1、用友NC6组织建模方法指引OCM YONYOU Organizational Change & Modeling Guide,张恒 2013-08-07 V2.2 用友软件股份有限公司,面向对象：,此文档主要面向项目实施组织中的实施顾问、客户的关键用户进行编写，既可以做为组织建模的入门学习工具，也可做为管控模式的分析参考，协助顾问和用户搭建组织模型或组织视图。理解NC6组织架构模型理解组织架构在NC6功能模块中的作用与角色将Demo企业的组织架构与NC6的组织架构相结合通俗地讲，就是如何帮助实施顾问进行简单地系统初始化,本文目标：,针对NC6多集团、多组织的阶梯型体系结构，本文对组织视图建模的
2、目的进行了探讨，基于企业组织对企业经营过程的影响，提出了一种从组织结构和业务流程两个方面建立企业组织模型的方案，给出了组织框图的表述方法，并探讨了组织框架存在的现实意义。进而，针对经营过程，给出了现实的组织单元到系统的组织单元的转化方法，给出NC6组织建模的分析依据，并研究了组织结构和NC6组织建模之间的相互关系。本文不是解释组织建模的产品本文不是解释如何进行系统初始化本文是解释如何基于NC6进行组织建模本文是以组织架构和业务流程为切入点，典型业务场景为线索，结合一系列工具，详细阐述各个产品应用领域进行多组织建模的步骤、方法、技巧以及注意事项。,名词解释：,OCM （Organizationa
3、l Change Management） 组织变革管理 OM （Organization Modeling） 组织建模 EM （Enterprise Modeling） 企业建模NC6的数据类型（Data Type）： 主数据（Master Data） 系统配置数据（System Configuration Parameter） 基础设置 （如：会计期间/日历、币种等) 公司架构的设置（如组织架构模型集团、管控范围、业务单元、部门等） 应用软件的组件间的设置 （如：集成平台） 功能模块的设置 (如：财务、供应链、HR、报表) 基本设置（例如：审批流） 业务处理数据（Business Proce
4、ss Data） 业务流程操作（组织机构视图等）和系统参数（组织属性等）控制集中化NC6的组织基本概念（Basic Concepts）： 全局（Global）：系统管理上是指一个NC系统的一个客户安装环境，技术上是指是一个NC数据源。是指跨越系统内所有集团的一个范围。 集团（Business Group）：业务上是指大型集团企业多个子集团和多个业务板块，每个子集团和业务板块是一个集团。技术上集团是NC系统中主数据和部分组织数据的隔离范围，系统中全局下可以建立多个集团。 组织单元（Org Unit）：一般直接对应企业的公司、分公司、工厂、办事处、部门等组织。多组织类型是针对组织单元所具有的业务职
5、能而言。,用友NC6 组织建模的定义,组织（Organization） 按照一定的目的和程序，经由分工协作过程而形成的一种权责角色结构系统。组织结构基本形式： 1、直线型结构，又称单线制 2、职能型结构（P111）又称多线制 3、直线职能型、参谋型 4、事业部制 5、矩阵制 6、网络型 7、委员会制用友NC6 组织建模（Organizational Modeling）定义： 组织建模是以NC6软件模型方式描述客户企业管理和业务所涉及的组织对象和管理要素、及相应的职能属性、业务流程和彼此业务关系，强调以信息体系的方式来理解、设计和构架企业管理信息系统。 组织建模是建模方法的集合，目的是对基于组织
6、的业务进行建模。建模工作可能包括了对业务流程建模、对业务组织建模、改进业务流程，领域建模等方面。,组织建模的目标,配置一个NC6系统，第一步就是模拟和搭建企业组织模型。 One of the first steps in configuring an NC6 System is mapping and modeling the organizational structure of an enterprise using the organizational units in the NC6 System. 组织建模目标是基于对企业关键业务流程、信息流的理解，以NC6的组织要素来实现用户需求。
7、 Enterprise modeling aims to plan and represent the basic structure of all NC6 System components, taking into account strategic business processes, information flows, distribution scenarios and NC6 business objects. An enterprise model portrays the structure of an enterprise using the organizational
