1、 从财务的角度了解我们企业的营运2008年 11月 18日财务部 Yvonne Zhao主要讨论议题一、财务相关知识简介二、预算及其编制三、各部门对财务部工作的建议一、财务相关知识简介2008年 11月财务部 Yvonne财务相关知识简介-目录1. 企业经济决策活动概况；2. 3个最主要的财务报表 ;3. 财务工作介绍 ;4. 税种介绍 ;5. 成本分类简介6. 成本核算过程简介7. 利润表简介8. 资金周转环节的介绍创建品牌！打造核心竞争力！创造利润！融资选择并寻求稳健的融资方案！投资选择并确定符合逻辑及收益前景好的投资项目！经营最有效、最有竞争力地使用各种资源！我们的目标 创造价值宏观经济
2、及竞争环境我们日常的主要经济及决策活动新投资现有投资投资撤出投资价格Price数量Volume变动成本 Variable costs固定成本 Fixed costs经营分红经营利润所有者权益利息留存收益长期贷款融资潜力融资我们对外的3个主要财务报表融资贸易信用和新的融资（负债和所有者权益的增加）造成现金的增加；负债的偿还，股利和股本的归还造成现金的减少3. 现金流量表 CF现金流量表 .xls其他资产总资产1. 资产负债表 BS资产负债表 .xls资产流动资产固定资产负债及股东权益流动负债长期负债所有者权益总负债及权益收入销售产品成本毛利营业费用企业所得税2. 损益表 P3. 收入的金额能够可
3、靠计量 ;4. 相关的经济利益很可能流入企业；5. 相关成本能可靠计量。权责发生制原则1. 凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用， 无论款项是否收付， 都应当作为当期的收入或费用，计入利润表；2. 凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。资产的定义1. 企业拥有或控制的资源；2. 预期会给企业带来经济效益；3. 由企业过去的交易或事项形成。负债的定义1. 企业负担的现时义务；2. 预期会导致经济利益流出企业；3. 由企业过去的交易或事项形成。这都是最新的企业会计准则中的描述！成本及费用的主要分类按成本的使用目的存 货计价 及利 润核算决策分析
4、 预算及控 制销 售成本订 单或作 业成本生 产成本成 本行为额 外或新 增加的成 本机 会成本沉 没成本相 关成本可 控及不 可控 成本成 本行为直 接成本间 接成本（ 制造费 用）原 材料及 其物耗 直 接生产 人员 薪酬 直 接能耗期 间费用销 售费用 管 理及其 他费用研 发费用 变 动成本固 定成本半 固定成 本销 售出产 品的生 产成本销 售附加 税现金的流入与流出最重要 ！（管理会 计） （责任中 心会 计）标准成本车间管理人员工资等 非直接能耗及其他厂房租金机器设备折旧利润核算存货计价必须严格按会计准则实施必须严格按会计准则实施！（成本会 计）归集成本计划、决策及管理的工具 本
5、,量,利分析公司盈亏平衡图示Corporation Operating Break-Even Chart01002003004005006007008000 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000盈亏平衡量400单位Break-even volume 400 unitsThousands of dollars单位收入- 变动成本= 贡献单位收入- 变动成本= 贡献总收入Totalrevenue变动成本b固定成本 a利润 NP亏损盈 亏平衡 点固定成本长远来看也是可控的，固定成本太高，经营风险加大；但太低， 则企业的快速壮大也将受限！固定成本变动成本利润
6、NP=PX-(a+bX)产品生产成本的核算过程应付帐款原材料半成品 完工产品 销售现金员工薪酬期间费用经营利润制造费用销售成本应收帐款采购 领用直接材料完工进仓售出产品成本确认销售销售成本结转年底未分摊完余额信用额销售分摊间接费采购发生产工资支付车间费用支付销售、管理及研发等费用收回款间接人工领用间接材料直接人工直接结转生产成本的控制取决于5个关键环节！生产成本.xls研究开发投产我们经营的目的 创造利润毛销售额减 增值税17%等于净销售额(NOS)减 产品销售成本销售附加税金(增值税的10%)等于 毛利(GM)(毛利率 =毛利 /净销售额 )减 销售费用 销售费用.xls减研发费用 研发费用
7、.xls减 管理费用 管理费用.xls加 其他业务收入与支出等于 经营利润(EBIT) 事业部利润表.xls(经营利润率 =经营利 /润 /净销售额 )加银行利息收入与支出等于 除税前利润减 所得税等于 税后净利润按企业会计准则核算与编制100元收入中首先要交 18.7%(16元 )的 VAT及附加毛利是企业核心竞争力的因素之一 ,价格及生产成本将直接决定产品的毛利率 !(税后利润率 =税后利 /润净 /销售额 )产品配送及质量保证是我司目前主要的销售费用 ,我们还有潜力 !研发投入将决定我们的未来 !我们的管理规模应最有效地适合我们的业务发展规模 !这是我们业务经营的成果及贡献 !这取决于我
