1、吉利汽车国际化能否成功？吉利并购了沃尔沃轿车（较成功）毫不夸张地说，吉利汽车在国际汽车产业的影响力丝毫不亚于任何一家中国汽车企业，甚至不亚于现代、本田、丰田汽车,主要是因为最近成功并购了全球知名的豪华汽车品牌沃尔沃轿车。赵福全谈起国际化，说的第一句即是：“尊重是前提，理解是基础，共赢是目的核动力，缺乏了目的和动力，最后很难谈尊重，也无从谈理解。 ”徐长明认为，吉利成功收购沃尔沃，确实是一个振奋人心的消息。中国的自主品牌车企全方位收购海外品牌，这恐怕还是第一次。当然，这一收购事件的成功，无疑对中国的自主品牌有一个正面的刺激。要成为国际化企业，首先要将国内市场做好，首先应该自己发展得很强大了，具备
2、了这一实力。一个小企业是很难收购运营一个大企业的。吉利成功收购沃尔沃，对于吉利来说，确实是很好的机遇。有助于迅速提升吉利的品牌价值，可以迅速扩大规模做大，并且有利于吉利借助沃尔沃打入欧洲市场。对于收购所需的巨额资金，吉利利用地方政府担保吸引了很多银行的投资，这样实际上是将风险转嫁给地方政府了，这对吉利来说未尝不是好事。但是如何将沃尔沃运转起来是吉利即将面临的巨大挑战，吉利将沃尔沃拿到中国生产，不到三五年，沃尔沃的销量可能会有很大提升，但是其品牌形象肯定会低于奔驰、宝马和奥迪，沦为一个中档品牌。这其中国家影响力的因素至关重要，至少中国市场的目前规模和未来潜力是促使福特作出最终决定的最大价码。至于
3、“一个福特”可能只是一种无奈。从今以后，作为国际顶尖公司之一的福特，手中已无全球性的豪华品牌（林肯只是北美的），可能更为无奈。由于众所周知的原因，中国企业海外收购已经不仅仅是一个单纯的商业行为，往往更会成为一个敏感的政治话题。因此吉利收购和运行成功与否，甚至可能会涉及到国家形象。对比案例联想收购 IBM 的 PC 部门困难重重虽然联想成功保持了 Think 品牌的质量，并改进了供应渠道及制造效率，使得产品价格更具有竞争力，然而联想仍然面临众多挑战。莱斯利费尔林指出，联想没有成功达到并购后的主要目标，即合并两大公司的力量创造更多产量规模和市场份额，相反却停滞不前、增长缓慢。莱斯利费尔林认为，联想
4、面临的主要挑战还是在于改进更加积极的销售团队、更加进步的渠道策略、增长的市场消费和更好的海外市场执行力。IBM销售团队在为联想新产品努力，但看来并没有积极地开拓新业务，联想销售团队应当改进开拓新业务的技术。莱斯利费尔林还指出，联想丢失了对抗“复兴”惠普的机会，两年前，联想在惠普处于混乱期时没有把握好机会迎头赶上，从那以后，惠普重新振兴了全球市场渠道策略，同时宏基在美国也取得了很大的发展。失败总结：（1）乏商业文化的知识积淀，很多中国企业的领导人缺乏多维度思考问题的经验与能力，因此对潜在风险缺乏足够的辨识能力。（2）组过程中的文化整合是国际性难题。（3）收购过程中，已经失去了对对手 IBM 的困
5、难处境的权衡。明基与西门子手机业务并购案的失败案例1994 年，明基采取代工与自有品牌相结合的方式培养手机事业。由于具有低成本的制造优势以及较强的研发实力，明基曾是包括西门子、摩托罗拉、诺基亚等大厂的主要代工厂商。自 2002 年明基推出自有品牌手机之后，在高端商务手机、低端手机、拍照手机、音乐手机等方面都有涉及，其中也不乏一些优秀的设计作品获得过世界顶级工业设计大奖。从整个产品线来看，虽涉及多个种类，但明基手机的风格却并不像在 MP3 上面那么明显。所以尽管明基在手机业务上已经积累了很多研发和制造的经验，但也显示出其作为手机市场的新品牌所体现出的一些稚嫩。而西门子这个百年德国老店虽然极具说服
6、力，但其相对古板的外观设计还是令注重装饰性效果的亚洲人望而却步。没有固定风格的产品是很难真正树立起品牌形象和消费者的信心，这造成了西门子手机在中国的惨淡。婚后的第一个季度，明基移动盈利 730 万欧元，而西门子手机业务却依然业绩不佳，而明基依然“不为所动”继续向其注资。而且明基曾定下到 2008 年力争使明基西门子手机占领世界手机市场 10份额的目标，并在一年之内重新盈利。然而，福兮祸所倚。除了财力外，明基当初接下西门子手机业务时，最看重的是西门子的品牌，至于研发和服务对于有着多年代工经验的明基来讲的确没有多大意义。然而，随着西门子在品牌上的退而求其次，也使得这个曾经的金字招牌风采不再。明基董
7、事施振荣说：“明基一年里交了数亿欧元的学费，比预期的多，可能会影响自身经营。做生意就是这样，不打输不起的仗，所以看情况不好就中止是明智之举。明基的决定是经过慎重考虑的。 ”而西门子 CEO 柯菲德则说：“西门子当初选择出售手机部门给明基，一个重要因素就是该公司同意继续在德国开展业务。刚刚入主一年多就撒手不管，西门子有被愚弄的感觉。 ”明基电通是靠代工起家，其经营品牌，最大包袱就是自己的代工业务，由于自己的品牌产品可能与代工客户的产品竞争，引发代工客户不满，将品牌和代工切割开来，可有效避免这样的矛盾。不客气地说，明基目前仍未能找到自己真正的经营方向，现有业务中，仍然不乏亏损风险极高的产品线，放弃手机仍然无法真正摆脱困境。无论是市场运作还是战略布局，明基都显得过于幼稚，这也增加了明基的风险。不成熟的市场运作手段和过于陈旧的战略布局，让明基一直是凶险重重。收购西门子的手机部门这一不成功的战略，再次意味着明基对市场理解的不准确。失败总结：明基西门子的短暂婚姻，警示缺乏跨国并购经验的中国企业，在收购欧洲企业时，要综合深入考虑文化、管理、产品等各方面的潜在因素，并在收购前对合作对象进行全面细致地评估，从而最大程度规避风险。如果盲目延续其旧有的管理模式，便很可能重蹈前人失败的覆辙。
