1、 超 越 技 术 -东 软 17 年 增 长 之 谜 第 7 章 软件与制造QCD 和 PPT随着软件制造业特征的明显,东软面临一个巨大问题:规模化的开发软件情况下,如何提升整个公司的 QCD 能力?QCD 分别指质量 quality、成本cost、及时交付 delively东软选择 3 个事业部作为全面执行公司 QCD 计划的试点,分别制定详细的 QCD 计划,从关键人才的培养和能力提升、复用、离岸开发、测试加强等方面确定了改善的目标。为了有效的推进 QCD 计划,东软进行了系统的组织安排和分工: 成立 QCD 专案组:负责制定三年规划和近期实施计划,组织协调公司各部门,保证各子计划协调一致
2、。 人力部:负责 QCD 规划中 HR 计划 软件工程组(SEG):负责 QCD 规划中技术发展计划和系统工程过程体系建设 软件工厂:参与项目的编码和单元测试 经营业务管理事业部:负责收集各部门的 QCD 各项指标,通过统计和分析,确定公司的度量基准 项目管理部(PMO):确立以 PM 体系建设、大项目实施、项目执行资源调配、项目执行监控、项目审计等为工作内容 过程改善中心(PIC):负责 CMM/CMMI 的推进和开发工具的实现和推广 质量保证部(QAG):负责完善公司的 ISO9000 体系,建立 SQA 队伍;组织项目管理工具的开发和推广 解决方案验证中心(SVC):负责测试队伍的培养和
3、测试工具的推广然而,仅有上述手段,是不够的“如果没有信息化,根本就做不了这件事,因为东软如果有 1000 个项目,就要同时投入几千个人,每个项目可能有四五个里程碑、十几个检查点,加起来就有上万个信息点。这些信息点在哪里?只有通过信息化的手段才能把项目可视化,以便于跟踪、检查、监督、指导和快速反应。”王宇介绍道。经过实施信息化,2001 年东软已经建有合同系统、项目管理系统、个人项目绩效评估系统。随后,东软还要建立项目管理工具系统,包括 QCD 指标体系系统、开发人员日报系统、项目周报系统等。为了配合“软件工厂”计划,提升 QCD,东软除了对软件开发人员进行细化分级、职位评估外,还启动庞大的招聘
4、计划,建立实训基地、人才储备计划,保证初级上岗人员的规模及受训程度,否则,这些员工一旦进入产业,就会影响整个 QCD 的能力。由于计划和现实完全吻合是不可能的,就需要公司综合调控,东软在软件开发事业部建立人才储备中心,主要解决各个业务事业部人才配置问题。从 ISO9000 到 CMM、CMMI软件开发过程看不到、难控制,怎样才能使东软的“软件生产线”尽可能地透明化?经过充分讨论,王勇峰总结,需要打造一条用标准工艺流程严格控制的、自动化开发管理工具严格约束的软件开发过程标准,将“黑箱”透明化。为此,东软决定先研究国际软件管理工程应用的 CMM,并总结其他企业实施 CMM 工程的经验。其实,美国国
5、防部研发得到结论:“管理是影响软件研发项目全局的因素,而技术只影响局部”直到 1987 年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所成功研制了 CMM,才解决了软件管理工程的难题。CMM 是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述,其核心是把软件开发视为一个过程,并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究,以使其更加科学化、标准化,是企业能够更好实现商业目标。CMM 分为五个级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级。是国际上最流行、最实用的软件生成过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。1999 年,东软开始研究 CMM,2001 年 6 月 27 日
