1、财务管理转型与创新 -孙犁 -向标杆企业学管理 请 保持手机 处 于 振 动 或 关闭状态 保持 开 放的心 态 分享 与 交流！ 遵守 时间 是我 们 的美德 一 个 培 训 ，全情投入！ 3 5 4 1 经营管理分析篇 目 录 财务绩效 管理篇 财务管理目录 转型管理篇 集约管理篇 6 问题互动篇 引子 2 语录： 1、财务人员天生就是为企业 创造价值的！ 2、 财务管理的主要任务是 提升企业的盈利能力！ 哈哈！他 他 真能吹！ 3、财务是企业价值创造的主角！ 4、 企业不 盈利就是财务的事！ 1 目 录 目录 引子。 课前问题思考： 1、财务管理在企业管理中应该如何定位？ 2、目前财务管
2、理工作需解决的问题有哪些？ A: B: C: 经济增速下滑，钢铁业遭受重创，钢铁上市公司业绩大面积亏损或已不足为奇。作为钢铁股中净值最低的鞍钢股份 ，今日发布的业绩预告显示， 公司前三季度亏损 31.7亿元， 而上年同期，该公司还有2.39亿元净利润。 鞍钢股份董事会表示，今年以来钢材市场持续低迷，钢材价格一直在低位运行，特别是进入下半年后，钢材价格进一步大幅度下滑，公司 1-9月份钢材平均价格同比降幅达 14%，尽管公司不断加大降本增效力度，依然不能弥补钢材价格下降带来的效益损失。 鞍钢股份前三季度平均每天亏损近 1200万元。 公司公告称，受全球及国内宏观经济影响，我国钢铁行业生产经营形势
3、十分严峻，下游尚处于“去库存”过程、需求疲软，钢铁行业“去产能”不甚明显，产量仍处于高位，钢材价格持续走低，公司主要产品毛利率下滑，导致三季度亏损。 鞍钢股份前三季度平均每天亏损近 1200万元 银行 贷款飙涨至 273亿元 该企业现财务隐忧 短短十天，市值蒸发超过 170亿元，市场开始对其净利润下滑用脚投票。近年来保持高速增长，目前遇到前所未有的挑战。 中报显示， 2012年上半年实现营业收入 317.6亿元，同比增长 4.6%；净利润为 51.6亿元，同比下降 13.1%。尤其让市场担忧的是， 银行 贷款飙涨至 273亿元，应收账款更是激增至 229亿元。 某企业的财务危机 该企业经营好不
4、好？ 年份 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 销售额（亿元） 1,637 1,509 1,405 1,249 1,190 1,182 1,075 利润额（亿元） 96.8 75.2 62.6 38.1 22.5 18.3 15.2 CCC（天） -10 -10 -10 -2 8 18 26 2013年该企业预计营业收入 1800亿元 ,利润 120亿元 . 2 目 录 目录 财务管理与转型 “企业若要取得大成果，必须破坏自己，否则就会被别人破坏 。 ” 张瑞敏 认为，消灭管理层，不仅 可 以 和用户实现零距离，还能充分放权 给 员工 ，并与所有合作方共生共荣
5、。“ 你 要 与企业所有相关的合作方成为一个 利 益 共同体，共创价值、共享利益。你 和 他们 之间的关系不是博弈的关系， 而是 合作 的关系。” 消灭 中层 ! 改革驱动力 领导者理念 一个企业符合时代的要求你就会成功，时代变化了你没有适应他的发展变化你就会失败、被淘汰。 所以我们要改变自己，改变自己的企业，正如乔布斯所说“我们活着就是为了改变世界”。所谓改变世界就是指要跟上时代的步伐。 互联网时代到来 信息高速公路完善，驱使企业创造符合时代要求的管理模式。从“分工理论”到“合工理论”。 将各个流程、环节有效结合起来，而不是让各个部门割裂，以应对现在互联网的挑战。 契约式的自主经营体 利共体
6、 -小微 划小的预算 ,核算体系 预算 ,绩效息化平台 自主用人权机制 文化氛围 宣贯 倒三角 的组织架构 划小的机制与配套 配套 配套 配套 划小核算单元 财务核算为基础、人力资源为牵引、资源配置为驱动、 IT支撑为手段、文化建设为保障； 抢大目标 分市场到团队，每个自主经营体对应一个细分市场 ， 事先 全面预算和市场洞察，设定 A、 B、 C不同等级的 竞 争 力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级 ， 激励 自主经营体团队主动抢 A类目标。 A类目标的 设计 不是 比同期提高的幅度，而是人区客的创新。 Bidding for competitive target 2014/1/3 抢
7、高薪 抢目标 120%A 150%A 200%A B A 准入目标对应人岗匹配薪酬 加速倍数 1.3 加速倍数 1.7 加速倍数 2.2 加速倍数： 3 加速挣薪 匀速增薪 A:准入目标 B:人岗匹配年度收入 人 -客户经理抢大目标模式 *承接 PL战略， 通过开拓大客户提高收入及利润规模 *目标规模不同，在宽带薪酬中的基准定位不同 *高目标匹配高薪酬， 抢大目标后，目标与薪酬重新匹配 *分阶段加速升薪，薪资增幅大于目标增幅 *以承诺目标完成效果挣薪：达成承诺目标得高薪酬，标准未完成目标得原标准 以绩效调薪： 每年根据 PBC绩效评价动态调薪（轮岗、升迁） ;承诺不兑现否薪； 连续三个月 80
