1、人力资源管理师二级 章节专业能力练习题答案解析 第四章 绩效管理1 / 50731-84165117 湖南新东方教育培训中心人力资源管理师专业能力巩固练习题 答案解析-第四章 绩效管理综合分析题1、参考答案：从理论上分析，员工现职的工作表 现和绩效应服从于正态 分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员 A 打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员 B 的评定结果过于集中，犯了集中趋势 的错误；考评人员 C 打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1
2、宽厚误差亦称宽松误差,即 评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“ 蒙混过关”的心态，不 仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保 护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改 进和提高，特 别容易使那些 业绩优秀的员工受到伤害。2苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成 紧张的组织的氛围；对个体来 说，容易增加工作 压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务 骨干的积极性、主 动性和 创造性。3中趋势和中间倾向亦称居中 趋势，即 评定结果相近
3、，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者 说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这 种考评结果造成绩效管理的扭曲，出 现“ 好人不好， 强人不强，弱者不弱” ，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。2、参考答案：从理论上分析，员工现职的工作表 现和绩效应服从于正态 分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单
4、位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员 A 打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员 B 的评定结果过于集中，犯了集中趋势 的错误；考评人员 C 打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1宽厚误差亦称宽松误差,即 评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“ 蒙混过关”的心态，不 仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保 护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改 进和提高，特 别容易使那些 业绩优秀的员工受到伤害。2苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被
5、评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成 紧张的组织的氛围；对个体来 说，容易增加工作 压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务 骨干的积极性、主 动性和 创造性。3中趋势和中间倾向亦称居中 趋势，即 评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者 说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这 种考评结果造成绩效管理的扭曲，出 现“ 好人不好， 强人不强，弱者不弱” ，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法
6、”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。3、评分标准：(1)内容：(本题共 10 分)考评 主体：规 定了考评者和被考评者。 (2 分)考评 方法：采用多 视角评价的考评方法，涉及上 级、本人、人事部、下级等方面。 (2 分）考评 指标：包括 业绩、态度、能力三个方面指 标。 （2 分）考评时间 和期限： 规定了月末为考评时间，月度 为考评期限。 （2 分)考评 流程：规 定了员工与部门经理考评，人事部 汇总等考 评执行流程。 (2 分)(2)主要问题：(本 题共 10 分)员工只参与评价，没有参与目标制定。 (2 分)参与 评价人 员的评价权重不合理
7、，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评估为主。（2 分)人力 资源部考 评角色定位有问题，人事部不 应直接参与考 评，而 应对整个考评的流程进行监督。 （2 分)考评 期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短， 应按季度或年度考 评。 (2 分)考评 反馈应 由员工的直接上级进行，人力 资源部可以负责 分数的汇总，但不能直接把 结果反馈给员工。 (2 分)(3)主要步骤：(每 项 2 分，最高 10 分)通过绩 效考 评明确绩效现状。 (2 分)根据工作 说 明书，分析绩效标准。 (2 分)确认实际绩效与绩效标准的差距。(2 分)分析 绩效差距 产生的原因。(2 分)人力资
8、源管理师二级 章节专业能力练习题答案解析 第四章 绩效管理2 / 50731-84165117 湖南新东方教育培训中心在绩 效差距原因分析基 础上，确 认培训需求和培训对象。(2 分)针对 培训需求和培 训对象拟订培训计划。 (2 分)4、(1)该部门在考评中存在哪些问题？答：考评方法不合适，缺乏客观标 准。 对于生产人员和管理人 员的考评，应首先将员的工作表与客观标准相比较，而不能仅仅采比排队法这一员工之间主观比较的方法。（）考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，由此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。（）无论生产人员和管理人员进 行
9、考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公开性。（）主管平时缺少与员工的沟通和 对员工的指导，绩效考应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考证的作用。（）考证周期不合理。生产人员和管理人员的考评期不应都为一年，生产人员应相对短一些。(2)产生上述问题的原因是什么？答：（）主管李某缺乏绩效管理的相关知 识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而比仅仅是了为发放资金。5、（1）、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？答：绩效考核标准模糊，很容易引起主 观歧异。绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多