6、,东软宣布成为国内首家通过 CMM3 的软件企业。2002 年 12 月 30 日,印度人 Sontakke,来自 QAI公司的 SEI-CMM(软件能力成熟度模型)评估师,宣布东软通过 CMM5 级认证。2004 年 12 月 3 日,东软又通过了 CMMI5 级评估,CMMI 是能力成熟度模型集成,与原有的 CMM 相比,它涉及面更广,专业领域覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。持续改进创造和制造是一个商品在不同阶段的行为,制造是软件产业成熟的重要标志。提高 QCD 必须依赖三个主要支撑要素,即 PPT,人才、过程管理和技术第 8 章 开放式创新和联盟8.1 超于技术东软是一家
7、非常重视技术的公司,但决不推崇技术至上。2005 年 9 月 29 日,“东软解决方案论坛 2005”在中国道教名山青城山隆重举行,主题是“超越技术,共赢未来”。刘积仁提出“超于技术”理念,并做全面解释:“今天并不缺少技术,但是我们从客户那里听到的成功 IT 故事却远远少于技术的成功,因此,从超于技术的角度来分析IT 解决方案失败的原因,是我们更应该研究的课题。”2002 年初一天,刘积仁为张霞、袁淮、方发和三位技术爱将:“能不能再将我们这几年积累的核心技术、中间件产品、平台系统与行业应用系统的关系,与我们开发的方法和过程的关系,及我们的服务,共同总结出一个模型,来指导我们未来的技术发展策略,
8、提高我们的解决方案中共享产品和平台的比例,确保我们的各个业务部门能以快速、灵活的方式为客户提供可靠、适用的解决方案,并以此来指导我们的人力资源的发展?”三位爱将没用多久,边画出这张图了,它通过三个立体化的维度(先进的信息技术和产品、可靠的过程管理和方法、专业化的服务),表现东软的解决方案架构,东软将其命名为 NeuSA(neusoft solution architecture)。但直到 2004 年秋天,这个图还是表现在概念上,如何依据这个架构实现复用,并没有得到真正落实,9 月份,刘积仁郑重对张霞提出目标:“你应该研究如何让 NeuSA 彻底从 PPT 上走下来。 ”2008 年东软将 N
9、euSA 进一步升级,进而呈现出相互关联和作用的六个域,其中包括 5 个实践域(产品和技术、过程方法和工具、能力发展、知识管理、卓越中心)和一个支持域(组织和执行)。8.1.1 产品和技术东软采用系统化复用的技术策略构建应用解决方案,基于开放的、标准化的技术路线,通过建立统一技术架构规范、面向领域的参考架构、可复用资产库、应用解决方案统一架构平台,构建公司级支持解决方案快速构造的复用平台,形成了 面向行业解决方案的住技术架构 ITA(info tech architecture) 面向产品工程解决方案的主技术架构 ETA(embedded tech architecture) 可复用资产库 R
10、AB(reusable asset base) UniEAP(unified enterprise application practices)等一系列可复用资产,并以此为基础建立细分行业核心业务平台和领域加速器,形成东软解决方案地图,加强并规范与第三方产品的集成。8.1.2 过程方法和工具东软基于以复用为导向、以风险控制委驱动的基本原则,在借鉴行业最佳实践、总结自身经验的基础上,构建了东软统一过程 NUP(neusoft unified process)。NUP 是一个通用的过程框架和方法库构成,通过一系列的过程文件、指南、规范和模板,为软件开发过程提供过程、方法和最佳实践的指导;通过基础扩
11、展和特性化扩展,实现对 SOA(面向服务架构)、项目群管理、企业架构规划、软件产品线工程的支持,形成适用各种项目应用场景的方法论族,分别支持产品线核心资产开发、基于产品线的项目实施、非产品线的项目实施、企业架构规划项目实施、ICDC(info centric data center)领域项目实施,并通过软件全生命周期工具的规范和定制,强化过程执行,固化最佳实践。8.1.3 能力发展根据东软主技术架构、方法论以及业务发展需要,基于东软核心价值与文化,从领导力、领域知识、技术、方法学和沟通五个维度,建立面向个人的能力模型,从方向、深度、广度、领域和愿景五个层次,为员工规划从能够做项目到能够做架构、
