1、“小护士”多品牌战略失败者不得不说的故事经理人 2005-2-5多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出路。 没有人愿意把自己的“孩子”卖掉，知名化妆品牌“小护士”的老东家深圳丽斯达日化公司前总裁的李志达也是。很多媒体用“小护士嫁入豪门”为标题来报道此事。事实上这个“女儿”再不会回来，剩下的只有 14 亿人民币的“礼金” 。自 1989 年创立以来，丽斯达一直是品牌大旗的高举者。它相继推出了“立得” 、 “邦氏”、 “古方” 、 “小护士” 、 “兰歌”五大品牌。 其中“小护士 ”凭借独特的“防晒”概念从1997 年开始就杀入护肤品的三甲，并且差一点将这一成
2、果维持到收购前。 “小护士”的所有者李志达一方面宣称“卖掉小护士和整个公司的长远规划有关，也与其人生计划有关” ，另一方面却告诉大家“不久会再回到日化界” 。这种自相矛盾的说法，与其说是“战略转移”不如说是“情非得以” 。2000 年的时候，如日中天的“小护士”对欧莱雅的收购提议嗤之以鼻，但从那以后它的市场份额再也没有上升过。和第一名“玉兰油”的差距已经从 2001 年的 2 倍落后到现在的 6 倍，即使是和“大宝”也不在同一个竞争级别上。同时更多国际品牌“雅芳” 、 “欧莱雅”在中国的迅猛发展，几乎让“小护士”看不到未来。卖掉可能是现在最佳的选择，越晚价钱越糟糕。在担忧“小护士“未来的同时，
3、我们更愿意关注丽斯达痛失长城的原因。多品牌陷阱几乎所有的日化企业都想学习“宝洁”和“欧莱雅”的多品牌策略。但事实上目前还没有人成功。1999 年，靠“小护士”站稳脚跟的丽斯达企图用新的品牌“兰歌”来进攻“大宝” 。而那时“大宝”已经成为中低档护肤的第一品牌，分销已经深入到县一级城市。“兰歌”品牌一方面定位于“专业护理” ，另一方面却是“低价” 。这种自相矛盾的做法让它在诞生之初就因“低利润”而缺乏足够的经费去推广产品。 “小护士”的成功是因为发现、培养并占据了防晒这个利基市场（Niche Market） 。而“ 兰歌”却是向市场的领先者发动全面的总攻，靠“小护士”的经验来推广“兰歌”结果可想而
4、知。据说当年丽斯达在“兰歌”项目上亏损一个亿，这等于“小护士”白卖一年。失败并不可怕，可怕的是加上前几个品牌的挫折，丽斯达几乎没有了推广新品牌的勇气。同样的故事并不是只有“丽斯达”一个人在上演。重庆奥妮的失败与其把“屎盆子”都扣到奥美身上，还不如说被自己的品牌扩张拌倒。从“奥妮皂角” 、 “首乌”到“百年润发” ，除了广告费越花越多，根本看不到任何品牌管理的痕迹。“目前的国内企业几乎都不具备多品牌运作的能力。 ”一位资深的跨国公司市场总监说到， “多品牌是方法，不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作
5、的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎不可能做到。 ”他的话让人想起了一手画“圆”一手画“方”的故事。无论是用“小护士”的经验去运作“兰歌” ，还是丝宝集团用“舒蕾”的人马去推广“风影”都不可能跳出原来的思路和圈子，新老品牌只能玩“翘翘板”的游戏。从消费者需求去创建新品牌，并用正确的组织架构去运作，才完成了工作的一半，更重要的作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比做自己的“孩子” 。这个比方并不恰当，因为“孩子”再不争气也无法抛弃。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必须坚决放弃。联合利华 2003 年将全球的 1600 个品牌减少到 400 个，但是利润却
