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类型国际商务教程.doc

  • 上传人:j35w19
  • 文档编号:7133069
  • 上传时间:2019-05-06
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    1、1国际商务引子:人生如吸毒,曾经沧海难为水,除却巫山不是云第一章 导言三十辐同一毂,当其无有,车之用也。然埴以为器,当其无有,埴器之用也。凿户牖,当其无有,室之用也。故有之以为利,无之以为用。道德经十一章写于 2500 年前二十年后,典型企业的管理层数目将不及现在的 1/3,它的结构、管理问题和关心的主题都与我们现在教科书上的标准典型制造企业没有多少相似性,相反它更可能象那些务实的经理们和管理学家门今天都没有特别注意到的组织:医院、大学、交响乐团等非盈利性组织或非正式组织,如果那样的话,未来典型企业将会是以知识为基础的主要由专家组成的组织,是依赖于同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己绩效

    2、的信息组织。彼得.F.德鲁克 1988引子:无锡高科的虚拟企业模式只有 8 名员工和几间租用的办公室的看起来象皮包公司的无锡高科设计制造公司,无厂房,无设备,半个月下来已经接下几十万元订单,各种模具和零部件产品源源不断的下线,年销售收入 1000 万元,总经理王庆福解释道:传统企业五脏俱全,设计制造一条龙,最近一家企业发下一批零件订单,高科公司负责设计,委托模具厂生产模具,再由零部件加工厂生产产品,最后将成品交给客户,这些加工盟友中居然包括了 IBMUGS 等国际知名公司和上海交大、南开大学等著名研究院所和一批设备先进的厂家。这大概就是大象无形、大音稀声、大成若缺1.1 国际商务的基本内容1.

    3、1 .1 国际商务定义:INTERNATIONAL BUSINESS,研究国与国之间的商务活动。下列属于国际商务活动的是哪些:1.中国剧场放映美国大片珍珠港2.中美合资剧场放映国产片3.中国剧场放映用进口胶片摄制的国产片1.1.2 国际商务的环境:政治,经济,文化,经营环境2思考:国内商务环境尽管相差巨大,但与国际商务环境相比存在本质的区别。例如中国南北方的差异大陆与台湾的差异中国和新加坡的差异。试思考原因。1.1.3 国际商务的战略1.企业内部组织结构重构2.企业间统一战线建立资源的配置方式:最终产品非公共品-市场最终产品为公共品-政府生产要素非公共品-企业生产要素公共品(信息网络和无形资产

    4、)-团队-统一战线3.统一战线连接模式:(1)资本联盟模式(2)知识联盟模式虚拟团队(无影子的高级团队)模式虚拟企业(有影子的初级或中级团队)模式1.1.4 跨国企业的知识管理1.信息管理(1)信息网的建立:管理信息系统(2)商务流:现金流管理:建立快速结算和不间断流动系统订单流管理:客户关系管理(crm)内部资源计划管理(erp)物流管理:仓储管理(sap) ,供应链管理(sam),综合管理(cims)研发流管理:pdm 保证全球不间断研发2.无形资产管理(1)专有技术、知识、人才、资源、政策等(2)组织文化管理:领导作风、组织结构、规章制度(3)品牌管理:价值垄断、顾客至上、柔性定制1.1

    5、.5 团队管理1.团队的组建2.学习型团队的构建3.修炼的方式1.1.6 跨国企业的扩张模式1.选择优势市场2.由点到面渗透:矩阵组织的构建3.全球化管理31.2 跨国企业的战略管理随着世界经济的一体化,国家的因素被弱化,谁能将自己的产品更快的打入到国际市场形成规模,谁就能抢占制高点。例:耐克公司以 3000 美元起家,应如何发展key:放弃自己生产,而通过分包的方式,快速生产,总部则专心于是产品设计和市场营销,使耐克鞋很快成为世界青年的时尚,打败了阿迪达斯。例:丰田在美国让通用汽车公司代理营销战略环节:附加值高、进入壁垒高(投资大、政策技术限制) 、规模效益明显1.2.1 战略管理的核心:无

    6、为而治误区:有所为、有所不为、抓大放小,例:烧水,人类生物进化内涵:无为:懂得放下,什么也不做例如:海尔选接班人、刘伯温选明主、皇太极招降洪承畴、南开策划战略组织- 利润中心竞争、核心利润中心驱动、决策层指引知识管理- 无形资产创新、团队学习、网络联系DNA 复制-矩阵式扩张1.2.2 企业内重新构建组织结构1.围绕企业核心目标业务链重组-流程再造案例:银行存储业务。2.核心价值链、核心环节、核心能力(1) 核心价值链链条最长、附加值最大、优良资产最多、规模效益明显(2) 核心环节核心价值链中利润率最大的环节(3)核心能力企业在长期运作核心价值活动中产生的超越其他企业相同价值活动的学习能力4和