10、 样的（薪酬预 算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。绩效考核表格一成不变，没有及 时地、根据有效的 绩效反馈进 行改进。绩效考核系统不健全。绩效反 馈、 绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。（2）、为什么专家建议使用排序法？答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。（3）、学校每年的工资晋升该怎 样进行？ 分析：该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了 错误 ，将考核 结果与工资晋
11、升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。针对学校每年的工资晋升，可以考 虑采取以下措施：1 将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。2 将薪酬水平与职务晋升挂钩。采取基于能力的工资制度。6、（1）、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？答：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面 临蓝领员工的怠工。 问题 在于：如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他 应该明白这种结果是自己的 过失，同意 营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其
12、他部门产生的影响。（2）、从该案例中，可以得到什么经验教训？答：1 实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职；2 企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须 服从整体。7、答案 1、存在的问题： 只注重财务指标，考核 导向有偏差 。由考核指标表看到，月度考核的内容是含税销售收入、 费用控制、现金流，年度考核的内容是利润总额、现金流、含税销售收入，显然关键绩效指 标全部是财务指标。完全用财务指标考核极易导致实际工作中经营者出现短期行为，而不在乎企业长远发展。有些商场为了获得高分，一味地节省费用，该花的钱也不
13、花，忽视了企业长期发展所必需的投入。如为了节省培 训费，一年中没有 买过任何培 训教材，也没有派员工外出参加必要的相关培训。企业员工的素质得不到提高，不利于企 业的长期发展。 还有些商 场为了得高分，不根据客观实际，预提费用，玩起了数字游戏。有的商场单纯 追求销售，不 顾毛利率的高低，大幅度打折促销。更为严重的是，过分强调销售收入使有的商场出现了虚假销售现象。 三个不同公司的考核指标都一样，没有考 虑它们的差异性 。A、B、C 三个公司的市场定位不同，处于不同的发展期。 A 公司处于成熟期，B 公司处于成长期，C 公司处于创立期，它们的工作重点和难点不相同，采用完全相同的指 标 和权重考核是不
14、合理的。如 C 公司成立不久，市场认知度很低，销售收入很低，而且 C 公司的商品定位是国际名牌商品，招商难度大，所以在相当长一段时间，它的主要工作是招商。按目前的方案考核，经营者总是完不成任务，考核成绩很低，而其在招商、完善管理方面的人力资源管理师二级 章节专业能力练习题答案解析 第四章 绩效管理3 / 50731-84165117 湖南新东方教育培训中心工作成绩体现不出来，导致经营 者工作积极性下降。 没有学习与成长的考核。商场的竞争非常激烈，要赢 得竞争必须不断提高员工的能力素 质，尤其是商 场的总经理更需要不断学习、不断进步。因此，对管理者学习、 创新能力的考核也是一项重要内容。2、改进
15、： 明确企业战略和战略目标。 运用 SWOT 分析、BCG 矩阵分析、目 标市场价值定位分析等方法分 别对三个公司环境进行分析，依据企 业使命的核心价值形成切合实际的企业战略目标定位（见表 3）。 确定关键绩效指标体系。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度出发，为实现企业战略目标需要， 设立各公司的关键绩效指标体系。A、B 、C 三个公司的指标设立情况见表 4。由表中可以看出，三个公司的 KPI 不尽相同，而且在具体的考核方案中，由于公司的战略不同，三个公司相同指标的权重也不尽相同。8、答 案（1）BSC 包 含 4 个 方 面 ：财 务 方 面 、客 户 方 面 、内 部 业 务 流
16、程 方 面 和 学 习 与 成 长 方 面 。财 务 方 面 的 指 标 ：销 售 收 入 、销 售 利 润 ； 客 户 方 面 的 指 标 ：市 场 占 有 率 、客 户 满 意 度 、新 客 户 开 发 率 、老 客 户 流 失 度内 部 业 务 流 程 方 面 的 指 标 ：与 顾 客 接 触 时 间 、订 单 处 理 速 度学 习 与 增 长 方 面 的 指 标 ：员 工 保 留 率（2）一 是 强 调 平 衡 计 分 卡 是 基 于 公 司 战 屡 目 标 和 价 值 管 理 而 设 定 的 业 绩 评 价 工 具 ，财 务 绩 效 指 标并 不 是 公 司 的 发 展 目 标 ，战
17、 略 和 价 值 管 理 的 核 心 更 加 关 注 流 程 和 未 来 ，而 不 是 单 纯 的 过 去 的 财 务信 息 ；二 是 公 司 实 施 平 衡 计 分 卡 不 是 为 了 考 核 员 工 而 考 核 ，而 是 为 了 实 现 公 司 发 展 战 略 ，是 以 战略 为 基 础 的 业 绩 评 价 体 系 。（3）利 佳 公 司 BSC 系 统 表 现 出 来 的 主 要 问 题 如 下 ：员 工 和 管 理 人 员 对 新 的 绩 效 管 理 系 统 不 熟 悉 ，缺 乏 培 训 ；公 司 指 标 设 计 过 程 缺 乏 与 员 工 沟 通 ，得 不 到 员 工 理 解 ，而
18、且 考 核 结 果 出 现 平 均 化 倾 向管 理 者 对 绩 效 考 核 结 果 未 与 员 工 进 行 及 时 有 效 沟 通 ，让 员 工 不 了 解 这 些 指 标 对 于 公 司 发 展和 个 人 的 意 义绩 效 管 理 程 序 有 些 复 杂 ，效 率 低 下9、答案 1、该企业的营销人员考核指标设计存在哪些问题 ？（1）工作产出项目过多。一共列出了 营销人员应该取得工作 产出有 20 多项（2）绩效指标不够全面。对某项产 出可以从质量、数量、成本和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出数量和时限指标。（3）对绩效指标的跟踪和监控耗时太多。如正确回答客 户问题 的比率
