1、李嘉诚“世纪重组”如何谋局家族传承文/ 牛海姣 袁燕华2015 年新年刚过，1 月 9 日“商业大亨”李嘉诚在新年度第一次对媒体亮相的时候就宣布了一个足以震惊全港的重磅消息：“长和系”将进行世纪大重组。旗下两大上市企业长江实业（长实）及和记黄埔（和黄）宣布将进行业务重组，两集团资产最终将分拆为两间以开曼群岛为注册地的新公司，长江和记实业有限公司（长和）与长江实业地产有限公司（长地） ，在港上市。其中，长和将持有目前长实及和黄的非房地产业务，而长地将持有并经营房地产业务。针对李氏家族此次的重大调整的动机和深意，各界颇多揣测，全球化布局、看空内地和香港、资金外逃等等，不乏认为此举的另一动因是为二代
2、接班铺路，做好家族传承。 “世纪重组” 、 “家族传承” ，貌似并非主因，笔者认为这恰恰可能是李氏重组的真正动因，那李嘉诚到底是如何通过“世纪重组”谋局家族传承的？家族企业又应该如何通过重组做好家族传承？“三重深意”层层递进，逐步深入布局家族传承根据李嘉诚公布的重组方案，重点有三个，一是长实、和黄先合并成“长和” 、 “长地”两个新的集团公司，以地产及非地产业务划分，重组后的长和将持有长江实业及和记黄埔的所有非房地产业务，包括港口及相关服务、电讯、零售、基建、能源和动产租赁业务（飞机租赁） ，长地持有长江实业及和记黄埔在香港、内地及海外的房地产业务。二是李氏家族信托和李氏家族将继续作为控股股东
3、，持股长和和长地 30.15%的股权。三是两个新公司注册地改在开曼群岛，并在香港上市。这样的重组安排加之近两年频繁在大陆撤资的举动，体现了李嘉诚布局家族传承的“三重深意” 。第一重，为李泽钜铺路，助其做好“接二代” 。这是李嘉诚谋局家族传承最表象的动因。早在几年前，李嘉诚就对家族财产的分配做了明确说明，长和系旗下的所有资产将会交由长子李泽钜管理，且根据重组报告，李泽钜将担任副主席及（联席）董事会主席，李泽钜作为接班人的意图已毋庸置疑。但能否做好这个接班人，主要有几方面影响：父辈的影响对接班人的障碍、接班人的能力和管理风格、外界客观因素的影响等。从能力讲，李泽钜完全具有接班人的实力，但是从成长经
4、历和风格倾向讲，他比较国际化，他所从事的业务也很国际化，更擅长把国际市场作为他的主战场，不断从内地和香港撤资，将“长和系”业务推向国际化舞台，助力长子长袖善舞，超越父辈成就的天花板。从客观因素讲，敏感又微妙的政商关系恰恰是在内地和香港做生意的一个“法门” ，这恰恰是理念“国际化”的李泽钜的弱势，父辈们玩得转，新一代却倍感乏力，宗馥莉也曾表示花太多精力与政府官员打交道让她倍感头疼。因此转场国际市场，消除政治风险，这是另一个考虑。同时，一直标榜爱国爱港的李嘉诚在其位时完成迁册也是为长子接班，拓展国际化市场的准备，自己承担民意与声望的负面评价，助接班人轻装上阵，为其减轻压力。第二重，厘清股权架构，便
5、于家族掌控。除了接班人的选择，控制权的把握是保证家族传承的重要基础。按照长和系目前的股权架构，李氏家族占长江实业股份为 43.4%与和记黄埔 2.52%的股权，通过长江实业间接持股和记黄埔 49.97%，持有赫斯基能源 35.57%的股份，按照重组的换股比率，长江实业可与新公司股权 1 对 1 折换，和记黄埔只能折换0.684 股新公司股权，重组后，首先，李嘉诚家族将分别持有 30.15%的长和与长地股权，重投资轻房产，把对和黄的间接控股权转为对长实的实际控制权，增加新长和的资本实力和李嘉诚家族的控制权。其次，原长和系的股权架构由原来的三层交叉持股变为两层，结构更加清晰，最主要的是消除了长实与