    7、协调能力。例如:一些业内人士的理解,张维迎的理解3.重构章鱼式的企业结构(1)核心驱动以核心环节为动力中心,通过自动有节律的订单流现金流 物流信息流驱动其他环节运动.例如:咬合 gnap 中国加入 wto 争议-核心生产活动(核心业务团队完成)-核心驱动活动(项目团队=核心业务团队+影子团队)-核心环节作为利润中心被总部控股(2)参股与协作将核心链中的非核心环节转变为参股,非核心链转为协作商.如中油,摩托罗拉,IBM 等以下是一个生产型企业的组织结构案例:万岁集团品牌营销战略重组价值链:地区营销部发出新产品需求信息-品牌部研究投资的可行性-总部审批-企业研发部门研究研发或购买技术的可能性-成立

    8、项目小组研发该技术(或购买该技术)-研发通过可行性工艺流程-成立新的品牌管理部-品牌部一方面负责广告、另一方面负责资格认证、及工艺流程改造-此后进入程序化运作环节- 地区营销部向品牌经理发出订单-品牌经理向产品生产经理发出订单- 通过数据分解,产品经理及供应部门接到订单-产品经理生产-品牌经理质量检查后向地区营销部发出订单。重建组织结构:5案例:某企业公司辅业重组案例:安然公司破产安然作为一家大型能源公司拥有 3000 家子公司,破产的主要原因是放弃主业转向电子交易等新领域,而主业的核心竞争力没有升级。案例:戴尔与康柏,前者有明确的市场定位、核心产品、围绕核心产品进入其他部门,围绕核心产品的市

    9、场扩大订计划,至今已拥有个人电脑市场的 40%,而康柏经历了一系列中年危机,现在不得不被惠普兼并,即使兼并,二者仅占市场份额的 19%,销售额仅 87 亿美元。案例:史玉柱:26 岁深圳大学软科学管理系毕业后,推出桌面中文电脑软件 M-6401,4 个月后营业收入过百万,1991 年推出 M-6403 实现利润 3500 万,产生上个月几千万未用完怎么又来几千万的笑话,1994 年巨人大厦动工,由原定 38 层改为70 层,需资 10 亿,以集资和买楼花筹资超 1 亿,后将脑黄金全部资金调往大厦,价值管理不善,应收帐过大,保健品抽血过度而无以为继,1997 年大厦未按其完工(只建了三层) ,债

    10、主讨债,巨人名存实亡,原因实行军团化管理和个人独裁(我能白手起家,还有什么错) 、又不学习,表面上失之于财务管理不善,实际上是无战略管理。经过痛苦的修炼后,进行脑白金营销成功,2001 年建立珠海土安公司收购巨人楼花,到 2001 年底史宣称还清 3.5 亿欠债。巨人投资重新运营。名言:穷人用多种方式发财,而富人只用一种方式发财问题:手机涂料的运作、天士力运作1.2.3 统一战线的建立:同一价值链重组1. 寻找价值链中的战略环节附加值比重最大、资产高(投资大或无形资产高) 、进入壁垒高、规模效益明显(随产量增加单位产品折旧降低,知识产权边际成本较低)2. 寻找拥有战略核心竞争力的战略企业在战略

    11、环节中拥有核心竞争力的企业就是拥有战略核心竞争力的企业,即战略企业3.战略企业组建统一战线由战略企业发起组建统一战线,该战线按照核心竞争力互补的原则构成,加6盟各企业都围绕其核心能力发展4.核心竞争力可以虚拟化案例:科润化工决定生产医药中间体,在核心竞争力未完全建立以前,根据虚拟化的核心竞争力决定其在价值链上生产的产品,建立品牌小组提前与其他企业联合建立团队、从而快速从策划角色转入到执行角色。案例:我的操作5.统一战线的企业产权独立但管理权集中案例:护神品牌的缔造1.2.4 统一战线的组建形式1. 资本联盟通过贷款、发行债券、股票、利润积累扩大投资、合资。通过全资、控股、参股、资本运营等形式达

    12、到建立统一战线的目的。案例:科润的农药引入外国先进技术。科润农药生产能力+东北某营销集团的营销网+外资新技术。合资办立新公司. 如北京建昊集团。2. 知识联盟凭借核心知识(无形资产,包括标准技术、品牌和质量管理) 、团队渗透、信息连接建立统一战线,进行知识共享,这种联盟方式称为知识联盟,或经营权连锁。(1) 无形资产渗透模式采用连锁经营、OEM 即贴牌生产、特许经营案例: 可口可乐柯达连锁洗印的成功,席殊的连锁书屋的成功,小天鹅的贴牌、木质玩具的贴牌内销,TCL 通过贴牌 300 万元完成彩电生产,欧典地板(2) 团队渗透模式采取租赁、托管、bot、风险合作案例:蒙牛模式(3) 信息连接模式利

