1、员工激励管理,湖南商学院 郭巧云教授,湘酒鬼湖南分公司员工培训系列讲座之,？,人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,视频分享：亮剑01集09:38、16：23,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激
2、励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为
3、核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则,人力资源管理系统的四大机制,四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),课程主要内容,员工激励管理的误区
4、 员工激励的理论基础 激励管理机制的科学设计 员工激励艺术,一、员工激励的误区 员工士气低落的主要表现,一、员工激励管理的误区,一、员工激励管理的误区,工作效率提高的途径？ 奖金？ 规章制度？ 精神境界？,一、员工激励管理的误区,泰勒的科学管理原理为企业效率问题提供了一套行之有效的标准化管理体系（葫萝卜+大棒） 美国哈佛大学威廉.詹姆士教授研究表明：一个计时工只要发挥个人潜力的20%30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜力可以发挥出80%-90%。,经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。 当代经理人面临着一个新时代的来临，他们必须运用适当的人际关系技巧来激励
5、员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和；必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊；必须对员工加以培训，让员工人尽其才；必须促使员工提高工作业绩；与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会；必须重视对有贡献的员工给予奖励。,王董的烦恼,20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业宏业铜棒厂。20年后，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自
6、己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。,案 例,以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了.他给员工加工资，有的年薪已达1030万元
7、，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。,宏业管理机制: 薪资制度:1)员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性 ; 2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁 ;3)从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。 干部任用 制度:公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升 绩效评估 制度:公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭
8、王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩,原因?对策建议?,激励问题，即如何使人采取某种行为的问题约束问题，即如何使人不采取某种行为的问题,建议1.制定合理的评价体系 :（1）通过职位评价确定薪资基点 ; （2）建立科学的考核机制 2.优化薪酬管理机制:（1）重视人力资本效应 .案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股” （2）确立具有外部竞争性的薪资政策 ; （3）科学评价、设计内部公平性的薪资标准 ; （4）设置以绩效为导向的薪资结构 ; （5）设置正常的薪资晋升渠道 ; （6）重视实施，确保薪资方案的有效性 3.优化
9、晋升机制:（1）做好职位（岗位）说明书的编写和实施 ; （2）对员工能力进行客观评价; （3）以绩效评估作为员工提升的依据 ;(4)规划职业生涯 4.给员工多样化的机会:培训、外出考察、工作轮换等,二、员工激励管理的理论基础,激励过程是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。,需要,动机,行为,目标,反馈,1.马斯洛的需求层次论,（1）需要层次 生理需要（从外部满足） 安全需要（从外部满足） 归属和爱的需要（从外部满足） 尊重的需要（从内部满足） 自我实现的需要 （从内部满足） （2）各层次之间的相互关系 五种需要依次严格按梯级上升,员工需要什么？,激励机制的设计必须了解组织中每个人的主
10、要需要，而且要确定哪些人有强烈的成就需要，以便在机制设计中选择恰当的形式来满足他们的特别需要，引导他们为组织目标的实现而努力。,2.期望理论,期望公式：激发力量=效价期望值 效价目标的价值； 期望值预计实现目标的可能性,一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖你一套住房。这时组织的目标是1000万元的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响对此人的激励力： 效价销售员可能的反应是：A. “天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取”；B. “住房？我现在住的已经够好了，况且如果我一个人拿了住房，同事们会不满的，这对我没什么吸引