8、 units in the NC6 System. You may use it to evaluate the usability of an NC6 System that has been configured in accordance with an enterprises business requirements.组织建模的定位是力争让中高层认可NC6的实施策略与方案思路。 This handbook is intended for members of the integration planning team involved in the implementation of
9、 NC6. These are, in particular: 项目总监/项目经理 Project managers 关键用户/高级顾问 Members of the core project team, Consultants 高层主管/部门骨干 Certain members of the specialist departments This handbook aims primarily to support the planning process for implementing the NC6 System in larger groups.,组织建模的基础什么是NC6的组织架构
10、？,基础的组织要素（全局、集团、业务单元、委托关系）构成YONYOU NC6系统的主要功能模块的架构； You must also be familiar with the organizational structures in the NC6 System, the way they interact technically and the possibilities for displaying structures in order to portray enterprise-specific structures in organizational structures in the
11、 NC6 System.,组织建模的基础什么是NC6的组织机构？,NC6组织架构要素对组织建模的影响,集团目录为树形结构，展现整个集团企业的主要经营板块；每个集团通常为一个独立运营的业务板块或业态经营板块 所有业务初始化在全局或集团层次进行 数据是如何在NC6系统中定义的 基于业务单元为核心的多组织模型 数据输入的复杂程度 支持多级集团管控（母子集团） 主数据文件的大小 主数据管理 主数据文件对维护的要求 组织模型变革、基础数据集团管控变化支持 NC6的功能如何满足客户的业务需求 业务流程改进BPI、业务规则变更、权限变更 NC6如何支持报表功能 自由报表、合并报表 NC6如何支持企业的组织重
12、组 支持集团企业矩阵式的组织上下级管理,NC应用系统,集团公司,集 团 2,集 团 1,集 团 3,业务单元,业务单元,集团公司,业务单元,业务单元,业务单元,集团公司,业务单元,业务单元,组织建模是支持关键业务流程,组织建模非组织变革。组织变革是在组织建模运行良好的基础上进行优化的。 You can involve user departments and management at an early stage of the project. Users do not need in-depth knowledge of the NC6 System. This provides a bi
13、nding framework for the entire project phase, increasing stability when implementing your NC6 System. This also reduces the likelihood of having to revise key organizational decisions after a prototype has been configured, that is, after a project has been running for a long time.组织视图（Org View）是业务流程
14、管理（BPM）框架中的基本视图之一，与静态的功能型组织结构不同的是，企业级工作流的所有参与人组成的是一种动态结构。 一方面，不同流程模板、不同流程实例都会涉及不同的组织成员； 另一方面，组织的合法构成又必须受若干约束的限制。业务流程管理需要打破传统的基于专业分工的管理模式，重新构造面向业务流程的组织结构。 需考虑的影响因素 独立法人的数量 业务单位的数量 事业部的数量 工厂的数量 系统的数量 接口的要求 报表类型和层次,小结：组织建模产品实现的层次递进关系,Component configuration,Master data requirements,Business processes r