19、以及出勤、早退等指 标。（4）绩效指标缺乏超越的空间和衡量标准不精确。比如 发货 零错误率、 总是保持旺盛的精力和饱满的热情等。2、如何去改正？（1）删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到人力资源管理师二级 章节专业能力练习题答案解析 第四章 绩效管理4 / 50731-84165117 湖南新东方教育培训中心一个更高的类别。（2）设定针对性强的更全面、更深入的 绩效考评指标。（3）跟踪正确回答客户问题的比率比较困难，但跟踪 “错误率”。（4）如果 100%正确的绩效标准确 实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，
20、以预留出超越的空间。10、答案 1分析说明公司在员工绩效考评方面主要存在的 问题，如在考评指标，考评的方式和方法的选择上存在着的问题，以及绩效评价结 果与薪酬的人为链结。 结果造成了公司人 员的流失、员工关系紧张。2、考评方案应当包括以下内容：（1）管理人员采取以行为、品质为导 向的考评方法；销售人 员采取以结果、行 为、品质为导向的考评方法；（2）说明考评的主要指标和标准（列表说明 略）；（3）说明绩效考评的具体步骤和要求。11、答案实施程序：1评价项目设计11 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考 评方法。12 编制基于岗位胜任特征模型的 评价问卷。2培训考评者3实施 36
21、0 度考评31 实施考评32 统计评价信息并报告结果33 对被考评者进行培训34 企业管理部门针对考评的 结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。4反馈面谈5效果评价12、答案：1、略2、改进措施：（1）重视并认真进行考核者培训。 （2）考核标准要明确。 （3）正确地选择和运用绩效考核工具。 （4）选择科学合理的考核方法。 （5）树立科学的绩效评估公平理念。 （6）审查绩效考核结果，建立畅 通的员工申诉渠道。 13、答：（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题？ 答：绩效考评方法在实际应用之中，可能出 现的偏误有：（1）分布误差。常见的有三种： 宽厚误差、苛 严误差、集中趋势和中间
22、倾向。该公司在绩效管理中出现了分布误差当中的宽厚误差、苛严误差，体 现为考核指标制定的不准确，针对性不强，导致不能真实反映员工工作的实际绩效；同时存在分布误差当中的集中趋势和中间倾向，表现为评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为一般，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异。 这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“ 好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人偏低的现象。（2）晕轮误差。该公司在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工 绩效。（3）个人偏见。让其他部门来评估，带有个人的偏 见
23、， 导致分数的不准确。（4）优先和近期效应。（5）自我中心效应。（6）后继效应。（7）评价标准对考评结果的影响。人力资源管理师二级 章节专业能力练习题答案解析 第四章 绩效管理5 / 50731-84165117 湖南新东方教育培训中心（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体 对策。 答：针对该公司绩效管理存在的问题，提出的具体 对策有：（1）制定准确的评价指标，对不同部 门的员工设计具有针对 性的评价指标，准确描述 员工在工作中的表现。（2）采用“强迫分布法” ，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。（3）建立严谨的工作记录制度；评价标准要制
24、定得详细、具体、明确；主是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩 效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。（4）让一些了解某部门的人员来进行评估打分，不 产生打分人 员不懂该部门的工作而盲目打分，减少个人偏 见带来的误差。（5）要求所有的考评者，必须掌握全面的数据 资料，不 仅在事前注意了解相关 资料，在事中、事后也要掌握翔 实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系 统的考评评价。14、答：（1）MBS 公司个人业务承诺（PBC）考评评等标准表考评等级 评等标准 超出所有的要求：出色的完成任务，员工所取得的成果远远 （2 分）
25、PBC1 超出所设目标的要求，并对公司目 标的达成做出重大贡献。PBC2 达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。 （2 分）PBC3 达到所有要求；员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并发送其原有结果。 （2 分）PBC4 结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。 （2 分）（2）PBC 考评法的优点和不足：主要优点：（1）简化了评定等级，更突出了 对大多数员工的激励：（2）员工自始至终参与绩效计划的制定计划的过程，增 强了 员工的自主性，提高了年度 绩效计划的科学性和可行性。（3）使员工进一步明确了公司、部 门以及自己
26、在本年度内所 应达成的目标要求以及努力的方向；（1 分）(4)突出了“行动”的重要性，积 极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化（1 分）（5）根据管理人员的特殊性，采取了具有 针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性（1 分）（6）新的绩效管理模式更不得促进各级员工的成长和发展（1 分）主要不足（1）PBC 考评实质上目标管理法的 进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向比 较。 （2 分）（2）容易造成要配上的不公平，由于该公司推行的钟形绩效根本原 则， 郰除非有例外情况，绝大大员工都能得到2 等，这对绩效优异的部门会 认为不公，因 为部门主管会认为 本单位得 2 等的人要多一些；而对绩效较美国的单位，也拿到同样的 2 等，也造成分配不公平（2 分）（3）从考评者的角度看，以各级 主管考评主为是科学合理的，由员工自己另处寻找 6 个同事，进行所谓有 360 度反馈。具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效（2 分）