11、力！”,示 例,期望值他可能的反应是：A. “1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再卖力一点，是能做到的。”B. “1000万元？简直是天方夜谈，经理要么是疯了，要么就是根本不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”激发力量：A. “只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B. “经理向来说话就不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在是无能为力！”,根据期望理论，企业在设计激励机制时要正确处理好如下关系：,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,3.公平理论,亚当斯在1956年提出。该理论着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作
12、积极性产生的影响。OP/IP=OH/IH公平其中：O包括：工资、福利、表扬、晋升、奖励、地位等； I包括：努力、技能、绩效、生产数量、生产质量等。,4.双因素理论,当代西方企业激励机制设计的基本思路很大程度上来自于委托代理理论。 所有者和经营者的关系实质上成为委托人和代理人的关系。委托人与代理人两者的效用最大化目标往往是不一致的 。委托人必须设计出一个代理人能够接受的契约，使得代理人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人效用的最大化，也就形成了现代企业激励理论中产权激励和竞争激励的两条主线,5.委托代理理论,由于委托人与代理人之间的信息分布具有不对称性，所以设计激励约束机制所遇到的普遍问题是：
13、当委托人向代理人了解他们所属类型的信息时，除非通过货币支付或者某种控制工具作为刺激和代价，否则代理人不会如实相告。获得代理人行为的信息是设计最优激励约束机制的关键环节。激励的核心是将经理对个人效用最大化的追求转化为对公司利润最大化的追求。,依据委托-代理理论，有效的激励机制应该包括如下内容： 报酬激励机制：一般地，经营者的报酬激励由固定薪金、股票与股票期权、退休金计划等构成。 剩余支配权与经营控制权激励机制：剩余支配权机制表现为向经营者大幅度转让剩余支配权。经营控制权使得经营者具有职位特权享受职位消费。 声誉或荣誉激励机制 聘用与解雇激励机制（通过经理市场竞争来实现）,每个企业的激励机制都不会
14、完全一样的，因为“世界上没有相同的两片树叶”，因为行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不一样。别人的美餐可能就是自己的毒药，所以一定要根据自身情况个性化地设计自己的激励-约束机制。,三、员工激励管理机制的科学设计,我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。 中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们
15、往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨炼自己的才能。我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。 流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。,关键是如何调动不同群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员、流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。,海尔模式： 斜坡球体人力发展论 赛马不相马 三工转换、动态管理 定额淘汰。海尔
16、对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。 中高层干部职务轮换 2：8管理原则 海尔激将计：创新动力源 1、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股 2、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）,星巴克的激励策略,1986年，霍华德舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业全球的商业帝国 。 舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品
17、牌管理方法。本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。年，星巴克成为第一家为员工（包括临时工）提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获不浅。在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。 星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权，他们同样被称为“伙伴”。即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”，说明其职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。 星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。各地分店也可以做出重大决策。为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下