6、和黄资产捆绑、交叉持股所产生的控股折价，释放价值，为股东创造利益，李氏家族作为控股股东更是最大的受益者。由于重组产生的市场利好，已使得李嘉诚的个人财富上升至 2736 亿，超越新秀马云，再次稳坐亚洲首富宝座。清晰的新股权架构，超过 30%的控股门槛，为李氏家族掌控新“长和系”做足了筹码和能力，为家族后续传承打下了坚实的根基。第三重，战略新布局，利于家族长发展。家族控制不等于家族发展，这无关乎接班人到底是谁，财富和文化得以传承才是家族企业永葆长青的终极追求。这也是李氏家族世纪重组以保家业的最深涵义。在商言商，李嘉诚最终追求的是家族利益最大化。第一业务界定更加清晰，不但利于投资者对集团更明确的投资
7、，也有利于业务的发展，伴随着房地产“拐点”的出现，一方面新长和不会受地产业务下滑的拖累，便于其他各业务协同发展，另一面新长地可以聚集资源，成为香港新的最大的地产商，不管是品牌运营还是成本控制，进可攻退可守。第二，全球化布局，分散风险，适应新形势。近两年对欧洲的投资十分活跃，基建、电信、零售行业等，其中英国已经是李嘉诚的“主战场” 。根据和黄财报，2014年前 6 个月其欧洲业务营业利润 118.97 亿港元，占该公司总利润的 37%，其中仅英国就占比 27%。而中国区业务的营业利润的占比仅为 26%，金额为 81.28 亿港元。不断全球化的布局，可以分散在港和内地未知的政经风向带来的影响。第三
8、，注册地迁为开曼，更替经济主导权，多一种保障。开曼的财务灵活众人皆知，不但可以规避很多在香港做生意的限制，更成为营业地在全球，主营地在亚太的全球化、多元型、综合性财阀，对抗一地政经变故的能力显著提升。商战谋局，力保家族长盛不衰，这是家族传承的大义和根本。三星重组解决家族传承两大难题为能够延续家族企业，家族企业的大规模重组一直在不断的上演，其中比较典型的就是韩国三星集团为实现顺利继承而做出了一系列重组活动。2013 年下半年，三星集团开始对电子、金融、重化工领域子公司进行调整，其已经全面着手进行重组业务，将集团业务领域重组为电子、金融、服务业以及建设与重工业这几大领域，这也是三星集继承图谱更加明
9、确：李健熙长子、三星集团副会长李在镕将继承三星电子、金融、建设等集团主力业务部门的格局更加明晰；李健熙长女李富真在酒店、商务、流通、度假部门的继承权更加明确；李健熙次女李叙显在时尚产业、广告、媒体领域的继承权将进一步凸显。三星集团作为典型的韩国财阀，集团旗下有成千上万个子公司、孙公司等，其股权分布星罗密布，子公司、孙公司循环出资控股，股权结构形如金字塔，其最基本特点就是集团的控制与管理权集中于家族或某个人，这样有利于“集中力量办大事” ，依靠这样的一个“巨无霸” ，更容易获取金融机构的支持，可以利用很少的资产或股权去操控更多的资产来获取更多的经济利益等方面的优点。例如，三星电子作为三星集团核心
10、子公司，其市场价值接近 2000 亿美元，但通过错综复杂的连环控股安排，李氏家族利用不到 200 亿美元的资产（仅仅占有三星电子 15%的股权） ，就能牢牢控制住这个具有 2000 亿美元体量的电子“巨无霸” 。同时，这种错综复杂的股权结构也容易滋生腐败、导致不公平和家族内部矛盾等，这样得三星集团也很难以适应快速变化的市场，从更高的高度来说，这是不符合时代对现代企业集团的要求，也不为现代政治体制所欢迎，隐含着巨大潜在的政治风险。其实，来自韩国政府对三星集团如蜘蛛网般交织在一起的连环控股结构极其不满，早在金大中执政时期，要求其重组呼声已经很高。但在当时，李健熙凭着个人强大的政治影响力和人脉关系，