    13、用信息管理手段如订单流、现金流、物流等连接,如各种外包、合作生产案例:双汇的原料和营销(物流)案例:风神蓝鸟的运作3.知识联盟产生的背景:(1)信息不对称,引起委托代理关系,建立专家间的虚拟团队大大降低信息成本经济生活中的信息不对称引起信息成本较高,或此通过信息公示制度(信用制度)节省信息成本。或通过委托代理模式但必须支付代理成本,委托代理模式在企业中就是董事长和总经理关系、总经理和部门经理关系、企业内部的模拟市场的关联交易等,依赖行政命令节省市场交易成本。在企业外部表现为买方卖方的关系,虽能形成价值链的互补,但市场交易成本太大,也属于经营权连锁的起始状态。介于两者之间的虚拟团队产生的经营权连

    14、锁,所花的信息成本低于市场交7易成本或委托代理成本。(2)知识产权是公共产品,具有非竞争性、非排他性,不便外部交易根据邓宁、巴克利、卡森等经济学家的观点:知识产权研发费用高,但由于其易盗版和仿制,又是中间产品,使得市场不完全,难以定价,通过知识连锁,市场内化才能充分显示价值,从而很快形成无形资产垄断优势。后资本主义时代的控制性资源不是资本、土地或劳动力而是知识-德鲁克(3)市场需求变化快,需求量小,需求方规模经济造成赢家通吃。迫使各方专业化经营,然后重组成更强大的经济组织。由于交易频率高,专用性资产相互套牢,形成战略联盟多元化经营的某一业务难以形成批量,同时由于经营风险增大,故将委托业务于熟悉

    15、该业务专业公司,既可以转嫁风险、同时又能够降低成本(较之本企业生产而达不到盈亏平衡点更是如此) ,而对专业化公司而言有规模效益和经验曲线、故成本降低,又因熟悉该业务而降低了风险。很快将无形资产优势转化为规模(自然)垄断。案例:摩托罗拉台湾声卡供货商的命运,华油的煤气罐厂、运输队的破产(民谣) ,外国公司如何打入大庆油田的外包市场(4)核心竞争力在价值链上的互补能最大限度的降低产品成本和更快的将技术创新产业化,最大限度的将研发、产业链起点与消费市场的终点相连。(5)信息通讯和处理技术使连锁企业管理成本降低:给予电子网络建立的 MIS(管理信息系统)、DSS( 决策支持系统) 、CRM(客户关系管

    16、理系统 ),ERP(企业内部市场管理系统,或称企业资源规划系统),SAR( 仓库管理系统),PDM(研发网管理系统)CIMS(物流工程管理系统)实现了信息处理中零距离管理。(6)交通运输的发达使物流成本降低,跨国公司可以重组价值链,将各环节分布于具有不同优势的不同的国家。(7)避免了经济繁荣时,大公司一味扩张,结构型调整中大公司又减员减产、缩减战线对社会造成的浪费,从而盘活了社会闲置资源,激发了人力资源的积极性。案例:福特 2002 年大幅裁员 15 万,中海油不聘新人案例:中国电信电话费收取由以前自己增设置机构雇人收费,变为由银行代理收费(8)使用权社会化引起使用权连锁资本主义经济危机迫使大

    17、批传统产业破产和大批工人失业,它迫使创新集群的产生,后者使被出清的资产转入到新兴产业中失业工人通过再培训转移到新兴产业中, (国家的任务是打破垄断,而不是财政扩张,因为垄断阻止了创新,使工人永久失业,是社会资产无法转移到新兴产业中) ,社会一次又一次因为经济危机不断完成产业结构的调整。但不断创新的结果也使资本家不断退出管理领域以及大批管理人力的涌现,同时企业的扩张使依赖单个资本的积聚变为依赖面向公众募股,这使资本主义社会产生了生产资料所有权与使用权相分离的矛盾以及委托8代理关系,这实质上是私有制与社会化的矛盾,将所有权撇在一边,进行使用权连锁的经营方式便应运而生,通过这一方式管理阶级将空前强大

    18、,资产阶级将沦为依赖剪息票而生的寄生虫。后者由于股市的投机、大小股东的尔虞我诈、委托代理的目标不一致等消亡。当且仅当实行这一运作方式时,才能真正解决使用权的社会化和知识产品社会化的生产力和生产关系的巨大革命。案例:安然公司作假4.知识联盟的连锁路径:(1)并联式(按纵向管理链分一级特许总店,二级特许-区域代理店,三级特许-加盟店,实质是连锁服务) ,(2)串联式(按横向供应链,通过 oem 如可口可乐的特许罐装权,分包,外包,合作,三来一补,租赁等方式将横向供应链联系起来,实质是连锁加工)(3)混链式:即按项目连锁,以任务为导向内、向外寻找合作伙伴,建立虚拟团队,以便充分发挥各成员的资源优势,

    19、减少基础设施的投资和各种可变成本的投入例如:1994 年新型宽体客机研发由美、英、法、加、日等国 34 个工作组完成,整个过程在网上完成,各零件的拟合十分精确无论并联或者串联都要求建立机会成本较低、易受组织文化影响、与不同职能中层网联系的基层连锁网,和机会成本较高的中层连锁网,在企业经营出现困境时,由于基层连锁网不失,故而总网可以重建。5.知识联盟的连锁等级影子团队(虚拟企业模式)-初级和中级连锁,由战略企业建立影子团队分别与各企业联系(1)初级连锁:短期间续性契约由连锁企业的管理层按供应链统筹加工订货付出加工费、订货价,或只收取一定的费率。如收取固定佣金,加工、租赁等(电脑超市的柜台出租)