8、们的融资活动 , 我们应避免财务风险 !必须按税法调整应纳税利润再纳税 !这是我们经营的追求 !变动成本固定成本可是利润本身不足以维持公司的经营 生产上还必须投入生产设施及周转资金现金经营管理及决策环境现金原材料库存原材料库存产成品库存产成品库存固定资产固定资产其它资产其它资产生产形态变转化生产形态变转化应付账款应付账款短期负债短期负债其它流动负债其它流动负债长期负债长期负债所有者权益所有者权益工资费用费用材料供应可售产品摊销摊销(折旧 )(无行资产摊销 )投资 经营 融资非现金摊销可是利润也并不完全等于现金销售上也必须投入庞大的周转资金现金经营管理及决策环境现金应收帐款应收帐款产成品库存产成
9、品库存固定资产固定资产其它资产其它资产销售销售应付账款应付账款短期负债短期负债其它流动负债其它流动负债长期负债长期负债所有者权益所有者权益投资 经营 融资非现金摊销销售成本及及附加税销售成本及及附加税销售、研发、管理及财务费用销售、研发、管理及财务费用税前利润税前利润费用现金比利润更重要！现金CASH9支付员工薪酬 ;9投资新产品、新项目的开发与研究；9投资生产设施及厂房的建设；9投资业务经营必须的存货及应收帐款等周转资金现金。 现金流量表.xls因为现金能：企业的价值=企业未来现金净流入的现值的和！我们需要各部门的努力来实现我们的目标销售成本及附加税销售费用研发费用管理费用及其他净销售额 N
10、OS总成本周转资金长期投资经营利润EBIT总投资经营效率生产率投资收益ROI净销售额NOS净销售额NOS存货应收款款现金减除除乘加厂房、生产设施新产品研究开发无形资产及其他只有公司的好， 才是大家的好！携手并肩,共创辉煌!二、有效的管理工具 预算控制2008年 11月 18日财务部 Yvonne举例：和黄年度总预算的编制时间与要求1.和黄集团年度预算: 每年9月份 各业务部门都编制下一年的详细预算,由公司财务部审核汇总后交公司总经理批准,然后交和黄总部审批; HHL-2008 to 2012 budget final.xls2.每个季度终结后的3天 内都要依据实际内部,外部与原年度预算的不同因
11、素修该年度预算,同时应对与原预算有差别的地方作出合理解释,由公司财务部审核汇总后交公司总经理批准,然后交和黄总部审批;3.每月 营销部市场部都必须根据原预算,当月实际及新的变化制定本市场的月度业务及开支预算,由公司财务部审核汇总后交公司总经理批准.4.每月 各业务部门的实际业绩都必须与上交和黄集团年度预算相应月份的结果比较,解释差别,分析原因,找出解决方案,调整下一步的工作. HHL-MPS Jan 2008.xls上交的预算必须实 亊 求是,准时上交,并力求准确,不得有任何人为差错!日常管理与控制的有效工具 预算控制为什么要编制预算?1. 帮助 计划 下年度的详细工作 ,预计困难，未雨绸缪；
12、2. 协调 、整合各部门的工作 ;3. 将公司的计划与各责任人 沟通 ;4. 激励 责任人以达到公司的目标 ;5. 帮助责任人进行有效 控制 ；6. 也可作为绩效的 评价 基准 ;预算是什么?1. 为达到公司的统一目标，各部门下一年度 业务执行及资源分配的详细计划；2. 将公司长期发展目标与资本投资计划在下一年度或预计期内具体化成为可执行的 短期目标 。预算是我们的详细工作计划，也是各不同业务部门间沟通的通用语言！公司年度预算的编制过程确定业务发展的制约因素编制销售预算将预算的政策及指引通知所有要做预算的部门编制其他预算与上司讨论自己的预算公司预算汇总及协调预算与实际执行的比较预算的最后批准与
13、传达资源在各部门间的协调定期根据实际变化调整预算从下而上 , 并由所有执行人参与制定与讨论的预算执行起来最有效 !如 :公司的销售产品及组合等的变化 , 价格及工资的调整 , 产能的变化等等 .最好由公司领导传达 !这是一个动态的编制与控制过程!公司年度总预算的组成1.组织目标2.销售预算6.生产预算9.员工招聘及培训预算11.期望的财务成果13.公司财务预测及报表12.期望的现金流报表3. 资本投资计划5.存货政策 7.产能计划8.材料采购预算10.销售、研发、管理及其他费用预算4.研发计划精确的财务预测是公司融资计划的依据财务预测公司财务预测及报表公司财务预测及报表投资计划投资计划现金预算
14、现金预算融资计划融资计划研发预算经营预算销售预算 生产预算 员工预算稳健且谨慎的融资安排是公司业务发展过程中不可或缺和最经济的保证！预算是帮助大家进行日常控制的标准计划 控制确定 战略目标寻找不同的行动方案收集数据论证不同的行动方案确定实施计划年度预算反馈监控实际活动比较实际结果与计划结果调查纠正措施从而保证我们沿着公司的目标运行 ！长期计划过程控制自己的预算Execute实施Correct纠正Monitor监控Evaluate评估Budget预算每一个责任中心预算负责人都应该对他那一部分的 可控 投入、产出和结果负责，以达到预算目标 .控制自己预算的技巧1. 建立一个计划和跟踪系统以监控业务
15、按主预算进行 ;2. 仔细作出计划以取得增值效果 ;3. 收集准确、及时的相关信息以调整计划 ;4. 用弹性预算工具对计划与实际结果进行比较 ;5. 了解产生重要的有利或不利偏差的原因 ;6. 采取快速行动纠正不利偏差 ;7. 从反馈中学习，改进下一个计划 ;8. 用以作业为基础的管理方法来找出会产生费用的业务活动和流程 ;9. 消除那些非增值性的作业和流程，防止浪费 ;预算体系及预测方法的基本分类预算体系分类基于时间段的预算持续的滚动预算基于作业活动的预算加法预算零基预算预测基本方法销售预测 成本预测实况分析 工程法财务数据分析散点图高低法回归分析时间趋势分析外部因素的长期趋势业务周期趋势季节周期趋势适合自己的, 才是最好的!