6、上升了 22%。在多品牌之间用“完全计划”和“完全独立”的方法都是错误的。如何掌握“竞争”和“协调”之间的关系取决于消费者和市场环境。 “润研”的退场其实是因为当时把配方让给了更具攻击性的“飘柔首乌” 。中国乒乓球队的排兵布阵经常让人津津乐道，但前提是它有足够优秀的队员。其他国家的做法就是重点培养一两名选手。多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出路。“收购品牌”沼泽大家都用“微笑的欧莱雅”来形容收购者的得意。但三年后欧莱雅是否还能笑得起来，没人能打包票。 “美加净” 、 “蔓登琳” 、 “京华茶叶” 、 “熊猫” 、 “高富力” 、 “活力 28”等等，到
7、目前为止还没有任何国产品牌被成功改造。很多媒体认为跨国公司收购的目的就是为自己的品牌扫清道路。这种观点其实站不住脚。第一，跨国公司全球扩张其实就是一部品牌收购史。无论是宝洁、利华还是欧莱雅，超过半数的品牌是收购来的。在中国的不成功不代表他们收购的初衷不纯。第二，用收购的方法来肃清市场并不经济。用 1200 万买断“美加净”来给“庄臣”清场，50 年 1.4 亿让“熊猫”给“汰渍”让路，稍有经济常识的人都不会做这种傻事。欧莱雅如果花 14 亿买下“小护士”的厂房和品牌只是为了减少一个竞争对手的话，盖保罗可真要回家了。“收购品牌”双输的局面从来都不是大家的初衷。那为什么跨国公司的收购策略在中国就不
8、灵验呢？这远不是文化的水土不服那么简单。第一，首先需要了解“收购品牌” ，而不是经验主义。与白纸相比，其实已有笔画的纸张更难创作。收购企业往往没有充分了解原有品牌，就乱动手术。联合利华一度相信，通过自己的“国际化品牌包装能力” ，完全可以使1999 年收购的北方第一品牌“京华茶叶”更上一层楼。 它曾经非常希望提升“京华茶叶”在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的“立顿红茶”形成互补优势。为此，它在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，然后在超市“强档”推出。但实际上， “京华茶叶”在消费者心目中是家用茶叶，而家用茶叶一
9、般是散装茶。散装茶消费者通常是在茶店购买的。第二， “收购品牌”的改造同样需要一个漫长的过程。很多人都清楚品牌的创立是一个漫长的过程。但是他们对待“收购品牌”往往太急功近利，缺乏耐心。消费者对品牌的变化需要适应过程，往往改变原来印象会比塑造一个全新印象更费时费力。 “熊猫”洗衣粉一年内三次提价；“蔓登琳”收购后几乎看不到广告；“京华茶叶”撤掉促销人员，关掉北京厂。所有这些“反品牌”的举动，怎么能让“收购品牌”发展？即使“收购品牌”的失败可以靠自己的品牌来弥补，比如 2 块钱的“和路雪” ，细算收购的资金和时间成本， “如果开始都没想好就不要去收购” 。 “改造”是收购品牌的目标，但“稳定”和“
10、连续性”是“改造”的前提。第三，降低成本是运作“收购品牌”的关键。跨国公司的品牌运作建立在大规模、高预算的基础上。而“收购品牌”原来“低成本”所带来的“低价格”是它的竞争优势。即使被收购后这种低价形象还将保持很长一段时间。 “熊猫”洗衣粉收购后的规范管理和外籍经理的高额费用，它的提价也是不得以而为之。事实上，一开始继续利用原有的设备、生产和管理人员是聪明的做法。高露洁在收购“三笑” 、 “黑人”后，保持原有的生产和销售系统反而保住了他们各自的市场份额。“小护士”的品牌定位是“百姓”的“防晒专家” 。如果“欧莱雅”希望她短期内攻击“大宝 SOD 蜜”甚至“玉兰油”的低端产品线，并且还能有利润可得的话，她就是下一个“美加净” 。所不同的是，民营企业家李志达可能不会回购了。“短则三个月，长则一年，这些原小护士的人将体面出局。 ” 欧莱雅的大众化妆品部已经接到密令，开始组建新的小护士营销团队。怕就怕出局的不仅仅是“小护士”的人。