    20、。表现为服务分成。松散协作如国美买断康佳彩电经营权,买入批量购,以卖出价零售。案例;大庆油田采购平台。渤海建材公司的演变 案例:凯马特破产波及澳门美国最大的连锁低价超市破产,短期内对本已萧条的澳门成衣出口厂商雪上加霜,由于凯马特倾向于定量大而款式少,单一订单常达到近万打,接其订单的厂商多在大陆生产,深受澳门厂商的欢迎。有厂商表示成衣供应链环环相扣,欧美订单倾向于低价集中大单订货,厂商在解答订单后也冒了大风险,出现凯马特事件后将不得不贱价销售。保障的办法是多元化订单和先开信用证。案例:北京真善美卢荟化妆品连锁店通过总部做广告、培训、提供化妆品,在由各分店经销,采用销售化妆品赠美容服务的方式经营,

    21、各分店自己出资,由总店统一进行可行性分析、装修、上执照、管理培训、技术培训等得以迅速扩张,分店与总店根据销售的产品分成。9(2)中级连锁:长期默契契约双方就原则性问题达成协议。适合长期紧密协作。双方共同合作生产、销售、研发同一产品,按产品的数量或价值分成。分成比例与它们对于价值链的贡献有关(如天津农科所波利羊技术,特许经营,收取证券公司收取一定佣金率等)案例:本田雅格与二汽康明斯发动机案例:B 股的操作案例:河北高客的运营模式案例:二汽的营销组织体系的失控,二汽采购处处长之死,传统管理与经营理念的失败,正确的方法是什么?案例:宝洁营销部有品牌经理(由最终产品的厂家派驻)和产品经理(负责业务链的

    22、生产协调,由主管部门代理)案例:天津外资人才交流中心的重组发生中级连锁的原因是:信息技术进步使建立一个信息共享的内部会员市场成为可能、世界市场的一体化要求越来越多的设计相似的商品在许多组合的市场上同时出售、激烈的竞争造成了混业化的大型公司。这三个原因推动了公司内部各个连锁成员之间及其与总部之间的自由组合价值链的进程。 国际上跨国公司通过建立内部会员市场的方式实现了中级连锁:即在任何地方营运的子公司都可独立与其他子公司或母公司一起为整个公司行使职能,每一步经营价值依据其对整个价值链的贡献的比率来判断。如:子公司联合要求母公司就其原料集中采购,母公司将这一任务集中交给某一子公司。母公司将子公司的设

    23、计人员联合起来进行不间断的设计。丰田某一型号车在四个东南亚国家生产组装,而另一型号车拉丁美洲生产组装,IBM 某公司将其会计工作委托给 IBM 的另一家公司代理。西门子某子公司将金融信息传递到总公司进行金融管理。摩托罗拉的中国子公司将其管理人员送往其在香港的子公司接受培训(3)高级连锁:虚拟团队模式(高级连锁):由战略企业的管理团队直接代理经营各企业的经营日德-社长会、经理人俱乐部(内部循环法人控股)英美-独立董事(总经理互为独立董事)中国-管理股份公司-紧密合作者组建高级管理公司或项目管理公司(法人式)-组建联合管理机构或项目管理小组(非法人式)通过托管、承包、虚拟股份、股份期权、业绩考核等

    24、方式,在所得税未交前将税前利润分成。 (如某企业委托给某人力集团(高级管理人员集团) ,企业所有者与人力集团分成。它将大大节省社会交易成本,使所有权属于不同私有者而生10产上又有所联系的企业通过人力资源在使用权上的连锁的形式结合在一起,这大大节省了没有使用权连锁时产生的社会交易成本,同时产生垄断优势。我国高级连锁雏形见之于国有企业,其股东是控股公司或国有资产管理公司,而由共产党的组织构成的人力资源集团连锁。血亲连锁,团队连锁。国企失败的原因:暗中利润分成(寻租) 、团队不修练、制衡机制没有。6,建立增值方式如毛泽东与蒋介石的争夺,毛追求敌我军队的此消彼长,蒋追求土地的此消彼长。最后毛获胜。(1

    25、)最高级的增值模式知本家-追求知识的保值增值,采用连锁方式增值。即使毫无资本也可以随时拥有所需资金。知识经济实质是知识共享的经济,或者说是盗版的经济,在知识经济时代要想站住脚,只有快速收回研发成本、不断开发升级的新知识,使知识保值增值才能立于不败之地。案例;杜邦公司过去不愿转让专有技术,将专有技术保密起来,结果它的后续技术因资金短缺很难开发,现在认识到通过转让技术连锁经营可以很快收回研发成本,用之进行新开发。微软让盗版横行,自己不断创新升级,最终获得计算机操作系统的垄断地位。(2)第二等级资本家-追求资本的保值增值。采用资本运营方式(3)第三等级企业家-以企业规模和数量的增加为主要增值方式,充