8、%，薪酬降一级启动 PIP，整改 1个月仍不达标，淘汰出本岗。 建立一种让员工动起来的 机制， 变 “ 叫我干 ” 为 “ 我要干、我想干、我干好 ” 最终达到企业、用户、员工多赢。 自我经营调薪 以实际效果挣薪 抢大目标抢薪 战略目标承接定薪 温度计 Incentive chart 抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为 “ 温度计 ” ，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成 5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。挣工资就是单纯的打工仔，亏欠就是浪费了企业的资源。 对 赌协议 案例 自主经
9、营体 满足互联网时代营销碎片化、需求个性化的需要，通过损益表、日清表、人单酬表的创新驱动体系，迅速及时地为用户创造价值，从而实现自我价值（双赢）的自组织。 两个条件： 一是矩阵组织； 二是以人为索引的核算体系。 三个要素 : 端 对 端 同一目标 倒逼的体系 自主经营体特征 :自创新、自驱动、自运转 自主经营体的“三张表” 损益表 日清表 人单酬 表 三表体系落地关系图示 案例讨论： 某企业现状： 1、某企业经营出现困境，市场收入由原 3000万元 /月降至 600万元 /月。 2、市场部有业务经理 6人，其中 2人长休。 3、老板因盈利下降，正在带来管理人员开展降成本的活动。 4、企业有银行
10、贷款 2000万元无力偿还，财务没有计提应付利息！ 5、目前企业存货余额 2300万元，其中呆滞、在产品 900余万元。 6、应收账款余额 600万元，客户群体萎缩！ 7、 1-6月份累计亏损 215万元，尚未包含应计入损益的利息及厂房折旧 。 8、企业欠薪 2月，账户资金余额不足 10万元。 问题 ： 1、从营运资金的角度分析一下 目前企业存在的问题 2、如何盘活企业？您的建议 21 财务的愿景 在全球 500强企业中， 85%的 CEO是国际会计师出身，只有 15%是 MBA出身。 财富 杂志 CFO + ？ = CEO 22 财务诠释 以公司财和物为管理对象 以预算控制为起点 以资产的使
11、用效率 /效益为目标 以控制财务风险为根本 信息化 企业的财务本质 原 材 料 存货 成 品 存货 在 产 品 存货 供 应 商 工 厂 / 办 公 室 固 定 资 产 现 金 池 股 东 债 权 人 投 资 分红 /回购 贷 款 还款 /利息 应付 人 工 及 服 务 固定资产 材料 市场 /客 户 应收 现金销售 赊销 市 场 销 售 费 用 折旧 企业的财务 本质 企业在不同阶段财务管理的特点 随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的目标决定着他们在财务管理上的体现出不同的特点。 创业期 成长期 成熟期 转型期 收入 高效，灵活，没有标准的流程，缺乏完善的内部控制机制
12、。 开始建立标准规范和强化内部财务管理机制，搭建精细化财务管理平台。 有成熟和规范财务管理流程和绩效评价体系，随需而至的财管统一平台。 有大量的政策，出现官僚主义和效率降低，绩效流于形式。 做不错的机制 财务人员的抱怨 为风险生 , 为清收死 , 加班加点薪酬低； 与职称拼 , 和考试争 , 为数字奔波这一生 ; 吃企业亏 , 上领导当 , 最后死在了审计上 ! 应多一些行动， 少一些抱怨！ 财务转型就是在强化基础管理、过程控制的前提下重点向成果提交的方向迈进！ 财务转型后财务角色由账房先生变成了管理参谋战略助手！ 财务转型就是由核算型财务向管理型财务和战略性财务转轨！ 财务转型是： 由事后核
13、算型会计向事先管理型财务转型！ 轻核算重管理！ 核算型财务 会计核算 财务报告 财务分析 财务信息化 财务档案 日常资金管理 投资 /融资管理 存货 /应收账款管理 固定资产管理 盈余 /税收管理 参与交易循环管理 预算管理 成本管理 内控 /风险管理 审计管理 财务治理 资本运营 并购重组 价值链管理 财务类型 财务信息管理体系 资金 /资产管理体系 财务控制管理体系 财务战略管理体系 记录与报告 支持与控制 运作与规划 战略型财务 管理型财务 财务功能 财务内容 财务体系 保障体系：财务组织 /财务人员管理体系 什么是财务转型？ 财务转型就是由核算型财务向管理型财务和战略性财务转轨 27 预算线 预警线 整改线 预警线 整改线 财务预警 10% 5% -5% -10% 如何进行财务转型？ 案例 财务管理的作用 “ 显示器 ” 作用 “ 监控器 ” 作用 “ 纽带 ” 作用 “ 决策参谋 ” 作用 “ 增值 ” 作用 显示器 监控器 纽带 决策参谋 创造财富 财务管理职能层次结构图 财务人员先动起来参与到业务前端的流程设计 。 步骤： 、对标母本，确立经营目标。 、分析现状，显示差距。 一： 显示器 建立机制，过滤风险。 二： 过滤器 加速器 成果分享，固化机制，创新流程，保障战略绩效达成。 三： 推进工具池： 经营预算模型 资源配置模型 风险管控模型 财务管理的定位