15、equirements,Industry-specific business processes,Organizational structure,Determining Strategic Goals,Legal requirements,Reporting requirements,If you want to implement specific components of the NC6 System, you must define the organizational units of a component in line with the requirements of the
16、 specific application area.,财务 供应链 人力资源 ,会计科目 客户档案 供应商档案 物料档案 员工档案 ,财务核算流程 销售流程 采购流程 库存流程 物料管理 人员管理 报表发布流程,行业属性 ,组织要素,构建组织模型,组织建模取决于战略目标： 1）确定客户的全局：多集团、多组织； 2）确定客户的业务单元，明确各业务单元的职能； 3）确定组织变革的目标。,组织建模要描述企业结构： 1）熟悉NC的组织架构、业务流程、信息流的相互关系； 2）匹配到NC的组织模型中； 3）组织模型是否能满足法定报告和非法定报告的需求。,组织建模在用友实施方法论的定位蓝图设计与BPR,I
17、T 咨询,项目 准备,蓝图 设计,系统 实现,上线 切换,持续 支持,系统 运维,BPR,组织建模作为蓝图设计阶段的基础性工作，是需求分析的第一步、方案设计的第一步。 The tasks involved in organizational modeling are incorporated in NC6 standard implementation methodology.,蓝图设计阶段目标 Vs 组织变革/建模,组织建模，而非组织变革,业务流程重组BPR（Business Process Re-engineering） 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame C
18、hampy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。 企业必须推动四个层面的重新设计：Re-position、Re-organization、Re-system、Re-vitalizing。组织变革（Organizational Change） 组织变革是指运用行为
19、科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织建模（Organizational Modeling） 一是企业原有业务模式在以人为主的环境中可能运行的很好，可是把这套模式搬到信息化就未必会适合，所以流程必须经过调整以适应计算机； 二是避免产生部门级的，部分功能区域的
20、应用系统，所以防止信息化孤岛以构建企业级应用。,组织变革&建模关键交付物的用途,高端用途落地咨询化实施： 变革管理战略组织变革计划组织建模,中端用途确定项目范围： 项目范围组织范围功能范围用户范围,低端用途搭建测试环境： 组织机构分级组织/角色/权限/业务流程清单,如果只针对组织建模而言，目标就是低端用途、而不是什么组织变革，即将企业的实体组织架构和业务关系转化为NC6系统中的组织结构和业务委托关系。 You need to bring your business and legal requirements into line with the technical system requir
21、ements, by mapping the organizational structure of your enterprise to the organizational units of the NC6 System.,组织变革/建模的负责人,实施组织,客户,项目经理,项目经理,实施顾问,项目发起人,项目发起人,最终用户,项目管理委员会,项目组,客户 总部职能部门,总部高层管理者,标杆公司,用户/人员/权限,关键用户,NC6三层架构体系 全局：客户安装环境 集团：子集团/业务板块 组织：业务单元（虚实）,组织变革/建模的工作任务,NC6动态组织建模： 系统组织建模 确定应用模块启用状况
22、 定义集团各项管理组织 描述组织间委托关系 查看企业组织结构视图 保存并追溯组织变更,NC6组织职能/属性： 法人公司 人力资源、行政、 财务、资金、预算、 采购、库存、销售、物流、 质检、利润中心、 资产、维修、项目、,业务流程定 义,项目管理,项目小组培训（Key User）,测试环境搭建,组织结构定义,质量检查,方法回馈,组织变革&建模关键交付物,组织变革&建模的关键文件，属于蓝图设计阶段，在需求与方案中单独设立。,交付物,项目范围：一个统一的组织，涵盖所有业务场景,NC6测试环境是一个完全集成的系统。在单一系统里操作所有业务场景中的流程步骤，所有数据前后衔接。 Cross-applic