    26、其量形成混业化的效率低下的大型企业集团。如中国的大型国有企业,长虹。案例:大邱庄的浮沉大邱庄地临京沪高速交口,从人均不足百元的盐碱地起步到 1993 年禹作敏出事发展到高峰,最近 10 年来,依然年上交税 6000 万,产值几十亿,农民住别墅,有汽车,1985 年,1992 年两次大跃进,正逢全国经济过热时,在产品档次粗劣、产业结构低下的基础上依赖贷款大肆扩张,1993 年银根收紧,1998 年亚洲金融危机,资产与负债相等,此时资金链断后,已是嗷嗷待哺,恰如久旱盼甘霖的盐碱地,两次大扩张,使之建立了以钢铁工业为基础的低附加值、高耗材、高耗能的90 个大型企业,钢铁总产能达 500 万吨,近 5

    27、0 亿总资产,集体主义成了企业的大包袱,因为要给农民大量的福利,而工厂的外雇工者对工厂漠不关心。(4)第四等级:职业经理人-以本企业的生存发展为己任.以守成为主,完成一定的利润率,对于企业的扩张不感兴趣,追求个人薪水稳定。111.3 知识管理1.3.1 信息管理 1.企业如何进行财务管理-现金流管理企业的枪杆子是现金流(史玉柱语) ,国际商务中的现金流管理,包括风险管理(外汇风险和资产负债风险) 、融资管理、内部银行管理、结算业务管理、预算管理,通过建立财务公司统一代理各子公司或加盟企业的财务、建立预算来考核业绩。利润中心体现了现金流的思想。案例:三株口服液的瞬间崩溃案例:某超市聘采购经理案例

    28、:深圳石化集团成立的结算中心三个功能:集中调剂下属企业分散闲置资金的筹资功能、加强内部监管的内部银行功能,监控资金回笼的结算资金功能。上海仪表集团按照控股程度分为三级预算单位,预算计划编制自下而上汇总到上级,在经各职能部门共同审核后自上而下分散到各相关部门,预算委员会综合考核巨人集团的倒塌,宏基电脑的应收帐管理,郑州百文对筹融资和投资的管理,保时捷忽视外汇风险与富康公司的成功。案例:思科公司的虚拟结算2000 年思科公司股票市值高达 3000 亿美元,其营业收入较之上年增加 50%,作为全球最大的网络互连设备供应商,基于虚拟结算和虚拟制造成功的建立了经营权连锁企业,就其虚拟结算而言,按传统企业

    29、模式都是定期汇总企业结算单据,逢月底完成一次结算工作,对于大型跨国公司更是如此,企业的决策往往依据结算结果而定,故产生较大的时滞。而虚拟结算是将连锁各企业或企业各部分经营数据通过网络汇总,随时进行结算汇总。不光决策者及时决策,企业员工根据其授权了解相关结算信息,使之随时知道自己的业绩,有助于提高其绩效。这样原来用 15 天完成的订单结算,现在当天网承,第二天就可以拿到对主要顾客的全面分析。2. 信息网管理(1)建立 MIS 系统不同职务的人通过自己的密码看到不同等级的信息,同时集团所有员工共享集团一般信息,集团每个业务必须由涉及人登录于管理信息系统中相应位置(例如天津大学的教学评价系统,由学生

    30、评价授课质量时,学生填上其名和个人密码,就可以将评价登录于相应位置) ,同时信息人员还要搜集与集团相关的各种外围信息,以便随时分析. 如壳牌、大港油田宾馆12(2)建立信息分析系统,包括专家顾问的分析。(3)建立信息决策系统(DSS),包括计划,组织,控制协调案例;美国利率日本造1994,10,12 晚 9:25,东京银行灯火通明,因为 9:30 华盛顿将公布美国生产者指数,此前公布的数据是 84。7%,一旦超过 85%,美国将升息,正式宣布的结果是 84%,日本银行这才舒了口气,日本银行为何如此紧张。日本有大量的海外资产 20000 亿美元,持有美国国库券和股票,一旦美国有升息的可能,则,日

    31、行将大量抛售股票和债券,反过来说,一旦日行抛售,这美国利率自然升高,美国利率实际由日本造。(4)网上学习和修炼(5)erp 驱动商流、物流、资金流使研发、生产到营销联通例:挖掘“第三利润源泉”在发达国家,物流业已形成一个全新的产业。现代物流业被经济学家称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉” 。现代物流业是指利用信息和网络技术,运用现代组织和管理方式,将运输、仓储、装卸、加工、配送、信息等环节进行整合,并进行一体化经营的新兴产业。国际物流业顶尖级企业德国西门子德马泰克系统集团副总裁雷博庄先生认为,随着全球经济一体化的发展,竞争已不单是产品性能和质量的竞争,还包括物流能力竞争。美国的经济学家