18、，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。,基本内涵：以高层管理者激励约束为龙头，以产权和竞争激励约束为基石，在营造良好组织气氛、建设良好企业文化的基础上，通过建立健全一系列富有激励约束作用的规章制度，主要有物质奖酬制度、工作设计制度、职工参与管理制度、人力资源管理制度等，对企业全体员工形成强大的激励约束作用，从而最大限度地激发全体员工的积极性、主动性、创造性，最终实现企业的持续、快速、健康发展。,1、产权、竞争和精神激励约束相结合的经营者激励约束机制,经营者物质激励约束机制。包括：基本工资、福利和职位消费；基于短期超额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩
19、奖励的经营者持股 经营者精神激励约束机制。包括成就激励、权力激励和尊重激励。 （经营权、成就感和归属感激励） 市场激励约束机制。包括产品市场激励约束机制、资本市场激励约束机制和经营者市场激励约束机制,2、以岗位工资制为基础的奖酬制度,一般做法主要是： （）在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位，同一种岗位类型再划分为不同的岗级，不同的岗位、岗级设立不同的工资奖金标准。 （）在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例，降低固定部分比例；在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化，逐渐形成总收入的概念。 （）岗位和岗级基本固定，岗位人员流动，谁具有更高的才能和
20、更好的业绩，谁就被调整到更高的岗级或岗位上去。,实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，能使不同部门、岗位、从事不同性质工作的在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，员工各有所求，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”（如把所有不同类型的人才都赶到职务提升这条路上去）的偏差；同时对不同岗位、同一类岗位的不同岗级来说，称职者上，不称职者下，岗位、岗级变奖酬亦变，可以对员工起到强大的激励约束作用。,诺基亚的重要员工薪酬激励体系,诺基亚根据二八法则将员工分成7级，薪酬比率明显随级别升高而递增。3-5级员工,案 例,3、工作设计机制,要因事设位、以位寻人，而不是因人设事、因人设岗。 对职工要尽可能做到量才使用、用
21、人所长。 要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。 对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。,4、参与管理机制,企业各级工会应在企业各级党组织的领导下，把企业民主管理作为自己的工作重点 企业应赋予各级工会更多的职权，进一步提高工会的地位如企业工会应有权代表职工同企业行政签订集体合同，落实经济责任制；有权代表和组织职工参与企业决策以及企业奖金分配方案、工资调整方案、重要规章制度的制定，并监督这些制度的执行；有权代表和组织职工评议企业各级领导干部，并提出奖惩或任免建议等,5、以完善竞争上岗、下岗分
22、流制度为重点，建立健全人力资源管理激励约束机制 着眼于形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。,6、企业文化激励约束机制,企业的组织气氛、企业文化是否有激励约束作用，取决于以下几个要素的状况： 职工的公平感 企业的领导方式 企业的信息沟通方式 企业的宗旨 企业应通过提高员工的公平感，建立“共识式”导方式，推行“知识管理”，确立鲜明的企业宗旨等方式，营造良好的组织气氛、建设良好企业文化，建立的健全组织气氛、企业文化激励约束机制。,杜邦公司：让员工分享成功,案 例,20世纪80年代后期，杜邦公司试图寻找一种方法，让员工们
23、分享企业成功带来的好处和分担实现增长目标必须承担的责任。于是，来自公司各个部门的代表们组成了一个设计组，研究了几个可选方案，其中包括像百事可乐这样的公司正在实施的一些做法。最后认定，最好的办法是给所有员工提供股票权，就命名为“杜邦股票计划”。,计划方案大致是：员工在行使期权之前，至少要持有一年的时间；员工在长达10年的时间内，可以随时行使权力，把期权换成股票；个人在行使期权时，既能够用现金按执行价购买股票，也可以不用现金而直接用期权换成股票，所有交易都以美元结算；股票期权并不是每年都提供，必须由董事会主席办公室根据公司绩效来决定是否应该提供；所有员工都要参加该计划，包括杜邦公司的高级执行官们。
24、 董事会主席ES小乌拉尔德说：“如果我们要成为一家伟大的全球性公司，我们就不能把重视员工和获得财务上的成功这两者分开，它们是一个硬币的两面。”由于他的支持，公司对全球各地员工作出承诺，使该计划的实施成为可能。,该计划开始于1991年。那年，杜邦公司在世界各地的每个全职员工都得到了100股股票期权奖励，全部期权总数不到公司股票流通数的5%。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。而每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行大规模教育培训，向他们解释股票期权是怎么一回事和单个员工的表现将怎样影响公司的股票价值，说明了实施该计划可以使公司和每个
25、员工结成利益共同体。,1991年后，杜邦公司又分别于1995年和1997年提供了两次股票期权，现在人们在估计1998年及1998年以后是否还会继续提供。总之，总体目标是实现公司股票价值的增长，以使每个员工都能兑现到可观的收益。 随着市场和经营条件变化，这个计划一直在得到修改和完善。例如，1997年向员工赠送期权时，就增加了一个特殊规定，即员工在行权前，股价必须连续五天达到75美元的水平，而当时的股价是52.5美元，估计要到2002年时，股价才能达到这个水平；如果员工在此之前强行行权的话，公司将予以没收。结果，在公司内产生了明显的压力，要求增加公司的市场价值。至少从目前来看，这个计划已经达到了创造共同利益纽带的目标。,四、员工激励艺术（了解你的下属）,案 例1,案 例2,员工激励管理的艺术,视频分享：亮剑05比武吃肉,教练技术,亮剑02 22分40秒,激励员工士气的十大法则,激励员工士气的十大法则,The end,Thank you!,