12、解决方案、领域咨询、业务创新的职业生涯发展通道。各业务单元结合自身业务特点定义技能地图,建立实训体系和课件,并定期评估员工现有能力和目标能力的差距,知道员工制定切实可行的能力发展计划,截止项目实训、导师制、在职培训、有指导的自学、E-learning 平台和在职学位进修,实施能力发展计划。8.1.4 知识管理东软倡导善于学习、分享与复用的工程师文化,通过知识管理门户、技术月刊和可复用资产库,确保知识和经验可被充分、及时地获得和分享;通过建立知识地图,使员工能够更快速、更准确的找到解决问题的途径;通过技术论坛和定期的主题技术研讨会,建立互动式的交流、学习与创新的平台,营造良好的技术交流文化和氛围
13、,促进知识在组织范围内的流动,促绩效提升。8.1.5 卓越中心为了在公司范围内实现共性方法和技术的充分分享和复用,探索新方法、新技术,合力攻克关键技术难题,东软建立了公司级跨越组织单元的卓越中心机制,统一管理和使用专业资源,分别设立共性方法和专项技术两类能力中心,并有选择地与合作伙伴共建专项技术能力中心,以加强与合作伙伴的深度和广度。8.1.6 组织和执行东软通过 TCOE(tech community of excellence,卓越的技术团队)计划在组织体系上保障 NeuSA 中每个实践域各项活动的切实执行和有效落实,建立了相应的组织体系,运作模式和区别考评机制,营造有助于系统化复用、知识
14、分享、能力发展的环境。东软基于组织级技术能力模型,周期性地评估策略执行情况,发现差距,持续改进。8.2 卓越的技术团队2004 年 11 月 15 号,在东软第 16 次领导层会议上,东软 CEO 兼 CKO 张霞提出要在 R&D 策略中实施“TCOE 计划” ,以此大力发展咨询师队伍、架构设计师队伍、可复用模块设计师队伍。她列举了客户投诉:“我们在软件开发和解决方案的过程中,有些项目不能按期交付,成本居高不下,因为我们有大量返工,在这期间,不同事业部做同样的事太多,甚至于同一个事业部不同的项目组都在做重复的事。我们有大量的现场服务、现场开发,但是,客户提供的费用又不足以支持我们到现场”“如何
15、解决?首先要减少重复的开发;其次,加强开发前需求、建模、设计环节的能力提升。因为大部分返工的原因是我们听不明白需求,或明白需求而理解不好,或不能建立起一个抽象的模型来服务多个客户,甚至还经常犯技术路线选择的错误。我们的现场服务比例太高,这都是能力不足的问题,我们是不是要加强过程管理?”东软设有 TCOE 计划高级管委会,主要负责 TCOE 整体计划的审核、监督执行和资源协调和安排。从执行层面,TCOE 计划的组织架构主要有公司级(表现为公司技术策略和发展部(TSD)、人力、解决方案验证中心及基础软件事业部等密切配合)和事业部级两级研发组织。TCOE 计划推行时,张霞做的第一件事,就是发的去全公
16、司最优秀的架构师,成立了 6 个人的技术策略和发展部,它是 TCOE计划公司级的重要执行部门,主要设有方法学组、知识管理组、专家组、架构组等。TCOE 的核心职能有三项:为重点项目提供技术支持;制定公司整体的技术策略、框架和平台;负责公司 R&D 技术交流、投入方向的监控。同时该部门还有两项重要使命:拉动公司整体系统化复用、知识共享及能力提升,以及新业务拓展。它的成立对东软的技术总监,架构师来说,简直是天大的好消息。过去,技术体系上,没有人为其发展考虑,也没有人为其安排技术能力提升的培训,而 TSD 一成立,张霞便安排了一系列在架构、方法学上的培训和交流。此外,张霞还建立组织级技术能力模型,用来评估两级组织体系对 TCOE 计划的执行情况。该模型有八个维度:技术架构规划,可复用资产 RAB,过程改进和开发过程方法学,知识管理,技术交流和文化,面向未来的 R&D、创新,技术队伍的培养和建设,员工技能发展。