    32、斯通博士对美国三大零售企业进行比较,商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为 13,凯玛特为 35,希尔斯为 5。如果按年销售额250 亿美元计算,那么沃尔玛的物流成本为 325 亿美元,凯玛特为 875 亿美元,希尔斯则为 125 亿美元,成本数额相差惊人。商业发展到今天,建设现代化的物流已成为竞争中的重要砝码,也是中国企业必须补上的一课。新加坡美集物流公司亚洲和中东地区总裁莫历霆认为,中国物流企业的特点是注重仓库、车队、配送网络等硬件建设,地域局限性比较强;而国际物流公司的特长是国与国间的长距离、大范围物流以及不同物流种类的衔接管理,特别是物流的信息化管理。在这方面,中外物流企业各有所长,合作空

    33、间很大。案例:海尔的三流案例:凯马特破产的思考1.3.2 无形资产管理跨国公司在组织协调方面的能力的竞争超过了在技术、品牌和成本上的竞争。例如 IBM 和麦当劳的成功得益于组织管理的成功。跨国的组织管理分为知识管理和团队管理,如果知识作为无形资本和团队作为人力资本,跨国的组织管理实际是知识资本管理1. 专有技术、专有资源、专有政策、专有人才等13知识联盟正是建立在核心技术基础上的联盟。如可口可乐的神秘配方、股票的操作技术。IBM 拒绝聘用比尔盖茨2.组织文化;包括组织结构、规章制度、领导作风。3.品牌营销:价值垄断、顾客至上、以人为本(柔性定制) 。(1) 价值垄断价值垄断也叫以品牌为核心的连

    34、锁整合,品牌是建立在专有技术组织文化、形象广告和信用交易基础上的综合产物。指通过作品牌赢得信用,产品价格因品牌而可以高价。小胜凭智,大胜凭德。例如耐克鞋可以 70 美元一双,其在菲律宾的加工费仅 5 美元,而青岛双星仅只卖 20 元。同是幼儿园,崎华里幼儿园赞助费 4000 元,每月 600 元。引起是外国人所办,十堰的香菇包装掺假,山西的老党员米,天津的夏梦服装,承德露露,河北华药的经营失败案例:金法则的回报彭厄百货公司在美国商业百货连锁店中绝对是一个佼佼者;走在美国的大小城市和乡镇,随处可见彭尼百货连锁店的招牌。而其创始人詹姆斯彭尼正是靠着他一贯信仰的“你想要别人如何对你,你就要先如何对别

    35、人”的金法则,从一个穷孩子到建起自己的商业帝国。1875 年,詹姆斯彭尼出生在美国密苏里州的一个小农庄里。其父亲是一个不领薪金的牧师,家里共有 12 个兄弟姐妹。虽然家里生活很贫困,但父亲却教育他们做人要正直。1893 年,彭尼高中毕业后进人家百货公司当上了店员。但他发现店主在销售某些商品时,要价不公道,便愤然辞职。其后不久,他又开始为维斯特的家杂货店工作。1902 年,彭尼靠着借别人的 2000 美元办起了第一家商店,地点设在怀俄明州的一个名叫克莫勒的小镇。小镇条件并不好之前有两个商人经营服装店失败,彭尼的商店取名为“金法则” ,并把它写在了商店的楼面上,以示公平交易,童叟无欺。他仔细研究当

    36、地居民的生活需要和习惯,并且第次在商品上明确标价,而此前的商店都是根据不同顾客要不同的价格,尽可能地卖高价。他还强调店员们要对每个顾客都提供周到服务。开业第一天,彭尼商店的营业额就高达 466 美元,整个 1 年下来, “金法则”商店的利润远超过其它的商店。其后彭尼开始把金法则商店逐步扩大成连锁店。到 1951 年,彭尼的“金法则”连锁店的年销售额已超过 10 亿美元。到 1971 年,他生命终止时,彭尼看到按照他的金法则建立起来的连锁店已遍布美国的大小城市和乡镇。(2)顾客至上*顾客雇用了员工,而不是老板,如同雇用保姆,保姆是保姆公司的员工还是所服14务家庭的员工呢,这如同出租车公司,出租车

    37、被顾客雇用,而不是被出租车公司雇用,这要求做到三点新的分成制度-员工或团队的收入取决于它对所服务的下游顾客销售收入,管理者为员工服务(也称为管理代理)并据此收取管理费。案例:郑哲在悉尼西餐馆打工,看到一对很体面的老夫妇经常到此吃快餐,一天,妻子饿,丈夫不饿,妻子要了大份番茄牛肉和蔬菜水果沙拉,丈夫只要了一碗青豆汤,两个面包卷,和一杯红茶,用餐将结束时,妻子分点给了丈夫,一个服务员征询了经理的意见后,当众以责罚口气说:我们必须多收你 6 澳元,因为你们分餐,我们规定不允许。老夫其很尴尬的付钱,以最快的速度吃完迅速离开,郑哲出去搀扶老人上车,说:请千万不别放在心里。老人只问了一句,你会中国菜吗。三

