(earliest finish time, EF)是指某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估计 规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。,最迟开始和结束时间,1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。 2、最迟开始时间（latest start tim
40、e,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。LS=LF-工期估计 （LS和LF通过反向推出） 规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。,网络计划技术正向计算,正向计算 目的：计算最早时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图始端向终端计算 第一个任务的开始为项目开始时间 任务完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定 多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定,正向计算结果,示例：正向计算结果-最早时间图： 正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）,网络计
41、划技术反向计算,反向计算 - 计算最晚时间 目的：计算最晚时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图终端向始端计算 最后一个任务的完成时间为项目完成时间 任务开始时间为完成时间减持续时间 前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定 多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定,反向计算结果,示例：反向计算结果-最晚时间图： 反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）,有关时差定义,时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。 总时差（total slack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量
42、。TS=LF-EF或LS-ES 自由时差（free slack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。,关键路径（critical path),关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。,非关键路径（noncritical path):,在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。,确定关键路径,确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动 总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间= 最晚完成时间 - 最早完成时间 时差等于0和小于0的任务组成关键路径 可以改变确定关键路径的条件,那
43、些具有正总时差的路径是非关键路径。,确定关键路径,时差计算和关键路径确定多重关键路径条件设置（工具/选项/计算方式）,19 21 26 36 36 38 40 44 44 45 49 50,0 3 5 10 10 15 16 24,30 36 40 44,技术改造项目活动清单,计划评审技术（PERT）,非肯定型网络计划技术项目管理软件,活动的工期估计,工序、工期三值估计 To (乐观估计 Optimistic Time) Tm(最可能估计 Most likely Time) Tp(悲观估计 Pessimistic Time), 概率分布（beta probability distributio
44、n),工序工期的分布图,1 5 6 时间估计 15,概率,20,根据概率论中心极限定律总工期服从正态分布,总工期的正态分布示图,案例概率分布图,进度计划编制成果：,（1)项目进度计划。 （2)项目进度计划图形甘特图，网络图, 里程碑图, 时标网络图。 （3）辅助详细资料1.按时段提出的资源要求，常以资源直方图的形式出现。2.替代时间计划3.进度后备或进度风险估计。 （4）进度管理计划。 （5）资源要求更新。,项目费用管理,项目费用管理,项目费用管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也应该考虑项目决策对使用项目产品的影响。例如，限制设计审查次数可以降低项目成本，但可能增加顾客的运营成本。
45、项目费用管理的这种广义的观点常被称为“全生命期成本计算”。,项目费用管理概述,资源库描述,在资源计划编制中必须了解拥有可使用资源（人、设备、材料）的种类在资源库描述中，详细资料的数量和具体水平是不同的。例如，在工程设计项目的早期阶段，资源库中拥有大量的“工程师和高级工程师”。,费用估算,费用估算就是编制一个为完成项目各活动所必须的资源成本的近似估算。当项目根据合同进行时，应当注意将估算和报价区别开来：费用估算是编制对可能定量成果的评估为了提供产品或服务，执行组织要付出多少成本。 报价是一种经营决策这种产品或服务，执行组织要收取多少成本费用估算仅为作出该决策应该考虑的因素之一。费用估算包括确定和
46、考虑各种不同的费用估算替代方案。,费用估算的工具和技术,类比估算法，也称自上而下估算是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据。 参数模型法，是指将项目特征参数用于数学模型来预测参数。 自下而上的估算，这种方法先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。 计算机工具。,费用估算详细依据,费用估算详细依据包括： 估算工作范围的描述。 估算所依据的文档（估算是如何编制的）。 所做假定的文档。 结果误差范围说明。 费用管理计划：说明如何管理成本偏差（例如，对大问题和小问题的应对措施是不同的）。,费用基准计划,费用基准计划是一种按时间分段的预算，可
47、以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。 许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金流预测等）,费用控制的内容,对造成费用基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展； 确定费用基准计划是否已发生变化； 在实际变化发生时，对这种变化实施管理。 费用控制包括： 监视成本执行以寻找出与计划的偏差； 确保所有有关变更都准确地记录在费用基准计划中； 防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用基准计划中。 将核准的变更通知有关项目干系人。,成本偏差,费用控制包括查找出现正负偏差的原因。该过程必须同其他控制过程紧密结合起来。例如，对成本偏差采取不适当的应对措施可能引起质量或进度方面的问题，或引起项目在后期出现无法接受的风险。,修正后的费用估算,修正后的费用估算就是对用于管理项目的成本信息所做的修正。必要时，需通知有关的项目干系人。修正后的费用估算可能要求对整体项目计划的其他方面的调整。,预算更新,预算更新是一种特殊的修改预算。预算更新就是对已经批准的费用基准计划的修改。这些数字一般只反映项目范围的变化时才做相应的修改。在某些情况下，成本偏差可能非常严重，所以需要“重新确定基准计划”才能提供测量成本执行所需要的真实数据。,