11、三星集团可以对金大中政府提出重组的要求置若罔闻或充耳不闻，不作任何反应，但现在自己的健康出现了问题，其必须为家族企业的传承而加快三星重组的“步伐” 。在自己还健在的时候主动进行重组，减小各方面的重组压力，尤其是政府方面的重组压力，这样的情形总比自己不在时由继承人迫于各方压力被迫重组的情形好得多，因等到那时，继承人未必有这么多的人脉关系与政治影响力来控制住三星集团被政府宰割与分拆的局面，这样李氏家族或许会将会永久地失去对三星集团的掌控权。从这个角度说，李健熙主动忍痛进行重组，为实现顺利继承，其眼光还是很长远的。此外，年事已高的李健熙还通过经营体系和组织结构的改善与规范来为继承人顺利继承三星集团控
12、制权和管理权“铺路” 。2013 年底，李健熙主动进行了三星集团的第二次变革，提出了“马赫经营方案” ，该方案的核心就是从根本上改善三星集团的经营体系与结构。三星集团的重组实质上就是让集团在资本结构上从复杂变得简单的过程，是一个去“财阀”规范企业管理的过程。我们作为韩国的近邻，处于相同文化圈中，因此，三星集团为实现家族企业传承而做的一系列的重组活动对中国的家族企业传承具有两方面借鉴意义。第一，通过规范的公司治理，有效规避掉潜在政治风险。作为“创业代” ，其个人品牌与人脉，尤其是“创业代”的个人政治影响力无法有效传承到下一代的。因此， “创业代”有必要在有生之年，通过简化和规范这些错综复杂的连环
13、控股结构的产权关系，帮助继承人完善公司治理结构，规避掉这些潜在的公司治理不规范因素可能会引起的政治风险。第二，妥善处理好家族内部的继承关系。因家族内部因财产分配问题而导致的矛盾往往会葬送一个家族企业，例如，新加坡著名饮食公司“杨协成”因继承人内部矛盾，导致企业破产。三星集团的业务重组其目的之一也在于将相同或类似的业务整合到一起，便于对继承权的分割。当然，对于家族企业的继承更多的还应该考虑继承人自身经营能力与综合素质。重组后家族传承须做好两大“治理保障”国内外很多家族企业探索通过业务重组、资产重组、股权重组等方式做好家族企业的传承，不管哪种方式，重组后，若要保住家族企业基业长青，必须做好两大“治
14、理保障” 。一是通过重组使得控制权相对更加集中，这是家族基业得以牢固的掌握在家族核心成员手中并代代相传的关键。在不违反公司法、公司章程及董事会、监事会议事规则的前提下，根据股权架构，确保在股权比例上尽最大努力突破股比门槛，防止发生“控制权”之争。二是必须清晰制定出家族的管治透明度和权责分明的管治机制。一方面保证所有者、经营者权利归位，监督、决策、执行相互促进又相互制衡；另一方面，为长远计，努力向现代企业管理规范靠拢，保企业“长治久安” 。传承问题一直是家族企业的一大挑战，复杂的传承过程通常都是需要有细致的规划，包括传承计划、所有权分配和职业经理人的使用等等都要做出可落实的详细计划。如果说，在企业的发展中，企业创一代可以以家族情理为动力治理企业，那么，第二代就应该淡化情理，建立专业管理，而进入第三代继承人，则必须超越家族情理，以专业管理为本，规范治理为重。 （作者系高级研究员/高级咨询师）