    38、个星期后,快餐点经营不下去而被两位老人收购,其他人被告知解雇,唯有郑哲留用,并当上了中餐馆的总经理。案例:东风车桥厂的车间运作模式改革下一环节就是顾客-无论纵向的管理链还是横向的供 应链,属于下游的环节都是顾客,为下一环节顾客全面周到服务,一旦下游环节顾客不满意,为之服务的员工或团队将丢掉饭碗,为下一个环节大规模量身定制的订单生产体现了该原则。做下游的下游的文章-一旦下游的下游要买相关产品,为之服务的下游就不得不与上游员工交易。例如杜邦公司对市场的推销,迫使经销商购买它的产品,太阳神对上海的销售战,三株因做市场而成功,因没有处理好与顾客关系而失败。 ,哈慈通过连锁方式成功处理与顾客的关系,而建

    39、立牢不可破的营销。案例:沃尔玛树立“顾客永远是第一”的经营理念(3)定制营销(订单生产 模块生产)产生的原因: 现代消费强调个性,顾客希望拥有与众不同的商品,要求企业与顾客形成一对一的关系。 信息技术、网络经济、电子商务使企业能大量收集数字化的定制数据并做出及时反映。企业先建立大量的数据模块,让消费者提出设计方案,然后设计人员,将设计数据分解成标准模块,标准模块流水线作业,再组装成整件,对于少量无法成模的不同数字信息手工,大大节省了成本案例:北京西单商场已经出现“松屋”精工鞋业定制一双需要 700 元,相邻的中友百货要 1200 元, ,南京新街口定制只要 350 元。据南京的鞋厂师傅说,除了

    40、鞋椿,其他如定型、裁皮、上胶、烘干、压模等均在流水线上运作,成本增加不多。而且当鞋椿的模型越具越多时,成本也就越降越低。案例:老福特曾说:不管市场需要什么颜色,我只生产黑色的车。而美国戴尔电脑公司则针对每一个顾客。而假如你要一个三角形冰箱,就打开海尔网站,根据海尔提供的模块,设计你所需要的商品,发出订单后,7 天就可以收到商品。在知识经济时代企业的核心竞争力正由生产能力的规模优势或资源的廉价优15势(如劳动力廉价)转化为无形资产优势为主。这要求企业及时发现和壮大在无形资产上的核心竞争力1.3.3 团队管理以人为本的人力资源管理:也叫专家控制,或称团队管理未来企业将是通过建立人力资源集团,成功的

    41、取代传统股权式企业集团管理,委托代理关系取代了股东的直接经营管理,使股东成为仅仅吃股息的摆设,这将来自不同股权的企业联系在一起成为企业集团。案例;格瑞特的管理,太太药液的血亲连锁,麦当劳的加盟培训,深圳的集体应聘,新奥的二次创业1.团队团队是经营考核的单位,能进行共同修炼形成共同愿景,获得集体培训、学习、成长与发展的机会,团队成员的互相渗透形成复杂的网络经营结构。2.团队的组建(1)传统企业治理结构的失败与变革尝试传统企业治理结构是以总经理为中心的双金字塔结构,总经理利用信息不对称实现内部人治理ceo初级董事会民主集中制的尝试(2)团队的组建-双领导制-组建方式-产生方式学习领导基层团队选举,

    42、董事长办公室批准经营领导总经理办公室提名,基层团队批准-主要制度*学习领导为团队议长,主持团队骨干成员讨论团队的重大事项和根据上级决策讨论如何执行。16*民主集中制:少数服从多数,下级服从上级,保护少数意见,统一多数意见*学习领导还负责监督团队决策的执行,并主持共同学习。经营领导负责执行团队决议-优点实现信息对称的平行治理、学习领导民主与经营领导独裁合理分工效率更高、实现基层团队自组织、实现真正的团队学习3.团队的学习体制(1)以团队为基础构建学习型组织体系-基层团队基层团队为基本学习单元,每个领导,无论中级或高级都要归属于某一基层团队。必须保持基层团队的相对封闭性和团队领导人员的流动性-教练

    43、团队教练团队单独设立,人数不多,可以兼职或外包,有共产党的组织更合适,对学习总负责,分工负责若干基层小组,成为各小组的学习辅导者,与各基层团队的负责人以及中层团队相配合贯彻学习内容,将基层小组的每个员工当成资产管理,了解基层小组的经营和学习问题,教练小组共同修炼交流经验,并及时向上反映情况。为此教练团队应有专业的对话能力。-发展团队发展团队是中层团队,根据经营和执行中的问题设计学习内容和培训计划,其下属基层团队的相关教练应参加。-战略团队战略团队由高层团队组成,学习中专家、教练都应参加。-跨团队跨团队-为使团队间紧密合作,和将学习的结果扩散化,有相关业务的团队或个人可以临时于其他团队共同学习-