23、ation Accounting、Logistics、Human Resource Management,为了支持业务场景，在做NC6系统的范围选择时，选择合适的组织设计（即组织建模）是非常关键的。 全局管理员、启用模块、集团管理员、集团、业务单元、部门、用户组/用户/职责/角色组,小结：组织建模为什么？,成功地使用系统,有效的系统建设（测试）执行,基础 (用户界面, 组织, ) 端到端的业务流程 准备关键用户来执行最终用户的知识转移 The interaction between the NC6 structure elements business processes, organizat
24、ional units, and information,解决方案的最佳应用,行业最佳业务实践对业务流程的优化价值 按不同业务领域对业务交易的理解 为增长做好业务范围扩展和打好基础,在上线项目中和客户，确定项目范围 通过在项目中使用丰富的研讨会来提高实施的平顺程度 在集成测试和UAT测试中支持NC6解决方案,明确客户组织结构,明确测试环境参数,围绕企业组织结构研讨会进行工作： 安排企业组织结构讨论会 分发企业组织结构标准 举行企业组织结构讨论会 提出并批准企业组织结构,1. 中高层培训（Level 1 Training） NC管理理念与产品机构,2. 中高层调研（Level 1 Survey）
25、 项目目标与组织协调,3. 企业组织结构研讨会举行 讨论/分发标准,4. 组织建模评审 提出并批准企业组织结构,组织变革/建模的实施路线图,组织变革/建模的实施路线图,NC产品培训(组织相关),用友组织变革/建模方法论,需求分析报告（组织建模）,用户/权限清单,组织建模指引,总部职能调研,高层访谈,调研问卷（组织设计）,业务流程主清单,标杆公司调研,项目管理,系统环境搭建（组织、主流程、用户、权限、参数/静态数据）,组织建模清单,业务解决方案（组织建模）初稿,组织建模汇报,系统测试,用友集团管控模型,中高层培训,中高层调研,组织研讨会,汇报评审,“在您开始前” 预读组织建模套件,什么任务需要在
26、什么时候执行：,组织建模测试,组织变革/建模的实施路线图,NC产品培训(组织相关),用友组织变革/建模方法论,需求分析报告（组织建模）,用户/权限清单,组织建模指引,总部职能调研,高层访谈,调研问卷（组织设计）,业务流程主清单,标杆公司调研,项目管理,系统环境搭建（组织、主流程、用户、权限、参数/静态数据）,组织建模清单,业务解决方案（组织建模）初稿,组织建模汇报,系统测试,组织建模测试,用友集团管控模型,中高层培训,中高层调研,组织研讨会,汇报评审,“在您开始前” 预读,什么任务需要在什么时候执行：,1,2,3,4,5,6,7,研讨会 需求分析报告 业务解决方案-初稿 头脑风暴 （组织建模行
27、动学习指导书） 业务方案微调 方案审核通过后开始测试,组织变革/建模的实施路线图,2,1,3,4,5,6,7,1、中高层培训,研讨会 & 支持文档 L1T培训 业务场景研讨会 业务场景探索& 业务场景检查清单 组织管理研讨会 系统环境研讨会,关键活动 产品培训启动 完成业务场景检查和关键组织清单制定 关键用户学习相关的NC6产品内容 开始测试系统搭建活动（清理，抽取和匹配）,关键交付 项目实施计划（修订） 组织结构设计（组织建模构建表初稿） 客户初步需求和规格描述（需求分析报告初稿） 制定关键业务流程清单（业务流程主清单） 项目范围冻结,质量检查点 产品培训考核验收确认,准备阶段主要建立客户N
28、C6上线项目的系统基础，所以最重要的是所有的产品架构与关键组织模式能够完整地被宣贯。 明确NC6多集团/多组织产品架构、基本概念，尤其是全局、集团、组织三层架构体系。 注：必要时，可以引入组织变革概念、集团管控培训。 注：后续的组织研讨会目的是协助执行这些组织设计活动。,2、中高层调研,研讨会 & 支持文档 中高层调研及研讨会 高层访谈的调研问卷 业务流程主清单（AsIs） 企业报告（法定和非法定）,关键活动 组织管理设定 在业务流程清单里进行业务流程的微调 如果组织内容在项目范围内，最终确认 准备和执行研讨会，并开始NC6系统演练,关键交付 组织数据已经被抽取，清理和匹配 在NC6测试系统中
29、创建组织结构（组织建模构建表） 关键用户完成所有相关学习资料 完成关键业务场景演示（关注主要管理需求和难点）,质量检查点 需求分析报告（含组织建模）确认,中高层调研阶段聚焦在项目目标及NC6组织建模相关的活动上，即确定项目目标、明确项目范围、划定主流程清单。 创建组织结构和完成所有基础性系统设置。重点是出具需求分析报告，预收集测试系统搭建的所有基础数据。 中高层调研和中高层培训这两个阶段没有明确的相关顺序，所以大多数活动都可以并行执行。 注：建议仅仅关注企业目前的组织架构，可以借鉴和变通。,3、企业组织结构研讨会举行,研讨会 & 支持文档 组织研讨会 测试计划（数据流动） 组织结构各种要素及其
30、关系（业务单元、组织职能、部门、组织间关系、组织体系、主组织等）,关键活动 在NC6系统里完成端到端的业务场景测试 导入组织数据并在测试场景中使用 解决任何系统或者数据问题直到测试业务场景通过,关键交付 所有组织属性已经确认 所有场景测试已经通过（跨模块） 所有组织数据(或者用户)已经或将成功导入和测试 对测试中失败的步骤，识别和确认可接受的解决方案,质量检查点 业务解决方案（含组织建模）工作确认,组织结构研讨会阶段聚焦在保证所有的业务场景和客户特殊的业务流程可以用设定的组织数据在NC6系统里执行。 组织研讨会召开是让高层接受业务解决方案设计的基础。 项目团队为测试活动进行准备。 注：组织结构
31、的决定着在客户，实施方仅是引导。 注：相关信息（参数、基础数据、业务流程、业务规则）。,4、组织建模评审,研讨会 & 支持文档 业务解决方案（组织建模）Doc和PPT 用户接受度测试（UAT测试目标验收标准）,关键活动 所有组织数据迁移到培训环境 与内部和外部的相关人员进行有效沟通 对于NC6系统中组织/人员和业务流程来说，最终检查点是为了保证业务和人员都准备就绪,关键交付 所有需要的组织数据迁移到培训环境 关键用户完成系统学习的考核 在培训环境里创建第一笔真实交易 签署业务解决方案（或组织建模确认）,质量检查点 业务解决方案验收（或组织建模验收）,召开组织建模评审（可在总体汇报中包含）是让项
32、目管理委员会与项目团队认可与通过方案，为系统建设做准备的。 评审最好聚焦在测试通过后，主要业务流程和组织/人员已搭建在系统上。在NC6系统发布到最终用户作为实际使用前，还需要在系统建设的几个测试完成。 注：业务流程和组织/人员准备状况经常被低估，从项目一开始就应当制定相应的计划并进行准备。,组织变革/建模的分工说明,实施组织,客户,项目经理,项目经理,实施顾问,项目发起人,项目发起人,最终用户,项目管理委员会,项目组,客户 总部职能部门,总部高层管理者,标杆公司,用户/人员/权限,关键用户,组织研讨会会议，发布/批准组织,确认需求分析报告（组织建模） 确认业务解决方案（组织建模）,编写需求分析
33、报告、业务解决方案 搭建测试环境（用于组织建模）,组织变革/建模的角色/职责,用友NC6组织建模关键成功要素,尽早让重要利益相关人员参与 识别和要求重要利益相关人员尽早参与- 管理层, 人员, 公司, 关键用户, 关键用户应该对项目有非常积极的贡献 关键用户越能代表他的业务领域，NC6解决方案越能支持企业的业务流程.作为一个前提条件,关键用户需要充分的时间专门处理项目的工作. 在开始组织管理创建和业务方案微调前学习所有相关的学习资料 不超出已经达成一致的实施范围 范围变更对项目的计划,工作量和咨询实施成本都有潜在的影响. 有一个比较实际的心态 目标 80%, 不是 100%. 你可以稍后持续改
34、进你的解决方案. 无论何时，都尽可能按照标准系统功能来调整业务流程，这会极大地简化升级和系统范围扩展。 果断做决定 做决定越果断,项目越快走向一个正确的方向. 尽早开始组织建模 组织建模对项目质量和进度有很大的影响. 尽早的开始组织建模及相关的数据准备可以预防很多问题的发生和项目的延期 不要在测试上走捷径 只有彻底的测试才能保证后续上线的成功和系统的稳定,用友NC6组织建模关键实施要素,项目等级（应用复杂度）： 等级要素：实体企业+部门/人数+业务流程 凡实施单一模块的项目，一般以模块的实体范围划分；实施多个模块的项目，一般按其主要模块的实体范围划分；模块分类较多，不易分清主次，难以按模块的实
35、施能力划分时，可按投资额（即项目规模）划分。 对软件产品具有特殊意义的某些项目，虽然实施够不上大、中型项目标准，经批准已列入战略、原型、复杂的项目，也按大、中型项目管理。项目规模（投资费用额）： 规模要素：软件费用+实施费用+维护费用 信息化建设项目按软件产品方面的总投资，按投资额划分的，属于综合性项目中，投资额达到1000万元以上为大中型项目；属于单一模块项目，投资额达到300万元以上为大中型建设项目。组织建模实施要素： 组织建模的实施周期，首先取决于投资费用额、其次取决于应用复杂度 如港华燃气NC6项目，组织建模实施周期约 2 月，其中难点在于母子集团关系 如汉江集团NC6项目，组织建模实
36、施周期约 2 月，其中难点在于战略目标与咨询 针对一般性项目，组织建模周期不超过蓝图设计阶段总工作量的1/3，2周左右。,用友NC6组织建模指引总结,1 个主线：方法指导，OCM_用友NC6组织建模方法指引2 个环境：一套Demo环境用于培训、一套测试环境用于验证3 个角色：客户方的项目管理委员会、项目经理、关键用户4 个阶段：中高层培训、中高层调研、组织研讨会、汇报评审会 P1、NC产品培训课件（组织相关） 用友集团管控模型 用友企业组织变革模型OCM P2、调研问卷组织建模 需求分析报告（组织建模） 业务解决方案（组织建模） P3、组织建模案例手册 组织建模构建表 P4、 组织建模指引手册 业务解决方案（组织建模）汇报版5 个案例：装修案例，港华燃气、汉江集团、陕西煤化、嘉宝莉、合生元,合力 协同 互补 责任,