    44、个人与临时学习团队个人-学习和培训临时学习团队-组建临时学习班或培训班学习(2)建立学习制度*教练团队属于董事长办公室管理。*教练团队根据基层中层高层团队的要求共同制定和实施,学习以业务培训和业务学习、讨论为角点,既有团队学习,也有个人学习,心理修炼在业务学习中自发的完成。*推进主动学习,并转变学习态度,教练应善于就时、就地、就财学习。尤其要利用业余时间学习或业务闲余时间(规定时间)集体学习,而且应以自我主动学习为主,绝对不应影响正常工作和形成新的文山会海,同时学习是为了贯彻组织的共同目标和愿景,学习中产生的对业务的质疑和新方案应成为建议,而不是马上17行动的方案。*建立学习的基础设施(硬件-

    45、开放式办公屋、设备、会议室、讲座室)和学习支持系统(软件-电子网络交流,商务电脑游戏以便角色扮演)*学习信息收集分析和决策:跟踪企业内外学习的新进展*加强个人学习,建立学习的文化氛围:每个人都有三件工作:工作、改进工作、支持他人改进工作。为此员工自建学习发展档案和学习日记,员工在其中自我反省自己的工作,学习任务、学习心得,改进方案,年终总结,为未来设定目标。由教练小组检查,好的学习档案和日记可以由教练推荐在其他团队中自我介绍,并能个人学习的质量将影响薪酬。同时每名员工应在自己的团队或跨团队活动中帮助别人学习。4.团队修炼团队除经营外,还应进行五项修炼,通过建立广泛的非正式团队作为正式团队的建议

    46、体系(1)修炼的目的:建立共同愿景依据团队连锁的凝固等级方式可以分为:短期利益连锁-情感连锁-血亲连锁-信仰连锁。只有信仰连锁才是最高等级的团队连锁。为此必须进行修炼。(2)团队修炼的要诀-激情煽动、家庭亲情案例:传销的煽动十部曲-列名单:列出 250 个亲人和朋友的名单-挑选:怀才不遇的人、易被暗示的人、急找工作的人、负债的人、有钱休闲的人、有野心的人。尤其不能找自以为是的人和不能自律的人-诚心邀约:电话热情,语言简洁(3 分钟)-听课洗脑:自我超越(第一层次的课,老师要煽动,还有托儿称出群情)-系统思考(传授技巧)-改善心智(点石成金)-课后进行心理训练:归零心态(无我) ,老板心态,学习

    47、心态、积极心态、感恩心态、坚持心态-沟通:通过深度汇谈,先由低级干部找你谈,而后层次升级,多采用激将法(如点比你弱的如何成功,并暴露你的思想,一一加以批驳) ,然后鼓动你加盟-跟踪术:即形成愿景,将你处于封闭的环境中,防止他人或其他信息介入,并针对你的态度攻坚,承诺不成功退钱-临门助推:替你拿主意,帮你办手续,否则暴力相加-魔鬼训练:暗示催眠训练两三天,一起住,要安静,灯全灭,闭双眼,和缓音乐,洗脑师引导让其联想童年的美好、少年的理想、父母的养育,寻找恋人,现实的无奈、自己的无能,可以分两组角色扮演,最终大部分听众流泪为止,此后灯骤亮,音乐加强,使人感觉象变了一个人,课间举行晚会(相见欢、专长

    48、表演、临场发挥,惜别晚会等) ,18配合课程有烛光歌曲、临时家庭、人围突破。 (如入围突破,10 人为一圈,一人往圈中冲,鼓励求异思维,求胜欲望,一旦成功大家热烈欢迎。-先暴露思想、然后批评和自我批评、然后团结案例;延安整风成功企业必然有较高集体智商,成功的企业必然是一个准宗教组织。-辅导员的指导作用,以及团队领导人的更新(3)五项修炼团队修炼之一:系统思考把系统看成是个互动的系统,从全局和未来发展分析连锁反应,建立因果反馈循环,即正反馈环和负反馈环以及时滞,例如两人退学,一人成绩跟不上,另一人家穷例如壳牌公司应对石油危机提出管理方针:通过调节反馈环,使反馈环稳定,或抗拒恶性正反馈环使之变为良

    49、性正反馈环。例如美苏军备竞赛:美苏各方只思考自己的反应美(苏)军备增强-对苏(美)威胁加大 -苏(美)加强军备 -对美(苏)威胁加大如果能从全局考虑,就会看到这个系统正反馈环,最终将双方拖跨,因而就会达成裁军协议,并共同瓜分世界。-几种反馈环:成长上限:正反馈环促成长,但系统逐渐产生负环,抑制成长,管理方针是除掉抑制因素。如成长因素为士气,抑制因素为市场饱和,限制因素为市场大小。恶性竞争富者越富饮鸩止渴未进行系统思考修炼的缺陷局限思考:员工按分工原则固守本职的思想,将自己的责任局限于职务范围之内,未认识到自己的工作对于全局的影响,因而难以产生对工作的责任感。归罪于外:员工没有认识到自己工作对于整个工作的影响,因而将整个工作对于

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